國際時裝周是山東紡織服裝業(yè)全面轉(zhuǎn)型升級的開篇，山東紡織服裝業(yè)要脫離傳統(tǒng)的靠廉價勞動力批量貼牌加工的規(guī)模化廠房生產(chǎn)模式、粗放式管理模式，向著新實業(yè)的模式過渡，技術(shù)和管理上要創(chuàng)新提升，供應(yīng)鏈上也要實現(xiàn)快速、有效地整合。

韓都衣舍：6年打磨“產(chǎn)品小組”

2014年“雙11”大戰(zhàn)，天貓女裝類全國銷售冠軍被韓都衣舍摘得，一天賣了2.79億元。這一業(yè)績在上線天貓的眾多女裝品牌中占有壓倒性優(yōu)勢。

在韓都衣舍創(chuàng)始人趙迎光看來，“雙11”的這場漂亮仗，恰恰驗證韓都衣舍打磨6年創(chuàng)立的“以產(chǎn)品小組制為核心的單品全程運(yùn)營體系”通過了市場檢驗。

2006年，韓都衣舍從做代購的淘寶小賣家起步。2012年和2013年，韓都衣舍連續(xù)兩年蟬聯(lián)淘寶、天貓、京東、唯品會等電商平臺女裝銷售第一名。2013年，韓都衣舍銷售額達(dá)10億元，是2008年的30多倍，年均增長率500%以上，“韓都衣舍”的案例甚至被小米公司口碑營銷內(nèi)部手冊收藏。

這種“風(fēng)一樣”的成長速度，傳統(tǒng)服裝企業(yè)難以望其項背，秘訣就在于電商企業(yè)的商業(yè)模式。趙迎光說，從2008年到2012年這4年，韓都衣舍只做了一件事，就是轉(zhuǎn)型開創(chuàng)產(chǎn)品小組制，打磨團(tuán)隊和商業(yè)模式。

韓都衣舍的組織構(gòu)架不像傳統(tǒng)服裝企業(yè)那樣，設(shè)計、運(yùn)營、銷售等環(huán)節(jié)按部門操作，而是把員工按每2到3個人組成產(chǎn)品小組。3個人中組長負(fù)責(zé)設(shè)計和研發(fā)，一人負(fù)責(zé)制作視覺呈現(xiàn)部分，另一人負(fù)責(zé)庫存管理。這樣，三人小組全權(quán)負(fù)責(zé)某一款產(chǎn)品的設(shè)計、營銷、庫存管理等個性化的非標(biāo)準(zhǔn)化環(huán)節(jié)。每個相當(dāng)于獨立淘寶賣家的產(chǎn)品小組都是獨立核算、自負(fù)盈虧，連新商標(biāo)注冊也是以產(chǎn)品小組為主導(dǎo)。小組長給小組成員“發(fā)工資”，收入和銷售業(yè)績掛鉤，也因為可以高效率運(yùn)作，目前小組規(guī)模基本穩(wěn)定在3人組合。

這樣的產(chǎn)品小組，目前在韓都衣舍有267個。至于生產(chǎn)、物流、客服由標(biāo)準(zhǔn)化的業(yè)務(wù)部門負(fù)責(zé)。產(chǎn)品小組模式最大的好處是解決庫存積壓問題、提高運(yùn)營效率。因為產(chǎn)品小組制可以靈活實現(xiàn)多款少量、以銷定產(chǎn)，這也適應(yīng)了電商平臺對服裝款式多、產(chǎn)品更新快的要求。目前韓都衣舍每天上線近百款新品，每年累計上線2萬多款服裝產(chǎn)品，在傳統(tǒng)服裝企業(yè)達(dá)到60%-70%售罄率的情況下，韓都衣舍產(chǎn)品當(dāng)季售罄率達(dá)到95%，基本沒有庫存積壓。

要保持住產(chǎn)品小組制的核心競爭力，避免“成長很快死得也很快”，必須要建立起一個龐大的柔性供應(yīng)鏈體系，這也是那些后來者及模仿者短時間內(nèi)難以超越韓都衣舍的關(guān)鍵所在。

“互聯(lián)網(wǎng)上大家的營銷手段可能差不多，但其實最考驗的是供應(yīng)鏈。”趙迎光說，經(jīng)過6個年頭磨合，韓都衣舍小組制模式要求的以銷定產(chǎn)、多款少量、快速返單要求已經(jīng)可以通過生產(chǎn)外包來實現(xiàn)，韓都衣舍在國內(nèi)建立了覆蓋面料、輔料和加工的供應(yīng)鏈體系，與省內(nèi)外260多家服裝供應(yīng)商合作，能夠快速、靈活地適應(yīng)市場需求，把控產(chǎn)品品質(zhì)，并保證在下單后能快速投產(chǎn)。

產(chǎn)品小組制把韓都衣舍帶入“工業(yè)4.0時代”。下一步韓都衣舍的目標(biāo)是打造品牌，成為大眾化全民快時尚的“品牌孵化器”。按照互聯(lián)網(wǎng)的邏輯細(xì)分用戶群，針對不同人群適配的風(fēng)格、口味來培育更多的細(xì)分品牌。

從韓都衣舍商標(biāo)注冊的速度，我們也能看出其打造品牌的雄心。現(xiàn)在，韓都衣舍每個月都會申請注冊8個左右新商標(biāo)，僅借華典商標(biāo)事務(wù)所一家事務(wù)所就注冊了500多個商標(biāo)，知識產(chǎn)權(quán)申請超過了1000件。

紅領(lǐng)模式：大數(shù)據(jù)驅(qū)動“活的工廠”

這兩年中國服裝行業(yè)流傳的一個判斷稱，各企業(yè)所有的庫存加起來足夠在市面上賣3年，但紅領(lǐng)卻實現(xiàn)了零庫存。紅領(lǐng)的生產(chǎn)車間掛著的每一件西服，都是已經(jīng)銷售出去的產(chǎn)品，是可以計算的利潤。

在這家擁有3000人的工廠，一款一件不重樣兒的定制西裝每天能生產(chǎn)1200套。這些定制西裝貢獻(xiàn)了紅領(lǐng)60%的產(chǎn)能，九成供應(yīng)美國和歐洲市場。

美國客人David通過美國經(jīng)銷商預(yù)訂了一件西裝禮服。量體師當(dāng)天上門量體，用了5分鐘采集了David的總肩寬、中腰位、上臂圍等19個部位的數(shù)據(jù)。David對面料花型、色系、胸口袋等10多項款式做出選擇，并預(yù)訂自己喜歡的里料、刺繡等細(xì)節(jié)后就可完成下單。這些定制數(shù)據(jù)和要求在下單那一刻進(jìn)入紅領(lǐng)的訂單平臺。

在紅領(lǐng)的生產(chǎn)車間，每個工位前都有一臺電腦識別終端。David的數(shù)據(jù)通過紅領(lǐng)的自動制版系統(tǒng)，完成了自動計算和版型匹配。

負(fù)責(zé)生產(chǎn)過程第一個流程的工人實時觀測訂單的變化，核對每個訂單中的50多個定制細(xì)節(jié)，隨后把David對于面料、刺繡、扣子數(shù)量、扣眼顏色、線號等要求分別感應(yīng)錄入到一張電子標(biāo)簽上。

紅領(lǐng)的數(shù)據(jù)系統(tǒng)在完成版型匹配后，將信息傳輸?shù)讲剂喜块T，根據(jù)面料的長寬比例，計算出最節(jié)約面料的剪裁方法。然后工人根據(jù)終端上顯示的David對面料的需求，只需要把David預(yù)訂的面料放在裁床上點擊確認(rèn)，機(jī)器裁床完成自動裁剪。剪裁完畢后，工人把已經(jīng)裁剪好的面料和內(nèi)襯夾在車間上方的吊掛上，附著客戶信息的電子標(biāo)簽也和這些面料掛在一起。

隨后，David的衣料開始在400道大小不同的工序間自動流轉(zhuǎn)。每位工人在接到衣服前先掃描各自佩戴的電子標(biāo)簽，并根據(jù)終端上顯示出口袋、袖邊、刺繡等的工藝標(biāo)準(zhǔn)和數(shù)據(jù)做不同處理。最終所有完成制作的西裝會經(jīng)過25個環(huán)節(jié)質(zhì)檢，查驗制作是否符合顧客的細(xì)節(jié)要求。

最后，David的西裝通過UPS空中航運(yùn)，在他下單7天后送到他手中。

紅領(lǐng)龐大的數(shù)據(jù)系統(tǒng)已經(jīng)將款式和設(shè)計等最終都?xì)w結(jié)為1和0的組合，可以滿足超過上億種以上款式和設(shè)計的組合。因此，即便David不愿意在選擇上花太多時間，紅領(lǐng)的系統(tǒng)還可以做到對物料數(shù)據(jù)整合管理，對里料、縫線、袖口等完成自動搭配。整個定制的生產(chǎn)流程包含著與制版系統(tǒng)類似的20多個子系統(tǒng)，全部以數(shù)據(jù)來驅(qū)動運(yùn)營。

而從著手研究、打造這套以大數(shù)據(jù)驅(qū)動的信息化流程定制系統(tǒng)，到最終實現(xiàn)這一切，紅領(lǐng)董事長張代理花了整整10年時間。

山東如意：跟著“如意紡”跨越國際化

“企業(yè)是創(chuàng)新的主體，掌握了一流技術(shù)，傳統(tǒng)產(chǎn)業(yè)也可以變?yōu)槌�陽產(chǎn)業(yè)。”這是2013年11月，習(xí)近平視察如意集團(tuán)時說的一番話。

事實上，正是如意掌握了一項具有自主知識產(chǎn)權(quán)的“如意紡”技術(shù)，才使它從原料、成衣供應(yīng)商的角色，最終走向創(chuàng)建自主品牌，延展“微笑曲線”設(shè)計研發(fā)和市場銷售的兩端。

“如意紡”的學(xué)名為“高效短流程嵌入式復(fù)合紡紗技術(shù)”，可以把一克重的羊毛拉細(xì)拉長到500米。這項獲得過國家科技進(jìn)步一等獎的技術(shù)，不僅僅是把羊毛拉細(xì)拉長這么簡單。更關(guān)鍵的在于它大大拓寬了產(chǎn)品適用范圍和利潤空間，原來不能紡或不好紡的5-9毫米各種短纖維材料“下腳料”，甚至如羽絨、木棉纖維、楊花、蒲公英等都能用來紡紗織布，而且比以前紡得更精、織得更細(xì)。更神奇的是，毛、棉、麻、化纖等各種纖維可以任意組合，從而創(chuàng)造出多元化、多功能的產(chǎn)品。

這項技術(shù)在研發(fā)時，每一道工藝都需要突破，這就帶動了如意在紡織裝備上的突破。經(jīng)過升級改造，如今“如意紡”已經(jīng)實現(xiàn)規(guī)模化生產(chǎn)。在歐洲，法國警服、西班牙航空服、西班牙軍服、西班牙百貨零售服裝、歐洲不少頂級奢侈品牌包括阿瑪尼、杰尼亞等，都選用了如意的面料。

山東如意一躍成為全球知名的創(chuàng)新性技術(shù)紡織企業(yè)，在國際上使得中國制造有了與歐美、日本等高檔面料一爭高下的能力，這讓人很難想象，這家企業(yè)的前身是1972年建廠的山東濟(jì)寧毛紡織廠。

自主品牌的缺失，始終是國內(nèi)紡織企業(yè)的短板。2010年7月，如意集團(tuán)收購了日本第一大服裝品牌運(yùn)營商瑞納株式會社，短時間內(nèi)以低成本獲得了品牌資源、人才資源等高質(zhì)量資產(chǎn)。

2011年如意集團(tuán)注資收購了擁有百年歷史的澳大利亞羅倫多牧場，使羊毛服裝產(chǎn)業(yè)有了自己的原料供應(yīng)基地。

同年，如意依托“如意紡”，與意大利、德國企業(yè)合作，創(chuàng)立了“皇家如意”品牌，使得中國服裝品牌進(jìn)駐世界時裝最高殿堂。

隨后，如意集團(tuán)先后與伊藤忠商事實現(xiàn)資本合作，與韓國三星物產(chǎn)集團(tuán)合資擴(kuò)大生產(chǎn)能力，收購意大利、德國、英國面料整理及服裝加工廠，實現(xiàn)了對從源頭到銷售終端每個環(huán)節(jié)的有效控制。

2014年11月13日，在巴黎塞納河畔，“皇家如意”攜手中國著名服裝設(shè)計師計文波舉行了高級成衣發(fā)布會，向世界詮釋了東方美學(xué)和中華文化的獨特魅力。山東如意終于走出了從全球頂尖面料企業(yè)向自主品牌服裝延伸，和國際頂級品牌一較高下的這一步。


 

解讀韓都衣舍的商業(yè)模式

扎根于線上的服裝品牌韓都衣舍由趙迎光在2008年創(chuàng)立，成長速度驚人：初創(chuàng)時年銷售額300萬元，團(tuán)隊40人;2014年，兩個數(shù)字已分別增至15億元，2600人。韓都衣舍高速成長背后的核心支撐力量是公司花數(shù)年時間摸索出的“以小組制為核心的單品全程運(yùn)營體系”。　　 

多品牌：突破天花板的必選項

一個線上服裝品牌要做到百億元，究竟需要多少子品牌?四五個還是四五十個?趙迎光的判斷是后者。

“打造時尚品牌孵化平臺”的提法由趙迎光在2014年正式對外宣布，但深層的基本戰(zhàn)略——韓都衣舍要走多品牌經(jīng)營的道路，早已深植于他的心中。

趙迎光在山東大學(xué)韓語系畢業(yè)后被公司派到韓國工作，1998年起多次與韓國知名服裝企業(yè)衣戀集團(tuán)打交道。“當(dāng)時衣戀集團(tuán)內(nèi)部，包括尚未成形的創(chuàng)業(yè)品牌在內(nèi)，已有大大小小的品牌將近100個，而且運(yùn)營得不錯。”

多次交流后趙迎光得出結(jié)論：一個服裝企業(yè)要做到較大規(guī)模并保持持續(xù)增長，多品牌是必經(jīng)之路，畢竟一個品牌不可能占據(jù)所有的人群定位。2007年趙迎光回國創(chuàng)業(yè)，一口氣注冊了20多個商標(biāo)，為日后的多品牌發(fā)展早早做起儲備。

多品牌戰(zhàn)略之下，亦有不同的打法。回國后，趙迎光經(jīng)歷了國內(nèi)服裝電商的兩次大討論。一是互聯(lián)網(wǎng)上能不能出品牌?這一爭論伴隨2008年淘寶商城成立并大力扶植“淘品牌”而漸漸平息。二是一個互聯(lián)網(wǎng)服裝品牌的天花板有多高?業(yè)內(nèi)的共識是：由于存在極多個性化定位，單一線上品牌要做到百億元幾乎不可能，其天花板遠(yuǎn)遠(yuǎn)低于線下，因而品牌的數(shù)量會大幅增加。

但關(guān)于多品牌的具體實現(xiàn)道路，則有不同看法：一是每做一個子品牌都五臟俱全、相對獨立，除資金外關(guān)聯(lián)度極低;二是各子品牌共用底層的基礎(chǔ)服務(wù)，獨立性有限，只在產(chǎn)品端和營銷端相互區(qū)隔，規(guī)模相對較小，以韓都衣舍為代表。

兩種思路的背后是對一個問題的不同回答：一個線上服裝品牌要做到百億元，究竟需要多少子品牌?四五個還是四五十個?趙迎光的判斷是后者。“2014年，整個互聯(lián)網(wǎng)市場正在由增量市場逐漸轉(zhuǎn)變成存量市場，尤其是在成熟度較高的服裝行業(yè)，幾個大品牌的增速已明顯放緩，這意味著天花板已觸手可及。從女裝看大概是10億元。”

戰(zhàn)略既定，仍需從內(nèi)功練起。最初幾年，趙迎光極少提及多品牌之事，只帶領(lǐng)團(tuán)隊埋頭耕耘主品牌韓都衣舍。2011年，韓都衣舍的銷售額在盈利的前提下做到近3億元，以小組制為核心的單品全程運(yùn)營體系也日益完善。　　 

小組制：企業(yè)發(fā)動機(jī)

能動性極強(qiáng)的小組就像一個個強(qiáng)力運(yùn)轉(zhuǎn)的發(fā)動機(jī)，支撐著韓都衣舍的高速成長，同時也為其平臺化發(fā)展做好了準(zhǔn)備。

從時尚品牌企業(yè)到平臺型企業(yè)，轉(zhuǎn)型看似不小，但韓都衣舍進(jìn)行得并不十分費(fèi)力，這必須歸功于其在前幾年練就的內(nèi)功：以小組制為核心的單品全程運(yùn)營體系的建立。

簡單說，該體系是將服裝企業(yè)傳統(tǒng)的設(shè)計部門、視覺部門、采購部門、銷售部門等統(tǒng)統(tǒng)打散拆分，其中產(chǎn)品設(shè)計、導(dǎo)購頁面制作與貨品管理三個非標(biāo)準(zhǔn)環(huán)節(jié)交由產(chǎn)品小組負(fù)責(zé)，每個小組一般由設(shè)計師、頁面制作專員和貨品管理專員3個人組成;供應(yīng)鏈、IT、倉儲、客服等可以標(biāo)準(zhǔn)化的服務(wù)則統(tǒng)一由公司提供。

該體系的本質(zhì)是將運(yùn)營組織最小化，在此基礎(chǔ)上實現(xiàn)“責(zé)、權(quán)、利”的相對統(tǒng)一：在“責(zé)”上，根據(jù)所獲資源，每個小組都有明確的銷售額、毛利以及庫存周轉(zhuǎn)率的要求;在“權(quán)”上，開發(fā)哪些款式、每款幾個碼、如何定價、庫存深度多少、是否參加打折等都由小組說了算，幾乎擁有一個網(wǎng)店老板的所有權(quán)力;在“利”上，用銷售額減去相關(guān)費(fèi)用，再乘以毛利率、提成系數(shù)與庫存周轉(zhuǎn)系數(shù)，就是小組獎金。

如此，每款產(chǎn)品都有3位“媽媽”悉心照顧，對市場反饋極其敏感，產(chǎn)品動銷比高，庫存周轉(zhuǎn)快。更重要的是，該體系支持針對每一款商品實現(xiàn)精細(xì)化運(yùn)營，最終實現(xiàn)單品結(jié)算，使做1款產(chǎn)品與做1000款產(chǎn)品別無二致。這樣，能動性極強(qiáng)的小組就像一個個強(qiáng)力運(yùn)轉(zhuǎn)的發(fā)動機(jī)，支撐著韓都衣舍的高速成長，同時也為其平臺化發(fā)展做好了準(zhǔn)備，因為“一旦在最小的業(yè)務(wù)單元上實現(xiàn)了責(zé)權(quán)利的統(tǒng)一，企業(yè)就變成了公共服務(wù)平臺”。

　提高試錯“投入產(chǎn)出比”

小組制得以建立的關(guān)鍵是互聯(lián)網(wǎng)提供了低成本、快速試錯的可能性。對于線下品牌來說，將一個決策傳導(dǎo)到成百上千家門店不僅速度慢，萬一有誤成本也更高;但在線上可以根據(jù)數(shù)據(jù)反饋迅速更改決策，且無地域限制，效率更高，成本更低。

建立小組制后，更是可以將試錯的機(jī)會和成本進(jìn)行分散。原本只有老板才敢承擔(dān)的1個億的試錯成本，分散到200個小組長身上每人只有50萬元，不僅更加“賠得起”，還能換回一線員工的成長。　　 

培養(yǎng)未來經(jīng)營人才

趙迎光承認(rèn)，傳統(tǒng)部門制在多數(shù)情況下更有效率，因其分工明確、專業(yè)度高，部門長的決策影響所有人的執(zhí)行，切換到小組制會暫時經(jīng)歷一個效率由高到低的階段。但拆成小組后，每個小組長都會變成部門長，其決策直接影響業(yè)績，從而必須考慮經(jīng)營決策乃至戰(zhàn)略問題，結(jié)果是培養(yǎng)了一大批具有經(jīng)營思維的“小老板”，進(jìn)而為多品牌發(fā)展和平臺擴(kuò)張做了重要的人才儲備。　　 

創(chuàng)新的“永動機(jī)”

隨著企業(yè)的規(guī)模越來越大，創(chuàng)新需要沖破的阻力也會越來越大，往往是老板整天喊創(chuàng)新，底下的人卻都在“守江山”，公司的“發(fā)動機(jī)”在老板一個人身上。實行小組制相當(dāng)于在企業(yè)內(nèi)部設(shè)置了無數(shù)個發(fā)動機(jī)。

韓都衣舍每天都會對所有小組的銷售額進(jìn)行排名，并通過鼓勵自由組合，實現(xiàn)新陳代謝。數(shù)百個小組始終爭相往上走，必然會推動企業(yè)在供應(yīng)鏈等各方面的能力不斷提升，成為企業(yè)創(chuàng)新的“永動機(jī)”。　　 

　倒逼公共服務(wù)優(yōu)化

產(chǎn)品小組的動力源自最小自主經(jīng)營體的設(shè)計，公共服務(wù)部門的動力則主要來自小組的壓力。趙迎光認(rèn)為，提高公共服務(wù)部門的積極性要充分考慮兩種心態(tài)：一是趨利，公司根據(jù)業(yè)績進(jìn)行適當(dāng)獎勵，但難以長期持續(xù);一是避害，即來自產(chǎn)品小組的督促、投訴。促使小組給公共部門施加壓力是制度設(shè)計的重點。

“一個組不超過3個人、獨立核算、允許自由組合等很多設(shè)計都源自這一考慮。你不給公共部門壓力，你的收入、你的小組排名、人員穩(wěn)定性都會受到影響。”趙迎光說，“比如人資部門招的人培訓(xùn)后進(jìn)入小組，待了兩三個月就走了，小組長就會表示不滿，要求人資部門解釋。因為小組一共3個人，現(xiàn)實利益直接受到影響。但如果發(fā)生在一個一二十人的部門，部門主管也許就不會太在意。”

200多個小組每時每刻都在給公共部門施加壓力，促使其服務(wù)日益優(yōu)化，整個平臺的基礎(chǔ)也日益牢固。目前，韓都衣舍內(nèi)部的小組已有260多個，并由最初的野蠻生長轉(zhuǎn)向正規(guī)軍，每3~5個小組編成一個大組，每3~5個大組構(gòu)成一個產(chǎn)品部，使其在充分競爭的同時，又可以更好地顧及整體利益。

“未來哪個企業(yè)能培養(yǎng)出更多能夠凝聚粉絲的人格化品牌的掌舵人，哪個企業(yè)就會擁有強(qiáng)大的競爭力。”

平臺搭建完成后，下一步就是挑選合適的子品牌在上面生長。趙迎光說選擇標(biāo)準(zhǔn)很簡單：品牌要有靈魂人物存在。

“線上品牌未來的趨勢是越來越重視人格化營銷，而靈魂人物就是有能力把一類人變成品牌粉絲的人。未來哪個企業(yè)能培養(yǎng)出更多能夠凝聚粉絲的人格化品牌的掌舵人，哪個企業(yè)就會擁有強(qiáng)大的競爭力。”

目前韓都衣舍平臺上的子品牌有兩類來源：一是內(nèi)部自然孵化，如AMH、米妮·哈魯、范奎恩、白鹿語等;二是外部收購控股，如素縷、迪葵納。前者大多是沿襲了韓都衣舍傳統(tǒng)做法的買手制品牌，熟悉小組制，成長相對順利。

相比之下，后者多為設(shè)計師品牌，且是從外部加入，適應(yīng)小組制、融入大平臺需要的過程更長，它們能否順利成長更加考驗小組制的適用性和平臺的包容性，為此韓都衣舍逐步摸索完善各方面機(jī)制，以使平臺更好地支撐子品牌的發(fā)展。　 

戰(zhàn)略轉(zhuǎn)向扶持新品牌

在2014年明確做品牌孵化平臺之前，韓都衣舍秉持的都是“抓大放小”戰(zhàn)略，并未對子品牌投入太多精力。趙迎光承認(rèn)，這尤其不利于外部子品牌的成長：“第一個加入的外部子品牌素縷開始發(fā)展得比較痛苦，確實跟我們的戰(zhàn)略有關(guān)。如果你不明確告訴公共部門扶植小品牌，它們肯定會更加重視大品牌，畢竟大品牌投入產(chǎn)出比高、對公司的現(xiàn)實貢獻(xiàn)也大。”

從2014年開始，韓都衣舍將戰(zhàn)略從“抓大放小”調(diào)整為“抓小放大”，更加重視對新品牌的扶植。2014年上半年，韓都衣舍在總經(jīng)理辦公室下面設(shè)立品牌規(guī)劃組，專門為銷售額在1000萬元以下的小品牌服務(wù)，為其提供包括前期市場調(diào)研、商標(biāo)申請、知識產(chǎn)權(quán)保護(hù)等在內(nèi)的各種支持。

此后，公司又成立了以小品牌負(fù)責(zé)人為主要成員的“掌門大會”，每月至少召開一次，子品牌負(fù)責(zé)人輪流做值班主席，會上可提出各種訴求，平日有任何問題也可向擔(dān)任大會秘書長的總經(jīng)辦主任隨時反映。每周的經(jīng)理會也開始讓小品牌先發(fā)言，限制大品牌的發(fā)言時間。　　 

　派駐“老人”加速磨合

對于加入平臺的外部子品牌創(chuàng)始人來說，他們只需專心做設(shè)計、營銷，基礎(chǔ)服務(wù)由平臺提供，但由于人頭不熟等原因，最初溝通往往不夠順暢。

針對這一問題，韓都衣舍在新品牌進(jìn)入之初，都會派對企業(yè)了解深并有一定影響力的“老人”進(jìn)駐，幫助新品牌迅速與平臺的各個公共資源端口對接。此外，外來設(shè)計師品牌以往采用的往往是分專業(yè)部門的傳統(tǒng)模式，在轉(zhuǎn)換成小組制的過程中會遇到許多具體問題，有經(jīng)驗的“老人”也可為其出謀劃策。　　 

　“戰(zhàn)略虧損期”

與正常的成長過程相比，平臺上的子品牌一開始享受的公共服務(wù)無疑是高標(biāo)準(zhǔn)的，這也正是韓都衣舍搭建平臺的目的之一。

趙迎光曾說，一個品牌在發(fā)展之初往往沒有能力整合和驅(qū)動大規(guī)模的供應(yīng)鏈，只能找最小最差的工廠服務(wù)，從而導(dǎo)致“調(diào)性上的小而美”和“品質(zhì)上的小而丑”。加入平臺就可以利用公司強(qiáng)大的供應(yīng)鏈等各項成熟服務(wù)，做到表里如一的小而美。

高成本的基礎(chǔ)服務(wù)必然影響子品牌的收益核算，韓都衣舍將之視作戰(zhàn)略投資，為此專門為新品牌設(shè)置了戰(zhàn)略虧損期。按照為子品牌制定的“三年計劃”，第一年允許虧損10%，第二年實現(xiàn)收支平衡，第三年開始盈利，在這個基本框架之下，再根據(jù)具體情況進(jìn)行調(diào)整。