集團管控智慧與實務
 
 

一、課程概要
伴隨著改革開放、經(jīng)濟結構調(diào)整以及全球化發(fā)展，一大批中國企業(yè)集團應運而生。由于集團企業(yè)的層級多、規(guī)模大，并且往往是跨地域、多元化發(fā)展，需要通過對下屬業(yè)務單位的戰(zhàn)略整合創(chuàng)造協(xié)同效應，發(fā)揮集團企業(yè)在規(guī)模、資源、市場、技術、人才和品牌等方面的優(yōu)勢，實現(xiàn)做大做強的目標。而現(xiàn)實的問題是我國大型企業(yè)集團一般是“大而不強，集而不團”，在運營過程中普遍存在效率低下，資源利用率不高，往往面臨著“一管就死，一松就亂” 的兩難境地，沒有足夠的影響力，沒有自己的核心競爭力，必須盡快完成從“機會導向”到“戰(zhàn)略導向”，從“資源整合”到“能力培養(yǎng)”，從“巧妙運作”到“系統(tǒng)管理”的轉(zhuǎn)型升級。但是，我國集團企業(yè)的規(guī)模越來越大，所擔負的社會責任也越來越重，已經(jīng)承擔不起試錯成本。必須找到真正激發(fā)集團企業(yè)健康、持續(xù)發(fā)展的力量，中國集團企業(yè)才能真正揚帆遠航，馳騁于國際舞臺。
本課程基于對企業(yè)集團發(fā)展中存在的困惑的深度剖析，結合國內(nèi)外典型、有代表性的案例，深入淺出的講授集團管控體系框架、建設路徑、體系運作等，從治理、控制、宏觀管理等三個視角給出解決問題的根本方法，并對必要管控、必然管控和或然管控的職能管控實務進行深度解析，對集團管控轉(zhuǎn)型中存在的問題提出了可操作性的解決方案，從而開拓管理者視野和思維模式，有效幫助集團企業(yè)對管理進行系統(tǒng)的梳理，有效引導企業(yè)由規(guī)模增長到價值增長的轉(zhuǎn)變。本課程能夠幫助企業(yè)實現(xiàn)各業(yè)務單位與集團的戰(zhàn)略方向協(xié)調(diào)一致，全面提升企業(yè)集團管理水平，強化企業(yè)集團經(jīng)營過程中的風險防范能力，增強企業(yè)集團的整體競爭力，從而促進企業(yè)集團整體發(fā)展戰(zhàn)略目標的實現(xiàn)。
二、培訓對象
企業(yè)集團董事長、總經(jīng)理、副總經(jīng)理、總監(jiān)；獨立事業(yè)部及分/子公司經(jīng)營者；總部部門負責人。
三、培訓課時
2天（12課時）
四、培訓收益
1.通過深入淺出的咨詢式培訓，使集團型企業(yè)決策層、總部職能部門及分子公司經(jīng)營層系統(tǒng)了解集團管控模式設計、價值型總部建設、集團職能管控體系建設的精髓和要點，以及分子公司集整型管控平臺功能定位、子公司經(jīng)營者繼任管理和激勵的方法與經(jīng)驗。
2.提高學員對企業(yè)集團管控體系的認識，并能結合學員企業(yè)實際，診斷和分析企業(yè)集團管控方面存在的不足與缺陷； 
3.引導學員建立有效的集團管控方法和手段，從而幫助學員企業(yè)建立符合自身實際的有效的企業(yè)集團管控體系。
五、課程授課方式選擇建議：
v  本實訓課程，作為企業(yè)內(nèi)訓課，企業(yè)可以按照自己企業(yè)的集團管理現(xiàn)狀選擇其中的模塊單獨授課，老師在本課綱的基礎上，結合企業(yè)要求定制課程時間及針對性課程內(nèi)容
六、課程大綱
第一單元：集團管控概述
1.   集團與集團化運作的概念
2.   集團的特征
3.   集團化運作的優(yōu)點和缺點
4.   集團化運作的常見問題
5.   傳統(tǒng)的集團管控方式
6.   集團管控的目標和內(nèi)涵
第二單元：集團管控體系建設
1.   集團管控模式的類型劃分
2.   集團管控模式選擇的影響因素
3.   集團管控體系建設總體框架
4.   集團多層次治理模式設計
5.   集團必要、必然與或然的控制體系設計
6.   集團宏觀管理模式設計
第三單元：集團公司治理結構設計
1.   集團治理與公司治理的異同之處
2.   集團治理的權力機構
3.   集團治理的路徑及決策程序
4.   集團公司黨委參與公司治理的內(nèi)容和方式
5.   母公司對外派人員的管理
6.   母公司對子公司的激勵與約束
第四單元：集團組織架構設計
1.   集團組織架構的基本類型
2.   母公司與子公司的功能定位
3.   集團組織結構設計的思路和原則
4.   集團組織結構設計的步驟
5.   母子公司的管理界面劃分
6.   集團總部的部門職能和崗位設置
第五單元：集團核心管控子體系之一：戰(zhàn)略管控
1.   集團戰(zhàn)略管控的常見問題
2.   集團戰(zhàn)略管控的體系框架
3.   集團戰(zhàn)略管控的組織保障
4.   集團做到大而強的戰(zhàn)略路徑
5.   集團戰(zhàn)略管控要項之戰(zhàn)略規(guī)劃
6.   集團戰(zhàn)略管控要項之戰(zhàn)略地圖
7.   集團戰(zhàn)略管控要項之經(jīng)營計劃管理
8.   集團戰(zhàn)略管控要項之戰(zhàn)略績效管理
第六單元：集團核心管控制子體系之二：人力資源管控
1.   集團人力資源管控面臨的挑戰(zhàn)
2.   集團人力資源管控的體系框架
3.   集團人力資源管控的組織保障
4.   集團人力資源管控要項之人力資源規(guī)劃
5.   集團人力資源管控要項之領導梯隊與繼任管理
6.   集團人力資源管控要項之戰(zhàn)略性業(yè)績梯隊
7.   集團人力資源管控要項之公平化薪酬管理
8.   集團人力資源管控要項之戰(zhàn)略性培訓體系
第七單元：集團核心管控子體系之三：財務管控
1.   集團財務管控發(fā)展的新趨勢
2.   集團財務管控的體系框架
3.   集團財務管控的六大特征和七大要素
4.   集團財務管控要項之財務戰(zhàn)略
5.   集團財務管控要項之預算控制
6.   集團財務管控要項之資金控制
7.   集團財務管控要項之投資控制
8.   集團財務管控要項之籌資控制
9.   集團財務管控要項之成本管理
第八單元：其他集團管控子體系
1.   集團文化管控子體系
2.   集團營銷管控子體系
3.   集團研發(fā)管控子體系
4.   集團供應鏈管控子體系
5.   集團品牌管控子體系
6.   集團信息管控子體系
7.   集團資產(chǎn)管控子體系
8.   集團審計管控子體系
注：本單元將根據(jù)授課時間與學員需求選講
第九單元：集團管控轉(zhuǎn)型實務
1.   集團管控轉(zhuǎn)型中的常見問題
2.   集團母公司管理方式轉(zhuǎn)型
3.   集團子公司的改造
4.   “六位一體”的集團管控體系設計
5.   集團管控轉(zhuǎn)型的變革管理方法
6.   集團管控對管理者的挑戰(zhàn)與轉(zhuǎn)型