海爾合并了18家虧損企業(yè)，從只有冰箱產(chǎn)品發(fā)展到多元化，包括洗衣機、空調(diào)、熱水器等。當(dāng)時，公眾輿論稱“海爾走上了不規(guī)則的道路”，行業(yè)也認(rèn)為企業(yè)應(yīng)該專業(yè)化，而不是“百貨公司”，海爾認(rèn)為“東方明亮，西方明亮”，海爾冰箱第一，在管理、企業(yè)文化中有移植模式。此外，無論是專業(yè)化還是多樣化，本質(zhì)都在于是否有高質(zhì)量的產(chǎn)品和服務(wù)行業(yè)和系統(tǒng)。根據(jù)上述想法，海爾首先宣傳的是企業(yè)文化和管理模式，而不是投資金額和利潤政策。從這個角度來看，暫時的賬面損益不在他們的視野中，企業(yè)的長期價值是他們的立足點。在合并過程中，海爾始終把管理和文化放在核心位置。用張瑞敏的話說，活魚不能吃，死魚不能吃，然后吃休克魚，即硬件好但管理不善、企業(yè)文化脆弱的企業(yè)，利用海爾的企業(yè)文化和管理經(jīng)驗激活這些休克魚。

企業(yè)走訪海爾，深入了解海爾對工業(yè)自動化、信息化和COSMOPlat工業(yè)互聯(lián)網(wǎng)平臺的探索。

通過參觀基于COSMOPlat的海爾互聯(lián)網(wǎng)工廠，對工業(yè)互聯(lián)網(wǎng)在幫助企業(yè)轉(zhuǎn)型升級的實施路徑進行了一系列討論，海爾人單合一管理模式在制造業(yè)的實施和應(yīng)用。

海爾人有一個共同的特點，即高度的自主性和自我驅(qū)動。

根據(jù)實際情況，自主決策，自主經(jīng)營。

在萬江歸海的全員制造商制度和人單合一創(chuàng)新管理模式的賦能下，在自組織、自驅(qū)動、自增值、自進化理念的驅(qū)動下，小微制造商就像海爾生態(tài)系統(tǒng)中充滿活力的每一個細(xì)胞，為海爾養(yǎng)育他們的沃土反饋活力。

不斷激發(fā)人價值最大化，努力實現(xiàn)多贏局面的人單合一模式，是參考范式。