5月19日20日，中電十四所分別走進IMB中國創新中心和愛立信亞太總部學習研發與創新管理。   
       中國電子科技集團公司第十四研究所，建于1949年，是我國電子系統工程領域中規模最大的綜合性高科技研發基地。所內設有國家級重點實驗室、軌道交通信號工程技術研究中心、碩士培養點、博士后科研工作站，擁有一流研發設施和制造加工手段，從事專業和開發產品覆蓋了微波、通信、計算機信息系統等數十個技術領域。在系統集成等十多個技術領域處于國內領先地位，其中部分已達到國際先進水平。 



【IBM如何跨界制定HR戰略.標桿學習價值】
歡迎進入智慧的十年
我們曾于去年提出“智慧的地球”宏偉戰略。隨后，50多個國家的企業和組織加入這一進程，用1200多項激動人心的案例向世界證明，智慧的系統可以成功應用于交通、制造、能源、城市建設等各個領域，“智慧的地球”愿景不但切實可行，而且前景廣闊。
v  交通：高峰流量下降18%，碳排放下降14%
v  電力：能耗降低15%, 電費下降10%
v  醫療：診斷和運營效率提升10%
v  供應鏈：成本下降30%，庫存下降25%
v  零售：銷售額提升10%
智慧的時代已經開啟，未來十年對于世界尤其中國而言將是黃金時期。誰在這次變革巨潮中領先一步，誰就能掌握新紀元的先發優勢，在全新科技的驅動下，獲得難以想象的發展，甚至成為智慧時代的領導者。那么，該如何實現這一切？
隨著全球經濟引擎從發達國家轉向金磚國家的趨勢越發明顯，企業發展的不確定性也在日益增強。與此同時，新媒體發展日新月異，人際關系、層級關系、企業與社會的距離都發生了翻天覆地的變化;網絡時代帶來的不僅是新的招聘渠道，社交媒體的發展還在挑戰著企業雇主品牌、企業文化和勞動關系的建設。
2011年起另一個讓HR頭疼的問題，是CPI不斷高漲，人力成本節節攀升，薪酬福利架構、培養機制、績效管理亟待更新。這無疑使企業如何制定HR戰略、吸引保留關鍵人才、提升雇主品牌，以及改善員工關系變得比以往更任何時候都更復雜和多變。這些都給人力資源管理者帶來挑戰，也帶來創新的機會。因此，人力資源工作者能否大膽地“跨界”工作，打破思維壁壘，積極創新，成為HR管理提升業務價值，幫助企業持續成長的關鍵。在當前，企業競爭不只是局限于一個區域、一個國家，而是更多地面臨時間、空間的挑戰。
 
 
面對多變，如何跨界制定HR戰略?
過去五年，IBM曾經做過三次這樣的調研工作。2005年我們的主題是“能力”，2008年的主題是“如何建立高適應力員工隊伍”，2011年的主題是“跨界限工作”。
這項調研，對包含全球61個國家、31個行業的700多位企業首席人力資源官進行了訪談。從中我們得出以下的觀察：從宏觀環境上看，為什么我們要提倡、推動跨界限工作?
中國企業發展除了全球化的特點，還受到另外一些重要因素的影響。比如：業務的高速增長。過去幾年，很多企業的增長速度達到100%，甚至200%，這樣的增長速度，對人力資源工作直接影響是什么?還有企業轉型、新
 
業務模式下，人力資源的戰略應該如何調整?再有消費者習慣的變化、行業重組、國家政策、中國的城市化等等，帶來了很多市場的機會，但同時對企業也帶來了新的挑戰。
企業該如何應對?IBM通過研究建議企業未來在人力資源領域打造三項能力。第一，培養有創造力的領導者。第二，提高速度和靈活性。第三，發揮團隊智慧。
 
如何培養有創造力的領導者
什么叫創新領導力?所謂創新領導力是由不同的特別素質組成的。面對未來三年的挑戰，從全球范圍來看，大家對創新領導力素質的理解前三位是：創新、誠信、全球視野。對中國企業來說，排前三位的是：創新、全球視野、可持續發展。做到幫助企業具有可持續發展的戰略意識和經營理念以及技能，這反映了中國特殊的國情。
那么，中國企業在培養創新領導者方面，面臨哪些挑戰呢?第一，普遍缺乏具有前瞻性的領導人才標準。 第二，中國企業缺乏整合的領導人才管理機制。第三，在很多中國企業目前還沒有形成領導發展領導的體系。第四，企業全球化對領導力提出新的挑戰。第五，缺乏創新的持續動力。
我們提出如下建議：省略
 
提高速度和靈活性
調研發現：為了適應未來市場的變化，全球有超過半數企業都在考慮用不同的用工方式，增加企業靈活度。
比如說，外包、離岸運作、兼職工作、使用臨時工及短期工等。大中華區的企業因為人力成本的問題，在這方面考慮比例明顯少一些。但我們應該清楚地看到中國人口紅利越來越低，很多企業面臨用工荒。
那么中國企業在提高人力資源響應速度和靈活度方面又面臨哪些挑戰呢?目前來看包括：第一，缺乏針對戰略的未來長期規劃。第二，在新的市場上，往往是一把手沖在前面指揮作戰，隊員不夠從其他部門招聘，導致人員質量難以保證。第三，缺少支持實現速度和靈活性的相應管理工具。
面臨這樣的困難，中國企業有兩個方面尤其需要關注：一個方面，人才供需制度建設;另一方面，建立內部的勞動力市常這在中國企業，目前是普遍缺失的。
在增加提高人力資源速度和靈活性方面，我們同樣有一些系統的建議給大家參考：省略
發揮團隊的智慧
我們看到：在全球只有不到2%的企業認為他們在推動內部協作和知識分享方面做得不錯。在中國面臨同樣的挑戰。比如說，一些領導者智慧沒有得到充分的分享，高管支持不足等等。拿優秀的企業和表現一般的企業進行對比我們發現：44%的優秀企業非常重視協同和企業內網絡的建設，因此我們建議中國企業在未來要加強企業內部知識的分享，快速建立在線的內部網絡來支持協同的這樣一個能力的實現。
我們建議：省略
 
總結來說，面臨多變的環境，人力資源工作者要想制定跨界戰略，就要實現三個能力的打造——第一，培養有創造力領導者，提高速度和靈活性，發揮團隊的智慧。第二，培養有創造力的員工，鼓勵員工領導跨界限、跨功能，通過虛擬環境進行工作;提高速度和靈活性，建立人才庫、內部人才市場，增加和外部機構的合作。第三，發揮團隊智慧，鼓勵內部協作機制，獎勵好點子和創意。
 
【IBM中國創新中心創新機制、領導力開發.標桿學習價值】
 
與另外7個研究中心一樣，焦潔心領導的IBM中國創新中心在IBM全球研究體系中舉足輕重。
與大部分跨國公司一樣，IBM中國創新中心也保持著相對獨立的地位，直接對公司總部負責，并沒有與開發部門合在一起（開發部門則分別隸屬于各個業務部門）。

與大部分跨國公司一樣，IBM創新中心曾經遇到同樣的管理問題，我們姑且稱其為“研究5難”: 部門定位難、技術轉化難、項目決策難、人才管理難、績效考核難。

不過，經過幾十年的風風雨雨，IBM在處理這些問題上積累了大量的經驗，并形成其管理體系，從IBM中國創新中心的管理中，我們可以管中窺豹，略見一斑。


第一個價值：保持技術領先。
除了上述的大量專利授權，IBM研究中心每年取得的科研成果超過了大多數跨過公司，在IT界則名列前茅。2001年IBM在IT領域取得的專利授權，超過了第二名1400多項，同時也超過了其他10個著名IT公司所獲專利的總和（這個數字是2791項）。大量的科研成果和專利授權，確保IBM能夠在競爭中保持領先地位。

第二個價值：通過技術授權獲得收入。
對于那些不屬于IBM主營業務的研究成果，IBM往往通過授權使用的方式，來獲得其研究回報。2001年，IBM僅專利和知識產權技術授權收入就達15億美元，幾乎是一個區域業務部門的收入。當《紐約時報》得知這一數字時撰文驚嘆: 這是一個怎樣的機構！

第三個價值：幫助公司規劃技術遠景。
可以想象，龐大如IBM這樣的跨國公司，沒有技術遠景規劃是可怕的。以前，IBM每年做一個“Ten Years Outlook”（十年技術展望）。隨著IT技術發展速度的加快，現在，IBM已經不再使用這個詞了，而把它重新命名為“Global Technology Outlook”（全球技術展望）。這些技術展望與IBM本身的核心業務息息相關，甚至決定其業務發展方向。例如，摩爾定律在多大程度上影響著IBM的服務器業務，市場變化要求IBM提供什么樣的性價比產品才能符合用戶的需求，等等。這時候，IBM的研究部門不僅僅是一個智能部門，已經成為公司決策的顧問團和專家組。
第四個價值：為業務部門培養人才。
最近，IBM建立了一個新業務部門：生命科學事業部，這個部門的一個任務是為制藥公司提供研究或生產用的IT設備。該部門的領導者，是一位杰出的女博士，她就是從IBM的研究部門走出去的。隸屬于各個業務部門的開發中心里，有更多從研究部門走出去的人才。IBM研究部門除了為這些業務部門源源不斷地輸送人才以外，還定期為他們培訓一些前沿技術人才。從某種程度來講，研究部門也是IBM“實踐大學”的一部分。
 
第五個價值：讓IBM的生意更成功。
最近，芬蘭航空與IBM聯合成立了一個“創新中心”，除了把自己的IT部門外包給IBM以外，另一個主要目的就是: 把IBM的最新研究成果應用到芬蘭航空的具體業務中去。該項目大約給IBM帶來4億美元的收入。正如這個項目一樣，IBM研究部門有時直接參與一些具體項目的研究，其參與程度之深影響之大，是許多國內研究機構難以企及的。


第六個價值：提高公司的知名度和美譽度。
1997年，IBM制造的超級計算機――深藍――打敗了國際象棋冠軍卡斯帕羅夫，一時間引起了媒體轟動，全球各大媒體紛紛報道此事。據IBM事后評估此事的影響力，相當于價值2億美元的廣告。這件事的策劃與實施者，就是IBM的研究部門。這類策劃在提高IBM知名度的同時，也提高了它的美譽度。IBM稱之為“Lustre”，即“增光添彩”。

也許，正是由于IBM研究部門這六大價值，才使公司視之如“傳家寶”，始終不肯削弱其投入
不過，投資總是需要回報的，對于一個商業公司而言，更是如此。如果一個研究部門僅僅有以上這些價值，還遠遠不夠，如何有效地實現科研成果的技術轉化顯得尤為重要。事實上，技術轉化往往是一個研究成果的生存瓶頸。那么，IBM是怎么做的？
 
本次標桿學習將深入了解IBM的領導力開發：
 
領導力開發，IBM經歷啦三個重要階段，變革時期的IBM三環模式：對事業的熱情處在環心，然后其它三個大要素，圍繞這個環心運轉。
環心：對事業的熱情
IBM認為他們的杰出領導者對事業、市場的贏得，以及IBM的技術和業務能為世界提供服務充滿了熱情。
對事業熱情的指標：充滿熱情地關注市場的贏得；表現出富有感染力的熱情；能描繪出一幅令人振奮的IBM未來圖景；接受企業的現實，并以樂觀自信的方式做出反應；表現出對改造世界的技術潛力的理解；表現出對IBM解決方案的興奮感。


1環：致力于成功
IBM以三大要素來考察領導者是否包括：對客戶的洞察力；突破性思維；渴望成功的動力。
對客戶洞察力的指標：設計出超越客戶的預期，并能顯著增值的解決方案；站在客戶的角度和IBM的角度來看待客戶企業；使人們關注對客戶環境的深刻理解；努力理解并滿足客戶的基本及未來的需求；一切以滿足客戶的需要為優先；以解決客戶遇到的問題為己任。
突破性思維的指標：必要時能突破條條框框；不受傳統束縛，積極創造新觀念；在紛亂復雜的業務環境中積極開拓并尋求突破性的解決方案；能看出不易發覺的聯系和模式；從戰略角度出發而不是根據先例做決策；高效地與別人探討創造性的解決方案；以為企業創造突破性的改進為第一要務；開發新戰略使IBM立于不敗之地
渴望成功的動力的指標：設立富有挑戰性的目標，以顯著地改進績效；能夠經常地尋求更簡單、更快、更好地解決問題的方法；通過投入大量的資源或時間，適當冒險以把握新的商機；在工作過程中進行不斷地改變，以取得更好的成績；為減少繁文縟節而奮斗；將精力集中于對業務影響最大的事情；堅持不懈地努力以實現目


2環：動員執行
一位杰出的領導是否能動員團隊執行，達到目標，從四個要素可以考察：團隊領導力；直言不諱；協作；決斷力和決策能力。
團隊領導力的指標：創造出一種接受新觀念的氛圍；使領導風格與環境相適應；傳達一種清晰的方向感，使組織充滿緊迫感。
直言不諱的指標：建立一種開放、及時和廣泛共享的交流環境：言行要一致，說到做到；建立與IBM政策和實踐相一致的商業和道德標準；行為正直；使用清晰的語言和平實的對話進行溝通；尋求其他人的誠實反饋以改善自己的行為；與他人對話應坦率，盡管有時這樣做很難。
協作的指標：具有在全球、多文化和多樣性的環境中工作的能力；采取措施建立一個具有凝聚力的團隊；在IBM全球內尋求合作機會；從多種來源提取信息以做出更好的決策；信守諾言。
判斷力和決策力的指標：即使在信息不完全的情況下也能果斷地行動，也就是說能處理復雜和不確定的情況；能夠根據清晰而合理的原因邀請其他人參與決策過程；盡快貫徹決策；快速制定決策；有效地處理危機．

3環：持續動力
判定一個杰出的領導者是否能為組織帶來持續的動力，IBM也有三條標準：發展組織能力；指導、開發優秀人才；個人貢獻。
發展組織能力的指標：調整團隊的流程和結構，以滿足不斷變化的要求：建立高效的組織網絡與聯系；鼓勵比較和參照公司以外的信息來源 以開發創新的解決方案；與他人合理分享所學到的知識和經驗。
指導、開發優秀人才的指標：提供具有建設性的工作表現的反饋；幫助提拔人才，即使這樣會使人才從自己的團隊轉到另一個IBM團隊也要如此；積極、現實地向他人表達對其潛能的期望；激發他人以發掘他們的最大潛力；與自己的直接下屬合作，及早分配以培養為目的任務；幫助他人學會如何成為一個有效的領導者；輔助他人發揮自身的領導作用；以自身正確的行為鼓勵重視學習的氛圍。
個人奉獻的指標：所做的選擇和確定的輕重緩急與IBM的使命和目標保持一致；保持有關本職工作的職業和技術知識;幫助他人確定復雜情況中的主要問題；熱誠地支持IBM戰略和目標；為滿足IBM其他部門的需要，放開自己的關鍵人才。
 
IBM業務模式，客戶策略，組織變革此函件中省略，歡迎參加標桿學習--發現智慧的地球。