家族企業到底好還是不好？

 

老板如何處理經理人、元老、親戚、親信之間的關系？

 

經理人在家族企業中如何生存？

 

企業到底要不要去家族化，如何做？

 

……

 

實踐中，類似的問題一直困惑著老板和職業經理人，回答以上問題并非三言兩語就能講清楚，答案其實并不簡單。

 

一、家族企業的合理性

 

家族企業與非家族企業

 

據有關研究表明，家族企業在金融危機時期的表現一般要好于非家族企業。例如，三星、菲亞特、鈴木等具有家族背景的企業在2008年的金融危機中表現得比較好。這背后是否有一些規律性的東西需要人們總結?

 

企業能挺過金融危機主要靠財務實力。在經濟比較景氣時，家族企業的發展一般比較穩健，往往會被人們認為有點保守。家族企業的融資相對來說比公開上市的企業難一些，主要靠自己。因此財務方面一直比較穩健，在面臨危機的時候，而這個特點就成了優點，表現為抗危機能力強。

 

非家族企業一般都是聘請職業經理人來經營，職業經理人的核心任務就是做規模、做業績、單純追求快速發展。他們做決策的時候，短期業績會考慮得多一些，基于公司長遠利益（短期不能帶來業績）的決策可能會考慮得少一些。職業經理人經營的企業，如果業績增長達不到一定的要求，經營團隊可能會被認為經營不力，甚至會因此被撤換掉。

 

相反，家族型企業經營者一般都是家族的傳人，并沒有太大的經營業績壓力。他們做決策的時候往往會從長遠的角度來考慮，相對從容一些，對培養企業的核心競爭力有好處。

 

還有一點，家族企業對危機的響應速度更快。

 

開放型上市公司由于做得比較大，治理結構相對完善，涉及方方面面的利益相關者，做重大決策時需要一層一層進行協商，因此決策速度會比較慢。而家族企業相對攤子小，由家族傳人自己控制，不用跟其他合作方協商，采取自救，速度一般會快很多。

 

就此，我們能否得出家族企業一定好于公開上市企業的結論呢？未必。但從全球企業發展史來看，非家族企業是主流。

 

中國的家族企業

 

大多數中國創業型企業早期充滿了各種關系，既有現實合理性，又有傳統文化因素在里面。不能簡單判斷好還是不好，要客觀看待家族企業。

 

• 1.現實合理性

 

早期創業階段條件艱苦，報酬不多甚至沒有，創業者只能依靠具有血緣關系、或其他關系的人來幫助。因此，導致不少創業型中小企業關系復雜。

 

很多職業經理人對此不能理解，尤其對老板有時利用這種關系來管理企業不能理解。例如，老板有時通過這些在企業里和自己親近的人（血緣關系、老鄉關系、同學朋友、跟班小兄弟等）收集一些小道消息或“情報”來掌握企業某些動態。此時，外來的職業經理人就感覺不舒服，心想，老板這樣做是什么意思？是對我不放心嗎？旁邊用一個人盯住我，隨時向老板匯報我的一舉一動？

 

其實，職業經理人不要對這種復雜的關系反感。細想一下，這當中有一定的合理性。中小企業在發展過程中，各種管控制度不完善，例如責任體系沒有形成，老板無法通過這些“合法”“正規”的手段來管控企業，只能通過這些“非正式”的關系來管控企業。

 

從實踐上看，“非正式”關系是“正式關系”的一個補充。需要注意的是，老板一定要把這種“非正式”手段限制在一定的范圍內。

 

還有一種情況也是存在的。

 

老板花高薪請來職業經理人，職業經理人來到企業意氣風發，“一頓比劃”。如果不靈，經理人可以拍拍屁股走人，留下一個爛攤子給老板。老板發現只有親戚、朋友和元老等人始終忠心耿耿、不離不棄。老板覺得，經理人來也匆匆，去也匆匆，干革命靠的還是這幫老人，雖然能力可能弱一點，但絕對可靠。

 

所以，經理人剛到一家企業一般來說千萬不要“辭退這個，辭退那個”，即使你想對這些人員動手，老板也不一定會完全同意。老板擔心的是如果經理人把老板的“關系戶、老員工”都干掉，不知道哪一天經理人撂挑子不干了，老板就得“傻眼”了，因為沒人干活了。

 

• 2.傳統文化因素

 

中國傳統文化根植于農耕的鄉土社會。社會學家費孝通先生在研究中國鄉村結構時提出了“差序格局”的概念，即“每一家以自己的地位作為中心，周圍劃出一個圈子，這個圈子的大小要依著中心勢力的厚薄而定”“以己為中心，像石子一般投入水中，和別人所聯系成的社會關系不像團體中的分子一般大家立在一個平面上的，而是像水的波紋一樣，一圈圈推出去，愈推愈遠，也愈推愈薄”，這樣一來，每個人都有一個以自己為中心的圈子，同時又從屬于以優于自己的人為中心的圈子。通過血緣、地緣、同學、朋友等關系決定親疏程度、可靠性和忠誠度。

 

從另一方面來說，中國是“情、理、法”的文化、面子文化，西方企業中的職業精神、契約精神普遍比較薄弱，職業經理人對老板有“二心”的也有不少。有的經理人遇到機會就會跳出來自己干，或把公司的客戶資源等關鍵資源帶到競爭對手那里去等。如此類現象時有發生，加上媒體的渲染，“吃一墊，長一智”，老板有一定的“疑心”也是正常的。信任需要雙方相互作用。

 

二、家族企業不能只認“忠誠”

 

A企業故事

 

有一家快速發展的A企業，屬于家族企業。早年創業階段，兄弟姊妹們（包括老板娘）追隨老板，在艱苦的條件下，為企業發展立下了“汗馬功勞”。現在企業發展大了，他們自然成了“皇親國戚”。為了使企業發展更上一個臺階，老板開始引入大量職業經理人，但職業經理人的“存活率”比較低，老板也很困惑……

我調研過A企業，發現其組織氛圍有點沉悶。除了老板的幾個親戚“敢于大膽地說”以外，大多數經理人都沉默寡言。整個企業充滿著“小道消息”和“閑言碎語”。今天你無意中說一句什么話，老板明天就知道，那些有背景的員工可以直通老板辦公室。

老板的幾個親戚都身處要位，但有時會“越位”，經常對不屬于他們分管領域的人和事發表意見，有的甚至對同級別的其他領導發表看法。

老板親戚分管的部門別人很難插手，更不能提什么意見，他們只聽老板的。

親戚之間也存在較大矛盾，經常在會上互相“攻擊對方”。創業元老和親戚們之間也存在矛盾，有時也會“干仗”。

老板親戚手下的人有時也“有一點囂張”，因為背靠大樹好乘涼。

其他領導推進的一些政策，這些親戚們有時會變成“意見領袖”。

老板有個習慣，經常會在親戚們面評價“經理人”。

A企業基本分成“三撥”，親戚一撥，元老一撥，經理人一撥，當然也沒有到形成“派”的程度。

 

總之，A企業雖然總盤子不大（銷售收入6億多元，員工人數3000多人），但人際關系比較復雜。經理人感覺最頭疼的是：與老板的親戚們協調工作，難度很大，耗費很多精力，也不一定能協調得好。經理人一開始加盟A公司的時候信心滿滿，但經過幾次“挫折”以后，感覺有志難為，多一事不如少一事，逐漸“本位主義”。幾個月過后，老板覺得這個新招經理人怎么沒有給企業帶來什么變化！老板開始對他不滿，并經常在一些場合（大多數親戚們在場）流露對某個經理人不滿。這個被老板流露不滿的經理人越發覺得“難開展工作”，于是只能選擇“走人”。

 

我曾經私下與老板探討過這些敏感問題，比如，如何看待家族企業？經理人如何融入到企業中去？老板每次都義正詞嚴，說的全是教科書上的理論。但我從老板的話里話外可以感覺到：老板覺得這些人很忠誠。

 

以忠誠作為用人的原則無可厚非，但忠誠不能僅僅停留在：向老板打“小報告”、 總是以“維護企業利益”或“維護老板的利益”名義做分外之事、自以為代表老板來審視外來經理人的……

 

“忠誠”要在一定限度內

 

忠誠的“忠”是指盡心竭力，“誠”是指發自內心的真實。對待人和事不違背、不二心。這是中國傳統文化中比較看重的一點，例如君臣、朋友之間。這種情感因素超出了利益因素，即使一方受了“委屈”或“不公平待遇”，也不違背。例如一方陷入“人生低潮”，另一方始終力挺，不離不棄。這是一種理想狀態，一個普通人是很難達到的。

 

人與人之間相處，雙方都存在一定的相互期許。所謂：你仁我義，你不仁我不義。即使基于血緣關系的所謂忠誠也是相對。歷史上，多少朝代皇位競爭，歷來血雨腥風，你死我活，毫無手足感情可言。很多人感慨：不幸生在帝王家。巨大利益面前，情感的因素很難起多少作用，即使自己不愛江山、淡泊名利，但也會被背后的力量不由自主地推著走，所謂身不由己。

 

企業剛剛創辦階段，基于感情的信任具有一定合理性。但隨著企業變大，人數增多，如果還停留在樸素的感情因素階段，就可能制約企業的發展壯大。感情的因素只能限制在一定范圍內，不能超越一定的界限。在企業里，不能過于抽象地談論忠誠，更不能把忠誠上升為一個純粹的道德概念，不能為了忠誠而忠誠。

 

宋朝的陳亮（婺州永康人，今屬浙江）提出“功到成處，便是有德；事到濟處，便是有理”。要想使企業持續活下來，每個人必須做出價值貢獻，必須致力于做成事，實現目標。企業是個功利組織，活下來是關鍵，忠誠必須統一于“成處”。

 

據我觀察，許多老板覺得非常忠誠的人，往往“讒上驕下”，在老板面前非常聽話很溫順，離開老板面對別人則“囂張跋扈”。當他沒有掌握權力的時候，確實很忠誠，很維護老板利益，但等到有一天他真的掌控權力，貪腐與否，以及貪腐程度與以前所謂“忠誠”沒有關系。

 

這樣例子，歷史和現實中屢見不鮮。難怪有智者說“沒有嘗過權力滋味的人，所謂的‘清廉’可信度不高”。

 

管理企業，基于感情因素的忠誠只能界定在一定的范圍內，企業持續健康發展一定要致力制度建設。

 

三、老板要注意的幾個原則

 

監督帶不來可靠

 

最近看了王覺仁寫的《血腥的盛唐》，覺得有很多啟發。

其中，有一點印象比較深：唐朝中后期，為什么歷任皇帝總是藩鎮平叛不力，很多時候是由于朝廷一味的妥協。其實，不是因為唐朝沒有軍事人才，而是皇帝用人不當。

因為皇帝始終對武官集團不放心，想通過宦官集團來制約武官集團。平叛內亂、打戰的時候，總是任命一個武官和一個宦官組成一個團隊，相互制約，形成對軍事指揮的干擾。有一點小的勝利，宦官趕緊放大，并把功勞記在自己頭上。如果出現失利，趕緊把“屎盆子”一下扣到武官身上。

這種用人方式，使唐朝中后期深受其害。有些宰相雖然直言提出，但皇帝依然我行我素，依然寵信宦官，這是唐朝走向衰弱一個主要原因之一。

 

很多企業在制度不完善的時候，也喜歡用類似古代帝王的馭人之術：一個“封疆大吏”身邊配一個老板的人，一個人做，一個人監督，達到制約“封疆大吏”的目的。這種用人方式實際上很值得商榷，因為這體現的不是團隊精神。

 

團隊成員首先不是相互監督，而是相互彌補。華為公司的“狼狽計劃”體現的是團隊精神：一部分人拓展業務，另一部分人負責建管理平臺，不是相互制約的關系而是相互補充的關系。如果某個市場做不好，領導團隊都要承擔責任，而不是處罰拓展業務的責任人。

 

有的企業在這個方面做得很好。如果出現某個團隊不團結、相互拆臺，如果這個團隊的業績還說得過去，老板處理的原則是調走副手；如果這個團隊的業績不行，則一起調整，絕對不能把一把手調整走，把不團結的副手提拔成一把手。

 

監督帶不來信任，只能帶來內耗。

 

個人和組織要分清

 

老板必須分清個人和組織的界限：體現個人感情的事情，盡量以個人名義來做；處理組織的事情必須體現文化導向。

 

一名跟隨老板多年的員工，向老板提出一個要求，希望企業能給予一定照顧。老板想了一下，覺得這位員工追隨自己多年，這件事情應該幫他解決，但公司沒有這方面制度。怎么辦呢？老板就通過董事長個人基金來解決，而不是以組織的名義來解決。

 

有的老板事業做得比較成功，他的老朋友以及鄉里鄉親都來找他幫忙。他的處理原則是：符合人力資源部要求的可以進入企業，不符合要求的不能進入企業，哪怕動用自己的關系把他們安排到別的地方，甚至給他們一點資金，幫助他們創業都可以。對那些需要資助的人，老板總是拿出自己的錢財進行資助，而不是通過組織提供資助。

 

有位老板對待自己司機（屬于老板身邊的人）的例子比較能說明問題。這位老板喜歡招聘一些年輕的退伍戰士給自己開車。大家都知道給老板開車的司機比較辛苦，起早貪黑，甚至幫助老板處理自己的家庭事務。但司機的工資必須根據公司規定，不能有特別補助。這位老板覺得這位司機非常辛苦，干了很多分外的事情，工資應該多給一些，不應該按照司機的工資體系來走，但又不能破壞制度。老板最后想的辦法是：司機的工資還是根據公司相關的制度來執行，不破壞規矩。但等到這名司機回鄉的時候，老板額外給他一點資金（屬于老板自己的錢）幫助他創業。

 

老板處理家族成員（或與自己有關的人員）應該特別注意把個人與組織適當分開。以自己名義來處理，可以采取感情導向；但以組織名義來處理的必須符合公司的價值觀導向。

 

分清“分內”與“分外”

 

分內的事情是指“在其位謀其政”，做好本職工作。但據我調查，家族成員在其位謀“他”政，做“分外”的事情或“干政”是引起組織“麻煩”最大的根源之一。歷史上，很多朝代的麻煩就在于國戚或宦官“干政”。公司也會存在類似的情況。

 

這種“麻煩”產生具有一定的條件。

 

首先，老板覺得有親戚關系的人比較可靠；其次，老板與有親戚關系的人非正式場合接觸機會多；最后，也是重要的一點，這些人總是給老板為公司“操碎了心”的感覺，對一些自認為不正常的現象“義憤填膺”，而“操碎了心”和“義憤填膺”都比較符合老板的心意。

 

艾爾弗雷德·斯隆每次遇到一些人向他反映那些不屬于他管理領域的事情，或反映某位高管的情況時，他都會平淡地說一聲“我知道了”。等到這個匯報人走了，他就冷靜地拿起電話，向具體分管的那個高管打電話，請他過來聊一聊有關的事情。或通過一些途徑不動聲色地進行驗證，但絕不隨便在下屬面前發表意見，除了閉門的核心高管會議上。

 

對事不對人

 

有一些老板采取“不對稱”管理法，就是對家族成員或元老管理得非常嚴厲，遇到家族成員或元老與別人“吵架”，不問是非，一律“打壓”家族成員或元老。也有一些老板每逢家族成員打小報告，就會大罵家族成員，讓他做自己的本職工作。

 

這些處理方法并不值得提倡，這樣同樣會給人一個感覺，家族成員或元老確實與別人不一樣。如果碰到職業經理人與家族成員之間“吵架”，如果需要老板來處理的，應該“對事不對人”。

 

如果碰到家族成員來打“小報告”，老板應該不露聲色，不要隨便發表意見。老板對某人或某事的看法，必須注重事實與數據，不應該被“小報告”牽著走。

 

經理人加盟家族企業，不要本能地與家族成員搞對立。而是要尊重他們，相關事情需要與他們進行溝通，不能想當然認為家族成員肯定會不支持你，需要避開他。

 

另一方面，職業經理人應該與相關人員就工作或方案坦誠溝通，尊重別人，謙虛一點。職業經理人處理一些涉及利益的事情，盡量透明操作。

 

職業經理人應該多做少說，得意不能“忘形”，失意也不要發“牢騷”。

 

四、任人唯賢

 

家族企業用人的六條經驗

 

家族企業任用人才有以下幾條經驗：

 

經驗一：不管什么人，對誠信正直方面要求是沒有折扣的，不能因為這個人是老板的親戚或同學，就可以放松對品質方面的要求；

 

經驗二：任用一個人首先考慮的是能否勝任，或相對勝任。當另一個人同樣能勝任一個崗位時，可以優先考慮老板比較了解的那個人。不要提拔不能勝任崗位工作的家族成員；

 

經驗三：如果家族成員不能勝任崗位，應該毫不猶豫地撤換，寧愿“養著”也要他“讓位”；

 

經驗四：家族成員必須遵守組織規則，不能凌駕于組織之上；

 

經驗五：不能禁止與老板親近之人打小報告，但老板需要妥善處理，并要適當維護管理者權威；

 

經驗六：老板處理事情必須堅持對事不對人的原則。

 

B企業的兩難選擇

 

一家B企業發展非常迅速，短短幾年內從年產值幾億元的企業發展成上百億元的企業，人員從一千人增加到上萬人。老板考慮營銷總經理人選，發現有兩個人比較適合，一位是M先生，是自己的表弟；另一位N先生，是職業經理人（已經在B企業干了5年多）。

自己表弟M先生大學一畢業就加盟企業，從業務員干起，業績突出，善于帶隊伍。在企業發展早期資金困難時，從自己的獎金里拿錢給下屬多發一點獎金。劣勢是沖勁和創新略顯不足。現在的職位是最大區域的總經理（其他區域的人才都是從這個區域培養起來的）。

職業經理人N先生從營銷經理崗位做起，每年業績都非常突出，目前公司做得最好的異地市場（也是公司最賺錢的市場）就是他帶著一班兄弟開拓出來的。他的劣勢是大局意識不足，協調問題略顯強勢。現在的職位是公司最賺錢的區域的總經理。

老板思考一年多卻很難下決定。從某種意義上說，這兩個人都是營銷總經理的合適人選。

最終，老板的做法是請一個專家團隊設計營銷總經理崗位的任職資格，并把任職資格公布出來，然后對兩個人分別進行360度評估，并把評估報告給他們本人。

最終評估結果是舉賢不避親，提拔自己表弟任職營銷總經理。老板在高管會議上清晰表達了自己決策的依據。

 

從上述案例來看，選擇兩個人中任何一個做營銷總經理都可以，但細致分析一下還是有差別的。現在B企業的規模比較大，高級領導干部更看重的是領導力，即能否團結一班人馬最為關鍵。這個方面M先生更勝一籌。

 

但從開拓能力和創新精神來看，N先生比較突出，他們倆正好可以組成核心團隊，能力互補。另外，M先生資歷要比N先生更深一些，把M先生提拔成分管營銷總經理，可以更好調動資源支持N先生的業務拓展和創新。

 

后來事實證明，這個選擇非常正確。事后老板說，他原來想去家族化，但后來還是覺得任人唯賢，不能為了去家族化而去家族化。

 

五、如何“去家族化”

 

這里所說的去家族化是一個寬泛的概念，包含了創業元老和功臣。

 

前面一節有過闡述，除了上市法律要求以外，企業不能為了去家族化而去家族化。關鍵要看家族成員能否勝任崗位工作。不能勝任工作的應該讓賢，但他們的必要利益需要保證。

 

下面的這個案例，解決起來就有些難度。

 

一家家族企業F公司，主要產品是工業品，客戶遍布全球，而中國市場競爭較為激烈。創業初期，老板帶領其妹妹等一批家族成員奮力拼搏，已成為一家業內知名品牌企業，公司年銷售收入接近10億元人民幣，員工人數接近3千。

老板的妹妹任職副總經理，負責公司營銷業務。F公司的大客戶（尤其是海外大客戶）基本上都是老板妹妹開拓的，后來，老板也逐步把自己手上的客戶資源給了他妹妹。老板的妹妹確實在F公司營銷方面做出了較大貢獻。

但目前公司發展遇到瓶頸，收入增長緩慢，新市場拓展與預期目標相差較大，與競爭對手相比優勢縮小，營銷隊伍流失嚴重。老板覺得妹妹已經不能適應公司發展的需要，想引入新鮮力量加強公司的營銷力量。但一年引入好幾個營銷精英人才都留不住。老板感覺妹妹有點“抵觸”。

其實老板的妹妹在公司內部確實有點“強勢”，經常“口無遮掩”，甚至有時“越位”。

老板因此很糾結。老板認為妹妹過去確實做出了較大貢獻。企業小的時候，有時不遵守組織規則矛盾不突出，但現在就成了“破壞文化”，不利于團隊建設。老板不知道該怎么辦？

后來經過了解，老板妹妹覺得自己市場開拓不力，是公司產品缺乏競爭力造成的；引入的營銷人才留不下來，是他們不適應企業的文化；認為自己的市場開拓及帶隊伍能力沒有問題。

 

最后這位老板還是比較穩妥地處理了這個問題。具體是這樣的：

首先，老板找他妹妹深入談了一次，充分肯定了過去的貢獻，并在利益上給予一定的考慮，公司股份制改造時，給予相應的股份。

其次，采取逐步交接的辦法。在老客戶層面、尤其海外老客戶層面保持一定“過渡時間”，讓新人逐步對接老客戶。

最后，營銷公司管理采取事業部制，分清責任，采取業績導向機制，讓新的營銷人才在“比賽中相馬”，老板的妹妹變成支持人員，協助相關市場負責人開拓市場。在沒有合適的人選之前，老板協助他的妹妹統籌管理營銷公司。將來的領軍人物是看誰能“打出來”。

 

企業的家族成員如果能勝任崗位要求，并能隨公司發展而發展，那就不一定非得要“去家族化”，這也同樣適用于創業元老。

 

公司不遷就有功之臣，但要承認他們做出的貢獻，并通過制度保證他們合理的利益。

 

即使家族成員需要調整崗位，也應該逐漸推進，妥善解決，不能給客戶和企業運營帶來大的“震動”。不要以為是自己的人，就不講方法、不做思想工作。

 

對于還想做出自己貢獻的家族成員或元老，還是要充分發展他們的長處，安排合適的崗位。對于那些人品非常好，能力經得起檢驗，但由于身體等客觀原因需要退下一線的元老，可以安排一些公司的 “良心工程”讓他們來主抓。比如，評價別人、基建采購等。