專注是一種巨大的生產力，知名經管暢銷書《從A到A+》一書中指出，從優秀躍升到卓越的企業，往往遵循穩定的形態，必須先厚植實力，然后才能突飛猛進。

　　創立于1990年的王品集團是臺灣地區第一大餐飲連鎖集團，擁有包括王品、西堤牛排、陶板屋等十多個知名品牌，旗下門店300多家。25年來，王品集團專注于“精致西餐、大眾消費”的餐飲業，重視每個人的力量，熨平經濟危機和嚴控三公消費對餐飲界帶來的影響，在內地正在以年均30%以上速度快速占領市場。

　　未來30年，王品集團的宏愿是“30個品牌，1萬家店”。

　　專注餐飲：規模化的前提是標準化

　　去年，王品集團獲世界經濟論壇提名，同年9月在天津舉辦的夏季達沃斯論壇上被正式授予“全球成長型公司”榮譽稱號。

　　王品集團能夠拿到這一榮譽，陳正輝也很意外，主辦方給出的解釋是：“傳統連鎖餐飲店，可以用很多設備保證快速開店，但是像王品這種傳統的餐飲企業，既沒有中央廚房，也不是完全用設備，很多都是靠人工培訓技能做出來的菜，管理復雜度高，菜式的復雜度高，服務的復雜度也高，還能快速發展，在世界上都不太多。”

　　目前，臺灣王品有11個品牌，在內地有4個品牌，1個合資品牌，整個王品集團有300多家門店，未來要做“30個品牌，1萬家店”。

　　誠然，全球最大的快餐連鎖公司麥當勞只賣一個品牌，百勝旗下全球品牌有肯德基、必勝客和塔可鐘三個，且都是通過并購獲得，像王品集團這樣自創并擁有十幾個品牌，還在不斷開發新品牌的餐飲企業，的確是鳳毛麟角。

　　臺灣只有2300多萬人口，單一品牌在臺灣發展規模有限，不得不走“發展多品牌、區隔市場”的策略，但多品牌能夠全面繁榮的向內地快速延伸，核心要素還是得益于王品集團的標準化管理流程。

　　王品集團旗下品牌，王品臺塑牛排標榜尊貴，服務生鞠躬要到到15度，臉上保持淺淺的微笑，會在客人“入座一分鐘內，附身15度送上冰水，手持玻璃(944,11.00,1.18%)杯肚下方杯腳處。將冰水送至餐刀右上方，距餐刀三厘米處。”“水杯的水少于一半時，一分鐘內加水。”西堤牛排強調熱情活波，服務生的笑容要露出7顆半牙齒；陶板屋訴求日本文化，服務生向客人鞠躬必須彎腰達30度；花隱日式懷石料理訴求優雅，服務生說話必須輕聲細語……

　　這些都是王品集團標準化管理的縮影，在每個品牌、每個餐廳、每個區域、每個環節，都有一套嚴謹的標準化流程，陳正輝把它叫做SOC(StationObservationChecklist，工作檢查表)，保證食物和服務的品質，更有利于門店的快速復制。

　　這套SOC把門店分為大廳、廚房及吧臺三個區域，每個區域分為多個工作站，以大廳來說，從領位、送水、點餐、傷殘、撤餐到結賬離開，共有17個工作站。相應開發的SOC訓練手冊多達45本，本本超過140頁。

　　“有了這些SOC，王品都能確保食物和品質的一致，無論是一家店還是100家店，我們都可以快速復制，快馬加鞭地開店。”在陳正輝看來，一家企業如果沒有標準化，就沒有規模化。

　　有了標準化的管理，王品集團在向內地做品牌延伸的時候水到渠成，已有的4個品牌3個西餐，1個是日本料理，正在做調研，一兩年之內會在內地再推出一個新的品牌，為了規避異國料理規模不夠大的缺陷，新的品牌會著眼于中餐、火鍋、燒烤或烘焙等大眾消費市場。

　　“餐飲業做不大的一個原因就是缺乏標準化。多數餐飲連鎖在營業額還沒到400萬元時，就開始收取加盟費，最終往往會因人員流動率高，管理經驗不足，無法處理加盟店遇到的各種經營問題，才會倒閉。”陳正輝說。

　　中國多數餐飲業之所以會盲目擴張，陳正輝認為，一方面過去大家把餐飲業當成一個小企業經營，只是想賺點錢，很少人會把餐飲業當作一個企業來經營；另一方面餐飲業是現金流比較快的地方，過去餐飲業跟資本市場結合的比較少，都以自己的錢或者找股東合伙來做，一旦有了現金回報，就很容易就會走上快速擴張、盲目擴張的道路。

　　陳正輝認為：“內地很多餐飲業的老板都有相當的野心跟相當的企圖心能夠把餐飲業做大，內地也有這樣的市場規模，未來會出現餐飲巨頭，只是中餐比較不容易標準化，這是未來要克服的一個挑戰。”

　　“我一直有一個愿景，我希望將來能把王品集團發展成一個令人尊敬的企業，帶動整個餐飲企業的地位。”陳正輝認為，在所有傳統產業中，從事餐飲業的人員普遍學歷不高，甚至將之當成不得已的選擇之一，但從國外的經驗看來，餐飲業市場規模化早有先驅，沒有人覺得麥當勞、肯德基是一個小企業，這些品牌動輒上萬家分店，都是市場規模化的產物。大陸的餐飲市場有很大的條件去發展成大規模集約化經營的產業，這樣發展下去，王品集團可以變成一個令人驕傲的民族品牌，一個很好的就業選擇，而不是大家感覺沒有念書或者找不著工作才去做這個工作。

　　幼獅計劃：讓更多的人成為中心節點

　　將創業和工作結合在一起，是王品探索出的一個獨特的發展模式，甚至是王品多品牌戰略成功的關鍵。

　　陳正輝說，中國人歷來就有寧為雞首不為牛尾的精神，如果一個企業不設法讓人才有向上流動的空間，唯一的結果就是大量人才流失而造成企業活力不足。

　　2001年，王品集團正式啟動“醒獅計劃”，搖醒沉睡的獅子，成為王品發展的關鍵。王品集團為創業者提供一個平臺，不管是高層主管，還是管理處任職的同人，都有機會創建新的品牌，如果某個人創建了一個新品牌，那么他就成為王品的“獅王”，出任這個品牌的總經理。

　　“獅王”由老“獅王”輔導，配以管理處等部門的合作，共同尋找產品、營銷、售價等市場策略，再與品牌部討論新品牌的創立事宜。找到合適的市場與品牌后，“獅王”必須向中常會提交提案，接受各種意見與質疑，叫做“草船借箭”，射過來的箭越多，新提案的疏漏就被看的越清楚，一個提案常常要經過兩三輪的“借箭”。

　　“我們把創業跟工作結合在一起，尤其是中國人很喜歡創業，做到一定程度以后，希望擁有自己的一片天，但創業很辛苦，因為資源不夠，資金、人才或者制度或者其他的配合不夠，失敗率非常高，王品集團剛好提供了這樣一個平臺，實現創業夢想。”陳正輝說。

　　當然，經營品牌跟炒股一樣，什么時候該堅持，什么時候該放棄是很難拿捏的問題，王品集團對“獅王”也并非保姆式的照顧和培育，有很嚴格的審核條件，對于新品牌的要求是：五年內營業額一定要達到1億元，凈利10%以上，倘若達不到就撤掉。對于新品牌開新店，如果運營滿一年半后起算六個月平均利率未達10%，閉店機制隨即啟動。

　　“半死不活的企業拖的越久，團隊士氣越低迷，最后只會賠的越多，很難逆轉。看清形勢，對癥下藥，才是對股東和同人真正負責。”陳正輝說。

　　“從人才的角度來看，一個企業要做大，一定要讓高素質的人才參與這個企業，如果你沒辦法招募到比較高素質的人才，短期不會，但是長時間就會影響企業的發展。”進入內地市場之后，王品集團很快發現，很多餐飲業的從業人員學歷都不太高，初中、高中學歷居多。所以，2007年，王品集團開啟了“幼獅計劃”，通過招募大學精英人才，再由豐富經驗的資深主管人員對創業者進行培訓的形式，培養出一批年輕的、有創新力量的“新種子”，也就是未來的“獅王”，這將成為王品集團未來發展的一個重要環節。

　　大學畢業生招募進來后，要經過6個的月脫產訓練，區經理直接負責，從洗馬桶開始，一直訓練到行政作業，他們6個月之后才開始分派到各單位去開始正式工作。

　　其實，對人的關注一直都深度根植于王品集團的企業文化，陳正輝認為，餐飲服務業，穩定的人事最重要，尤其是基層同仁，如果流動率太高，服務品質很難保障，多數情況下，多數員工需要“以薪換心”，即時激勵所花費的力氣和產生的效果，比年底一次性獎勵的效果更佳。

　　王品上市之前就規定，只要工作滿1年，從店長、主廚到經理以上的管理人員，都可以加入員工持股計劃。2012年初王品上市之后，普通員工可以參加持股信托：所有員工每月最高可計提3%的薪資認購王品的股份，并且公司必須按照員工計提的金額再撥付10倍給員工支持其認股計劃；所有全職職工都可以參與月底盈利額23%的分紅，并且財務信息公開，員工可以從網上得知自己下個月的獎金。

　　在人才激勵機制下，王品集團的正職人員流動率只有3%，工讀生的流動率只有8%，遠低于行業平均值30%。

　　陳正輝說：“讓更多的人成為中心節點，激發出他們的熱情，漸漸的這張網就會結出一家‘大’公司！”

　　數據營銷：舌尖上的互聯網思維

　　當“互聯網+”成為這個時代的流行語，轉型便成為許多傳統企業共同面臨的問題，同樣，王品集團也在借助互聯網大數據，不斷提升和優化客戶體驗。

　　王品集團很早就意識到了互聯網帶來的變革，已經進行了長達三年的數據采集，積累了200多萬份的客戶資料，同時與二維碼結合，從中過濾篩選出一些忠實顧客，打造屬于自己的行銷資料庫。

　　數據給了陳正輝很多新的認識，比如原來喜歡吃西餐的消費者年齡從33.8歲下降到27.8歲；男生、女生約會很多是女生在選餐廳，女生主導性更高；很多人把它當作求婚成功的地點；越來越多的人在王品做家庭聚會……

　　根據資料庫和互聯網的大數據中顯示的不同客戶群的消費習慣，王品集團可以針對不同群體做出不同的行銷計劃，不斷調整菜式。

　　陳正輝說：“傳統餐飲靠的是一個人介紹給一個人，幾百年才能成就一個老品牌的好口碑，而如今互聯網成為加速信息擴散出去的一個重要平臺，資訊更透明，擁有優質產品的企業容易在很短時間內獲得巨大的關注和大量的消費者，而相對較弱的企業則會面臨被市場淘汰的風險。對我們來講，我們長期經營的餐飲業這塊的市場對我們是一個好事兒，王品集團聚焦餐飲，沒有做其他的東西，把這一塊做的非常專業，在這塊深耕，能夠給消費者更好的體驗。”

文｜王芳 徐夢圓

來源｜新浪財經