中國企業對標管理的幾個方向
2016-07-08 10:52:22 來源： 點擊：
隨著全球經濟一體化的進程加快，中國已經成為全球經濟發展中不可或缺的一份重要力量，而央企作為中國經濟的中流砥柱，在全球經濟舞臺上發揮著極其重要的作用。2013年，《財富》500強的企業中，有95家中國企業入
隨著全球經濟一體化的進程加快，中國已經成為全球經濟發展中不可或缺的一份重要力量，而央企作為中國經濟的中流砥柱，在全球經濟舞臺上發揮著極其重要的作用。2013年，《財富》500強的企業中，有95家中國企業入圍，其中央企有45家之多。
然而，在這些企業中，仍然存在著核心競爭力有待加強、治理結構尚需完善、技術創新能力不足、管理水平和資源配置效率需要提升等問題。如何才能實現“十二五規劃”提出的“做強做優中央企業，培育具有國際競爭力的世界一流企業”這一目標？該從何處下手？德勤美國調研得出的《王者三法則》以及德勤中國團隊的分析，恰好給出了一條可行的對標管理之路。
考慮到央企的特殊性，德勤中國團隊分析了過去十年（2001-2010年）在本行業具有驕人業績，且兼具成長性、營利性、穩定性特征的世界500強企業，我們篩選出107家與央企具有可比性的世界一流企業，整理歸納出世界一流企業管理的基礎要素，供央企進行對標管理。
長達一年多的研究表明，世界一流企業為取得經營業績領先的目標，主要聚焦于以下八個戰略性管理議題：戰略決策、領導力建設、公司治理、運營與控制、國際化、人才管理、創新管理、品牌與客戶。其中，前四項是企業管理的基礎要素，也是斯蒂芬·P·羅賓斯（Stephen P. Robbins）在傳統管理學領域強調的四個方面，后四項則是當今世界一流企業角逐，進一步提升核心競爭力的重點。
世界一流企業九要素
我們將“經營業績領先”目標以及上述八個戰略性管理議題，一同列為“世界一流企業九要素”，中國企業可對照發現自身的問題。
1、經營業績。在經濟和商業周期的各個階段，世界一流企業在行業性和綜合性績效指標上均領先于同行業企業。它們在保持持續、穩定增長的同時，能很好地兼顧較高的營利性，給予股東長期穩定的回報，資產保值增值。
對于中國央企，我們就其規模性（銷售收入、總資產）、營利性（凈利潤、資產回報率、股東權益回報率）、成長性（銷售收入復合增長率、凈資產復合增長率）、債務風險等方面進行了全面對比。結果顯示，盡管人們常常有“行政力量催生高資產、壟斷性行業高增長”的成見，但實際上絕大多數央企的資產規模、銷售收入、資產回報率、股東權益回報率等指標都普遍低于國際對標平均值，而多個行業央企的平均資產負債率均高于對標平均值。雖然，中國央企相對一般民營企業擁有較高的成長速度，但行政手段下的戰略整合以及資源傾斜等政策有較大影響結果，與世界一流企業主要依靠市場和自身變革贏得的自然增長還有差距。資產負債率普遍比較高的事實也反應出央企融資壓力相對小以及投資沖動比較大的情況。
2、戰略決策。充分發揮戰略統領作用，堅守核心價值和目標，同時具有高度靈活性和適應性，這是世界一流企業的重要特征。當機遇和增長可能令其亂了章法的時候，一流企業很善于拒絕不適當的機遇和增長誘惑。只有主業精干突出，才能帶動相關業務協同發展，促進布局結構優化調整，進而讓占據全球產業鏈中的高端位置，引領戰略性新興產業發展和可持續性發展。
很多央企的內部資源配置一開始就是行政操作的結果，缺少在市場競爭中的梳理和塑造過程，因此，難免會出現資源配置分散、業務交叉重疊、主業不突出、集團管控能力偏弱等問題。我們建議央企對戰略決策的過程更加務實，恪守企業核心價值觀，突出主業中心、剝離冗余業務；對于多元化經營，應在整合過程中關注集團管控、經營業績管理、融資支持、利益相關者管理、風險管控、組織調整與資源協調七大方面的戰略落實。而戰略決策在具體“落地”過程中的商業模式選擇與創新也至關重要。德勤的研究和咨詢實踐表明，央企不缺少資源、人才和技術，但是往往在具體的經營模式上比較粗放，沒有在價值鏈的高端上下功夫去琢磨、設計企業的高盈利模式，而只是簡單地采取粗放的“開源節流”模式，如盲目擴大產能或并購盈利弱的資產，或一刀切地降低成本，這些短期的舉措不但不能給企業帶來持續的盈利、甚至影響到企業的長期健康發展，我們建議央企應加強商業模式管理機制建設，不斷淘汰業務組合中低效的商業模式，引入新的具備活力和前景的商業模式，進一步提升發展的質量。
3、領導力建設。世界一流企業的領袖致力于超越現狀的偉大目標，鼓勵團隊建立共同視野，強調信任和堅強有力的合作關系，激勵所有人的內心夢想，鼓勵創新，催化積極變革。這類企業通常都有未來領導培養機制，充分滿足戰略制定需要。
在這個方面，中國央企從中層到高層，都缺乏大量既具有國際大型企業管理經驗，又充分了解國情，善于把本地管理經驗與最佳國際實踐相結合，并在國際化道路上成功復制發展區域企業的領導人才。要成為世界一流企業，領導力戰略就應該與企業的整體戰略協調一致，不僅要為企業經營效益和股東價值而奮斗，還立志于超越自我，超越現狀，為全社會和人類做出某些杰出貢獻。中國央企的中高層領導，關注視野應該放得更為寬廣。
4、公司治理。由于公司和國情各異，世界一流企業并無一套統一的治理模式，但其基本要義均廣為接受：股東（大）會、董事會、監事會、經理層理應各司其職，各盡其責，規范運作，形成科學決策、有效制衡的公司治理機制，董亊會職能強大，董事結構優化，董事會運作水平高，員工參與民主管理程度高。
在中國，雖然央企上市公司從形式上確立了法人治理結構，但由于國情的特殊性及公司治理發展歷史較短，治理結構還存在諸多問題，股權集中問題、內部人控制現象、董事會與監事會及經理層之間權責不明、控股股東掏空行為等亟待解決。對于央企而言，優化企業治理結構、提高企業治理質量，是實現更大發展的重要基礎性因素之一。
5、運營與控制。在運營世界一流企業時，風險管理和管理信息化，越來越成為這些龐大組織在后金融危機時代加強控制、提升運營水平的兩大重點。它們分別在保障企業穩健發展和加強信息透明度、統一企業上下級行動上起到關鍵作用。總體而言，這些一流企業管理方法和技術均比較先進高效，管理活動實現了風險智能化和高度信息化；內部控制健全合規，全面風險管理廣泛深入；充分利用信息化手段實現全集團范圍內的管理制度化、制度流程化、流程信息化，實現管控一體，協助提高科學決策的水平和速度。
雖然諸多央企也逐步建立了內部控制體系，不斷加強風險控制技術，但與世界一流企業風險管理水平仍存在較大差距，主要表現在：能否跳出風險控制流程本身，與企業的管理層級及決策機制進行融合；是否能正確評價多重風險的相互影響；不同層級風險管理是否彼此隔離，風險管理綜合方法是否缺失，權責界定是否明確；風險預警與應急預案是否完備。
在管理信息化方面，部分企業仍然處于重視技術應用階段，在IT整體規劃、IT管控、IT應用、IT基礎結構與信息安全等領域差距明顯，企業信息化更應向重視企業能力和企業核心商業價值的方向發展。
6、國際化。一流企業擁有強大的國際影響力，能夠以全球視野及“雙贏”的開放合作心態，立足全球配置資源、人才、技術和市場等各類資源，準確定位適合自身發展的國際化模式，迅速在新興市場占有先機。這類企業的總部擁有強大的協調與控制能力，而與海外戰略配套的組織、運營、研發、人才管理、風險控制和企業文化管理等方面則執行力較強。
當前中國央企走出去的主要目標是將資源引入國內，而非對外輸出商品、品牌、服務或軟實力。能源與礦產資源收購與品牌開發、銷售渠道建設、創新能力提升的關聯度很小。因此，央企所謂的國際化發展、對外投資活動，似乎遠離了促進企業改革的初衷。中國企業只有拋棄簡單的資源驅動型并購，真正融入全球產業鏈，實現從海外貿易到海外營銷、海外生產、海外研發，直至跨國經營，才能發展成為具有話語權的世界一流企業。
7、人才管理。世界一流企業的人才管理注重量才適用、溝通協作，并能為員工提供更多跨界工作經驗與機會。從結果反饋來看，員工隊伍普遍結構合理、人才齊全、協調發展，知識和能力有效互補，職業化、市場化、專業化、國際化程度高，個人創造性和團隊協作能夠有機統一。
一流企業在人才管理體系建設中強調三個具體方面，包括人才發展戰略、關鍵人才培育和激勵機制。中國企業須知，有效的人才發展戰略能夠幫助企業應對人才洼地、結構性缺員、前瞻性不足等常見挑戰；通過愿景溝通和目標設定，聯結組織要求與個人職業發展，識別和培育關鍵人才隊伍，方可支撐企業戰略目標的實現；針對不同類型、不同成長階段的員工，提供差異化的激勵方式，這對于營造積極正向的團隊氛圍同樣至關重要。德勤近年在中央企業咨詢實踐中感覺到，央企的人才流動機制是各項變革措施在落地的過程中最主要的“瓶頸”因素，即所謂“干部任免機制”，能否逐步建立市場化的人才流動機制，實現人才、干部能進能出、能上能下，是制約中央企業“做正確的事”和“正確地做事”的關鍵決定因素。
8、創新管理。世界一流企業在全球范圍內建立了真正與眾不同的價值。這種價值無一不來自于創新，包括企業商業模式的創新，以及技術創新、制度創新、組織管理創新等多個方面。只有掌握具有自主知識產權的關鍵核心技術，突破制約行業發展的技術“瓶頸”，才能引領行業技術進步。目前，世界一流企業更加注重創新的市場化速度及回報、創新項目的取舍與平衡，以及產業鏈成員的參與性。高效的科技創新成果商業化轉換能力可以顯著增加企業價值。
相比之下，由于科技創新的成熟度不同，中國央企面臨更多挑戰，尤其是創新的理念和意識不強，部分產業缺乏關鍵核心技術，科技進步貢獻率及研發投入不足，缺乏高效的創新過程管理與控制、知識產權管理等。此外，如何向產業鏈或者創新價值鏈的上端移動，扭轉低成本供應、勞動力密集型、出口導向型、低附加值、缺乏品牌的局面，也是央企必須盡快創新解決的問題。
9、品牌與客戶。品牌建設和客戶需求管理關乎企業未來競爭力。世界一流企業品牌有幾下主要特征：企業與產業鏈利益相關者之間的紐帶，是信任和表里如一的標志，有切身的情感聯系；品牌建設永遠以客戶為中心整合價值，同時強調和展示企業的獨特核心價值與成功之處，注重品牌生命周期管理；圍繞品牌營造企業文化，重視可持續發展及企業道德建設。
中國央企對品牌的理解還比較淺顯，簡單地認為品牌建設就是建設產品品牌，并沒有從多個維度來分析企業品牌建設的實際內涵。同時，央企還普遍存在品牌管理能力較弱、品牌營銷模式缺乏多元化、品牌創新能力不足等問題。總體表現上，盡管躋身各類榜單的中國企業越來越多，但其品牌價值和內涵仍處于較低水平。
謹防對標管理誤區
在央企管理提升的整個路線中，制定分步驟的管理提升線路尤為關鍵，并且企業應保證每個階段取得既定的目標和效果，逐步趕超世界一流企業。同時，在對標管理過程中，要避免出現以下誤區：
1.過分重視對標過程中的精確計算，而忽略了對標對績效的導向功能；
2.過于追求對標指標的量化，輕視定性指標的作用；
3.力圖將企業管理的方方面面都進行對標；
4.認為對標管理是上級部門的事情，與我無關；
5.認為對標管理等同于橫向評價。
對標管理的核心是使企業組織全方位地降本增效，幫助企業在行業內建立競爭優勢。它不僅要求企業敢于借鑒、學習同行業全球領先企業的管理模式和經驗，也倡導企業突破與競爭對手對標的狹隘局限，放眼其他行業一流企業可借鑒的關鍵能力，通過綜合模仿實現飛躍式發展。此外，企業還應考慮與監管要求對標、與客戶需求對標。
要做到“實時對標、人人對標”實屬不易，因為傳統與保守是一股巨大的力量，在企業邁向未來的時候，往往會被它重新拉回原地。標準化的對標體系可以幫助企業固化這一管理提升的思路和方法，從而在市場快速變化的當今世界找到持久對標、不斷升華的路徑。
然而，在這些企業中，仍然存在著核心競爭力有待加強、治理結構尚需完善、技術創新能力不足、管理水平和資源配置效率需要提升等問題。如何才能實現“十二五規劃”提出的“做強做優中央企業，培育具有國際競爭力的世界一流企業”這一目標？該從何處下手？德勤美國調研得出的《王者三法則》以及德勤中國團隊的分析，恰好給出了一條可行的對標管理之路。
考慮到央企的特殊性，德勤中國團隊分析了過去十年（2001-2010年）在本行業具有驕人業績，且兼具成長性、營利性、穩定性特征的世界500強企業，我們篩選出107家與央企具有可比性的世界一流企業，整理歸納出世界一流企業管理的基礎要素，供央企進行對標管理。
長達一年多的研究表明，世界一流企業為取得經營業績領先的目標，主要聚焦于以下八個戰略性管理議題：戰略決策、領導力建設、公司治理、運營與控制、國際化、人才管理、創新管理、品牌與客戶。其中，前四項是企業管理的基礎要素，也是斯蒂芬·P·羅賓斯（Stephen P. Robbins）在傳統管理學領域強調的四個方面，后四項則是當今世界一流企業角逐，進一步提升核心競爭力的重點。
世界一流企業九要素
我們將“經營業績領先”目標以及上述八個戰略性管理議題，一同列為“世界一流企業九要素”，中國企業可對照發現自身的問題。
1、經營業績。在經濟和商業周期的各個階段，世界一流企業在行業性和綜合性績效指標上均領先于同行業企業。它們在保持持續、穩定增長的同時，能很好地兼顧較高的營利性，給予股東長期穩定的回報，資產保值增值。
對于中國央企，我們就其規模性（銷售收入、總資產）、營利性（凈利潤、資產回報率、股東權益回報率）、成長性（銷售收入復合增長率、凈資產復合增長率）、債務風險等方面進行了全面對比。結果顯示，盡管人們常常有“行政力量催生高資產、壟斷性行業高增長”的成見，但實際上絕大多數央企的資產規模、銷售收入、資產回報率、股東權益回報率等指標都普遍低于國際對標平均值，而多個行業央企的平均資產負債率均高于對標平均值。雖然，中國央企相對一般民營企業擁有較高的成長速度，但行政手段下的戰略整合以及資源傾斜等政策有較大影響結果，與世界一流企業主要依靠市場和自身變革贏得的自然增長還有差距。資產負債率普遍比較高的事實也反應出央企融資壓力相對小以及投資沖動比較大的情況。
2、戰略決策。充分發揮戰略統領作用，堅守核心價值和目標，同時具有高度靈活性和適應性，這是世界一流企業的重要特征。當機遇和增長可能令其亂了章法的時候，一流企業很善于拒絕不適當的機遇和增長誘惑。只有主業精干突出，才能帶動相關業務協同發展，促進布局結構優化調整，進而讓占據全球產業鏈中的高端位置，引領戰略性新興產業發展和可持續性發展。
很多央企的內部資源配置一開始就是行政操作的結果，缺少在市場競爭中的梳理和塑造過程，因此，難免會出現資源配置分散、業務交叉重疊、主業不突出、集團管控能力偏弱等問題。我們建議央企對戰略決策的過程更加務實，恪守企業核心價值觀，突出主業中心、剝離冗余業務；對于多元化經營，應在整合過程中關注集團管控、經營業績管理、融資支持、利益相關者管理、風險管控、組織調整與資源協調七大方面的戰略落實。而戰略決策在具體“落地”過程中的商業模式選擇與創新也至關重要。德勤的研究和咨詢實踐表明，央企不缺少資源、人才和技術，但是往往在具體的經營模式上比較粗放，沒有在價值鏈的高端上下功夫去琢磨、設計企業的高盈利模式，而只是簡單地采取粗放的“開源節流”模式，如盲目擴大產能或并購盈利弱的資產，或一刀切地降低成本，這些短期的舉措不但不能給企業帶來持續的盈利、甚至影響到企業的長期健康發展，我們建議央企應加強商業模式管理機制建設，不斷淘汰業務組合中低效的商業模式，引入新的具備活力和前景的商業模式，進一步提升發展的質量。
3、領導力建設。世界一流企業的領袖致力于超越現狀的偉大目標，鼓勵團隊建立共同視野，強調信任和堅強有力的合作關系，激勵所有人的內心夢想，鼓勵創新，催化積極變革。這類企業通常都有未來領導培養機制，充分滿足戰略制定需要。
在這個方面，中國央企從中層到高層，都缺乏大量既具有國際大型企業管理經驗，又充分了解國情，善于把本地管理經驗與最佳國際實踐相結合，并在國際化道路上成功復制發展區域企業的領導人才。要成為世界一流企業，領導力戰略就應該與企業的整體戰略協調一致，不僅要為企業經營效益和股東價值而奮斗，還立志于超越自我，超越現狀，為全社會和人類做出某些杰出貢獻。中國央企的中高層領導，關注視野應該放得更為寬廣。
4、公司治理。由于公司和國情各異，世界一流企業并無一套統一的治理模式，但其基本要義均廣為接受：股東（大）會、董事會、監事會、經理層理應各司其職，各盡其責，規范運作，形成科學決策、有效制衡的公司治理機制，董亊會職能強大，董事結構優化，董事會運作水平高，員工參與民主管理程度高。
在中國，雖然央企上市公司從形式上確立了法人治理結構，但由于國情的特殊性及公司治理發展歷史較短，治理結構還存在諸多問題，股權集中問題、內部人控制現象、董事會與監事會及經理層之間權責不明、控股股東掏空行為等亟待解決。對于央企而言，優化企業治理結構、提高企業治理質量，是實現更大發展的重要基礎性因素之一。
5、運營與控制。在運營世界一流企業時，風險管理和管理信息化，越來越成為這些龐大組織在后金融危機時代加強控制、提升運營水平的兩大重點。它們分別在保障企業穩健發展和加強信息透明度、統一企業上下級行動上起到關鍵作用。總體而言，這些一流企業管理方法和技術均比較先進高效，管理活動實現了風險智能化和高度信息化；內部控制健全合規，全面風險管理廣泛深入；充分利用信息化手段實現全集團范圍內的管理制度化、制度流程化、流程信息化，實現管控一體，協助提高科學決策的水平和速度。
雖然諸多央企也逐步建立了內部控制體系，不斷加強風險控制技術，但與世界一流企業風險管理水平仍存在較大差距，主要表現在：能否跳出風險控制流程本身，與企業的管理層級及決策機制進行融合；是否能正確評價多重風險的相互影響；不同層級風險管理是否彼此隔離，風險管理綜合方法是否缺失，權責界定是否明確；風險預警與應急預案是否完備。
在管理信息化方面，部分企業仍然處于重視技術應用階段，在IT整體規劃、IT管控、IT應用、IT基礎結構與信息安全等領域差距明顯，企業信息化更應向重視企業能力和企業核心商業價值的方向發展。
6、國際化。一流企業擁有強大的國際影響力，能夠以全球視野及“雙贏”的開放合作心態，立足全球配置資源、人才、技術和市場等各類資源，準確定位適合自身發展的國際化模式，迅速在新興市場占有先機。這類企業的總部擁有強大的協調與控制能力，而與海外戰略配套的組織、運營、研發、人才管理、風險控制和企業文化管理等方面則執行力較強。
當前中國央企走出去的主要目標是將資源引入國內，而非對外輸出商品、品牌、服務或軟實力。能源與礦產資源收購與品牌開發、銷售渠道建設、創新能力提升的關聯度很小。因此，央企所謂的國際化發展、對外投資活動，似乎遠離了促進企業改革的初衷。中國企業只有拋棄簡單的資源驅動型并購，真正融入全球產業鏈，實現從海外貿易到海外營銷、海外生產、海外研發，直至跨國經營，才能發展成為具有話語權的世界一流企業。
7、人才管理。世界一流企業的人才管理注重量才適用、溝通協作，并能為員工提供更多跨界工作經驗與機會。從結果反饋來看，員工隊伍普遍結構合理、人才齊全、協調發展，知識和能力有效互補，職業化、市場化、專業化、國際化程度高，個人創造性和團隊協作能夠有機統一。
一流企業在人才管理體系建設中強調三個具體方面，包括人才發展戰略、關鍵人才培育和激勵機制。中國企業須知，有效的人才發展戰略能夠幫助企業應對人才洼地、結構性缺員、前瞻性不足等常見挑戰；通過愿景溝通和目標設定，聯結組織要求與個人職業發展，識別和培育關鍵人才隊伍，方可支撐企業戰略目標的實現；針對不同類型、不同成長階段的員工，提供差異化的激勵方式，這對于營造積極正向的團隊氛圍同樣至關重要。德勤近年在中央企業咨詢實踐中感覺到，央企的人才流動機制是各項變革措施在落地的過程中最主要的“瓶頸”因素，即所謂“干部任免機制”，能否逐步建立市場化的人才流動機制，實現人才、干部能進能出、能上能下，是制約中央企業“做正確的事”和“正確地做事”的關鍵決定因素。
8、創新管理。世界一流企業在全球范圍內建立了真正與眾不同的價值。這種價值無一不來自于創新，包括企業商業模式的創新，以及技術創新、制度創新、組織管理創新等多個方面。只有掌握具有自主知識產權的關鍵核心技術，突破制約行業發展的技術“瓶頸”，才能引領行業技術進步。目前，世界一流企業更加注重創新的市場化速度及回報、創新項目的取舍與平衡，以及產業鏈成員的參與性。高效的科技創新成果商業化轉換能力可以顯著增加企業價值。
相比之下，由于科技創新的成熟度不同，中國央企面臨更多挑戰，尤其是創新的理念和意識不強，部分產業缺乏關鍵核心技術，科技進步貢獻率及研發投入不足，缺乏高效的創新過程管理與控制、知識產權管理等。此外，如何向產業鏈或者創新價值鏈的上端移動，扭轉低成本供應、勞動力密集型、出口導向型、低附加值、缺乏品牌的局面，也是央企必須盡快創新解決的問題。
9、品牌與客戶。品牌建設和客戶需求管理關乎企業未來競爭力。世界一流企業品牌有幾下主要特征：企業與產業鏈利益相關者之間的紐帶，是信任和表里如一的標志，有切身的情感聯系；品牌建設永遠以客戶為中心整合價值，同時強調和展示企業的獨特核心價值與成功之處，注重品牌生命周期管理；圍繞品牌營造企業文化，重視可持續發展及企業道德建設。
中國央企對品牌的理解還比較淺顯，簡單地認為品牌建設就是建設產品品牌，并沒有從多個維度來分析企業品牌建設的實際內涵。同時，央企還普遍存在品牌管理能力較弱、品牌營銷模式缺乏多元化、品牌創新能力不足等問題。總體表現上，盡管躋身各類榜單的中國企業越來越多，但其品牌價值和內涵仍處于較低水平。
謹防對標管理誤區
在央企管理提升的整個路線中，制定分步驟的管理提升線路尤為關鍵，并且企業應保證每個階段取得既定的目標和效果，逐步趕超世界一流企業。同時，在對標管理過程中，要避免出現以下誤區：
1.過分重視對標過程中的精確計算，而忽略了對標對績效的導向功能；
2.過于追求對標指標的量化，輕視定性指標的作用；
3.力圖將企業管理的方方面面都進行對標；
4.認為對標管理是上級部門的事情，與我無關；
5.認為對標管理等同于橫向評價。
對標管理的核心是使企業組織全方位地降本增效，幫助企業在行業內建立競爭優勢。它不僅要求企業敢于借鑒、學習同行業全球領先企業的管理模式和經驗，也倡導企業突破與競爭對手對標的狹隘局限，放眼其他行業一流企業可借鑒的關鍵能力，通過綜合模仿實現飛躍式發展。此外，企業還應考慮與監管要求對標、與客戶需求對標。
要做到“實時對標、人人對標”實屬不易，因為傳統與保守是一股巨大的力量，在企業邁向未來的時候，往往會被它重新拉回原地。標準化的對標體系可以幫助企業固化這一管理提升的思路和方法，從而在市場快速變化的當今世界找到持久對標、不斷升華的路徑。
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