它被稱為體育用品界的“宜家”，當很多零售企業(yè)都在紛紛關(guān)掉自己的實體店的時候，它卻在全球新開了164家門店，中國區(qū)是51家。2016年財報顯示，它的銷售額為100億歐元，同比增長了12%。這家公司叫迪卡儂， Michel Leclercq于 1976年在法國創(chuàng)立了它。

如果仔細看業(yè)績，它并不值得關(guān)注，比迪卡儂業(yè)績增長好的公司有很多。單有2點引起了我關(guān)注它的興趣。

第一，迪卡儂是一家集生產(chǎn)、設(shè)計、研發(fā)、品牌、零售、物流為一體的全產(chǎn)業(yè)鏈公司，同時掌握著供應(yīng)和零售兩端，是不折不扣的“傳統(tǒng)”企業(yè)。因為這樣的企業(yè)，規(guī)模大，相應(yīng)組織、管理的難度也大，經(jīng)營起來不易，業(yè)績卻很穩(wěn)步在增長，難能可貴。

第二，受電商沖擊，實體店的日子不太好過，像沃爾瑪這樣的巨頭，在中國關(guān)店、裁員已經(jīng)不是太陽底下的新鮮事兒了。那迪卡儂是如何在逆勢的情況下保持業(yè)績增長的？

既然是逆勢，想要在環(huán)境不理想的情況下而獨善其身，必須要有點特別的方式。迪卡儂在零售方面有幾個反常規(guī)的做法值得關(guān)注。

迪卡儂目前在中國有204家店，這個數(shù)字還在增加，這些店基本上都遠離大型商業(yè)中心（也有為數(shù)不多的購物中心店，面積在1500平左右），平均門店面積在4000平左右，配有免費的籃球場、足球場，停車場及相關(guān)配套設(shè)施。并且必須留出約15%的室內(nèi)使用面積供顧客體驗。

這種開大店的成本很高，迪卡儂為了降低成本，一般采用開發(fā)商合作租賃和購地自建模式，租賃占絕大部分，一般迪卡儂會選擇簽長約，一次就是20年。因為中國土地成本高，自建比例目前只占到中國所有門店的13%。

以往實體店選址都選擇在黃金的地段。因為寸土寸金，也不可能留出很多的空間給消費者。去逛購物中心里的專賣店，貨物的陳列都是滿滿當當?shù)模�以期待有更多購買的機會實現(xiàn)更高的坪效。

包裝體現(xiàn)了一家公司對品牌形象的重視，也是產(chǎn)品宣傳最直接的武器。我不指望迪卡儂做得像星巴克一樣，一個咖啡杯就成為朋友圈里的裝x利器。但至少也要像耐克、阿迪一樣至少有個像樣的盒子吧。這些在迪卡儂通通沒有。

我曾在迪卡儂買了一套運動衣外加一個外套，直接一個塑料袋裝好就寄來了。那塑料袋上什么也沒印，比無印良品還極簡。而價格是真便宜，同樣的質(zhì)量和價格只夠我在耐克買一件的。迪卡儂把包裝的成本省了下來，可以把價格壓低而不失去原有的品質(zhì)。在這個人人都想曝光、博出位的時代，迪卡儂相比其他“妖艷賤貨”的品牌，就像個不施粉黛的鄰家小妹。

體育產(chǎn)業(yè)是一個大市場，中國體育產(chǎn)業(yè)目前的總規(guī)模超過3萬億元。很多足球明星，籃球每年光商業(yè)的代言費就數(shù)億美元。但這些廣告費用無疑都會轉(zhuǎn)嫁給消費者身上。最近，某手機品牌還跨界和NBA球星庫里推出了定制的手機，有很多網(wǎng)友評論，認為這款手機的性價比不高。

而迪卡儂中國區(qū)媒體經(jīng)理林祉彤表示，迪卡儂幾乎不做廣告，其宣傳費用被嚴格控制在營業(yè)額的1%以內(nèi)，口碑營銷是其最主要的營銷方式。對于一個企業(yè)來說，終端是展示產(chǎn)品和服務(wù)的最好的平臺，而對終端的投資能給企業(yè)的營銷帶來直觀良好的反饋，迪卡儂口碑營銷中最重要的環(huán)節(jié)就是在商場內(nèi)部。在所有新顧客中，這種口口相傳的營銷模式所帶來的新顧客中占比50%以上。這些節(jié)省出來的廣告成本就直接讓利給了消費者。

在迪卡儂，有一條員工成長路徑，位于一線的崗位大致是從銷售助理、部門經(jīng)理再到商場經(jīng)理（店長）這個區(qū)間。而部門經(jīng)理的崗位往往是負責(zé)某個運動品類的經(jīng)營。比如專業(yè)負責(zé)跑步、輪滑、游泳、籃球、自行車等運動項目的一種。這些人中有一些是退役的專業(yè)運動員，有某個運動項目豐富專業(yè)的經(jīng)驗與知識，可以分享給一線團隊，也能直接為消費者提供建議和幫助。

迪卡儂在一線為消費者提供專業(yè)的運動建議和教學(xué)服務(wù)上投入了很多資源。你在迪卡儂可以上一堂免費的輪滑課，也可以找到專業(yè)的人員詢問跑步的技巧，還可以跟著店員一起做瑜伽。在這一點上，購物商場里的那些體育品牌專賣店恐怕做不到。

陳述這4點，其實還有很多，只想說明一個問題，迪卡儂的業(yè)績可以穩(wěn)步增長，在很多實體店受到電商沖擊和大經(jīng)濟環(huán)境的影響下，還能開這么多家店，一定是先把用戶價值放在首位的。

第一，迪卡儂用大店的方式，留足消費者的體驗空間，迪卡儂不是沒有涉水電商，在2010年就開設(shè)有天貓旗艦店。但它最賴以生存的體驗式營銷并沒因為電商而丟掉。這也是它敢一直開店，業(yè)績也穩(wěn)步增長的原因之一。

第二，迪卡儂主打的是大眾消費，如何用低價優(yōu)質(zhì)的產(chǎn)品打動消費者是關(guān)鍵。因為它是一家全產(chǎn)業(yè)鏈的公司，從生產(chǎn)到零售這一鏈條是沒有中間環(huán)節(jié)的成本的。而且不打廣告、簡單包裝等做法都是從用戶的價值出發(fā)，把這部分成本讓利給消費者。

第三，迪卡儂重視交易過程中的關(guān)系構(gòu)建，如果說這一點做不好，那就不可能用口碑來帶來新的客流。迪卡儂重視對消費者的服務(wù)，在迪卡儂的大型店面里，你可以去體驗各式各樣你能想到的運動，還有專人來為你指點。

馬云在最近的深圳IT領(lǐng)袖峰會上表示：“10年以后，純電商很艱難，線下零售很艱難，以后要和線上線下物流結(jié)合，以后不是思考怎么賣東西，而是怎么服務(wù)好客戶”。這么看來迪卡儂確實已經(jīng)走在了前面，那些以前看起來又笨又蠢還反常規(guī)的做法，在如今看來都是那么的理所應(yīng)當。

迪卡儂為中國城市里的消費者提供了一個全家周末可以去一起運動的場所，用體驗和服務(wù)占據(jù)了消費者的時間，為用戶提供價值從而建立信任，讓交易變得自然而然。在2020年，迪卡儂預(yù)計要中國開設(shè)到500家門店，其實數(shù)量多少并不重要，重要的是找到了滿足用戶的價值的方式，并堅持下去，開店只是手段和形式。