它被稱為體育用品界的“宜家”，當(dāng)很多零售企業(yè)都在紛紛關(guān)掉自己的實(shí)體店的時(shí)候，它卻在全球新開了164家門店，中國(guó)區(qū)是51家。2016年財(cái)報(bào)顯示，它的銷售額為100億歐元，同比增長(zhǎng)了12%。這家公司叫迪卡儂， Michel Leclercq于 1976年在法國(guó)創(chuàng)立了它。

如果仔細(xì)看業(yè)績(jī)，它并不值得關(guān)注，比迪卡儂業(yè)績(jī)?cè)鲩L(zhǎng)好的公司有很多。單有2點(diǎn)引起了我關(guān)注它的興趣。

第一，迪卡儂是一家集生產(chǎn)、設(shè)計(jì)、研發(fā)、品牌、零售、物流為一體的全產(chǎn)業(yè)鏈公司，同時(shí)掌握著供應(yīng)和零售兩端，是不折不扣的“傳統(tǒng)”企業(yè)。因?yàn)檫@樣的企業(yè)，規(guī)模大，相應(yīng)組織、管理的難度也大，經(jīng)營(yíng)起來不易，業(yè)績(jī)卻很穩(wěn)步在增長(zhǎng)，難能可貴。

第二，受電商沖擊，實(shí)體店的日子不太好過，像沃爾瑪這樣的巨頭，在中國(guó)關(guān)店、裁員已經(jīng)不是太陽(yáng)底下的新鮮事兒了。那迪卡儂是如何在逆勢(shì)的情況下保持業(yè)績(jī)?cè)鲩L(zhǎng)的？

既然是逆勢(shì)，想要在環(huán)境不理想的情況下而獨(dú)善其身，必須要有點(diǎn)特別的方式。迪卡儂在零售方面有幾個(gè)反常規(guī)的做法值得關(guān)注。

迪卡儂目前在中國(guó)有204家店，這個(gè)數(shù)字還在增加，這些店基本上都遠(yuǎn)離大型商業(yè)中心（也有為數(shù)不多的購(gòu)物中心店，面積在1500平左右），平均門店面積在4000平左右，配有免費(fèi)的籃球場(chǎng)、足球場(chǎng)，停車場(chǎng)及相關(guān)配套設(shè)施。并且必須留出約15%的室內(nèi)使用面積供顧客體驗(yàn)。

這種開大店的成本很高，迪卡儂為了降低成本，一般采用開發(fā)商合作租賃和購(gòu)地自建模式，租賃占絕大部分，一般迪卡儂會(huì)選擇簽長(zhǎng)約，一次就是20年。因?yàn)橹袊?guó)土地成本高，自建比例目前只占到中國(guó)所有門店的13%。

以往實(shí)體店選址都選擇在黃金的地段。因?yàn)榇缤链缃穑�也不可能留出很多的空間給消費(fèi)者。去逛購(gòu)物中心里的專賣店，貨物的陳列都是滿滿當(dāng)當(dāng)?shù)模�以期待有更多�?gòu)買的機(jī)會(huì)實(shí)現(xiàn)更高的坪效。

包裝體現(xiàn)了一家公司對(duì)品牌形象的重視，也是產(chǎn)品宣傳最直接的武器。我不指望迪卡儂做得像星巴克一樣，一個(gè)咖啡杯就成為朋友圈里的裝x利器。但至少也要像耐克、阿迪一樣至少有個(gè)像樣的盒子吧。這些在迪卡儂通通沒有。

我曾在迪卡儂買了一套運(yùn)動(dòng)衣外加一個(gè)外套，直接一個(gè)塑料袋裝好就寄來了。那塑料袋上什么也沒印，比無印良品還極簡(jiǎn)。而價(jià)格是真便宜，同樣的質(zhì)量和價(jià)格只夠我在耐克買一件的。迪卡儂把包裝的成本省了下來，可以把價(jià)格壓低而不失去原有的品質(zhì)。在這個(gè)人人都想曝光、博出位的時(shí)代，迪卡儂相比其他“妖艷賤貨”的品牌，就像個(gè)不施粉黛的鄰家小妹。

體育產(chǎn)業(yè)是一個(gè)大市場(chǎng)，中國(guó)體育產(chǎn)業(yè)目前的總規(guī)模超過3萬億元。很多足球明星，籃球每年光商業(yè)的代言費(fèi)就數(shù)億美元。但這些廣告費(fèi)用無疑都會(huì)轉(zhuǎn)嫁給消費(fèi)者身上。最近，某手機(jī)品牌還跨界和NBA球星庫(kù)里推出了定制的手機(jī)，有很多網(wǎng)友評(píng)論，認(rèn)為這款手機(jī)的性價(jià)比不高。

而迪卡儂中國(guó)區(qū)媒體經(jīng)理林祉彤表示，迪卡儂幾乎不做廣告，其宣傳費(fèi)用被嚴(yán)格控制在營(yíng)業(yè)額的1%以內(nèi)，口碑營(yíng)銷是其最主要的營(yíng)銷方式。對(duì)于一個(gè)企業(yè)來說，終端是展示產(chǎn)品和服務(wù)的最好的平臺(tái)，而對(duì)終端的投資能給企業(yè)的營(yíng)銷帶來直觀良好的反饋，迪卡儂口碑營(yíng)銷中最重要的環(huán)節(jié)就是在商場(chǎng)內(nèi)部。在所有新顧客中，這種口口相傳的營(yíng)銷模式所帶來的新顧客中占比50%以上。這些節(jié)省出來的廣告成本就直接讓利給了消費(fèi)者。

在迪卡儂，有一條員工成長(zhǎng)路徑，位于一線的崗位大致是從銷售助理、部門經(jīng)理再到商場(chǎng)經(jīng)理（店長(zhǎng)）這個(gè)區(qū)間。而部門經(jīng)理的崗位往往是負(fù)責(zé)某個(gè)運(yùn)動(dòng)品類的經(jīng)營(yíng)。比如專業(yè)負(fù)責(zé)跑步、輪滑、游泳、籃球、自行車等運(yùn)動(dòng)項(xiàng)目的一種。這些人中有一些是退役的專業(yè)運(yùn)動(dòng)員，有某個(gè)運(yùn)動(dòng)項(xiàng)目豐富專業(yè)的經(jīng)驗(yàn)與知識(shí)，可以分享給一線團(tuán)隊(duì)，也能直接為消費(fèi)者提供建議和幫助。

迪卡儂在一線為消費(fèi)者提供專業(yè)的運(yùn)動(dòng)建議和教學(xué)服務(wù)上投入了很多資源。你在迪卡儂可以上一堂免費(fèi)的輪滑課，也可以找到專業(yè)的人員詢問跑步的技巧，還可以跟著店員一起做瑜伽。在這一點(diǎn)上，購(gòu)物商場(chǎng)里的那些體育品牌專賣店恐怕做不到。

陳述這4點(diǎn)，其實(shí)還有很多，只想說明一個(gè)問題，迪卡儂的業(yè)績(jī)可以穩(wěn)步增長(zhǎng)，在很多實(shí)體店受到電商沖擊和大經(jīng)濟(jì)環(huán)境的影響下，還能開這么多家店，一定是先把用戶價(jià)值放在首位的。

第一，迪卡儂用大店的方式，留足消費(fèi)者的體驗(yàn)空間，迪卡儂不是沒有涉水電商，在2010年就開設(shè)有天貓旗艦店。但它最賴以生存的體驗(yàn)式營(yíng)銷并沒因?yàn)殡娚潭鴣G掉。這也是它敢一直開店，業(yè)績(jī)也穩(wěn)步增長(zhǎng)的原因之一。

第二，迪卡儂主打的是大眾消費(fèi)，如何用低價(jià)優(yōu)質(zhì)的產(chǎn)品打動(dòng)消費(fèi)者是關(guān)鍵。因?yàn)樗�是一家全產(chǎn)業(yè)鏈的公司，從生產(chǎn)到零售這一鏈條是沒有中間環(huán)節(jié)的成本的。而且不打廣告、簡(jiǎn)單包裝等做法都是從用戶的價(jià)值出發(fā)，把這部分成本讓利給消費(fèi)者。

第三，迪卡儂重視交易過程中的關(guān)系構(gòu)建，如果說這一點(diǎn)做不好，那就不可能用口碑來帶來新的客流。迪卡儂重視對(duì)消費(fèi)者的服務(wù)，在迪卡儂的大型店面里，你可以去體驗(yàn)各式各樣你能想到的運(yùn)動(dòng)，還有專人來為你指點(diǎn)。

馬云在最近的深圳IT領(lǐng)袖峰會(huì)上表示：“10年以后，純電商很艱難，線下零售很艱難，以后要和線上線下物流結(jié)合，以后不是思考怎么賣東西，而是怎么服務(wù)好客戶”。這么看來迪卡儂確實(shí)已經(jīng)走在了前面，那些以前看起來又笨又蠢還反常規(guī)的做法，在如今看來都是那么的理所應(yīng)當(dāng)。

迪卡儂為中國(guó)城市里的消費(fèi)者提供了一個(gè)全家周末可以去一起運(yùn)動(dòng)的場(chǎng)所，用體驗(yàn)和服務(wù)占據(jù)了消費(fèi)者的時(shí)間，為用戶提供價(jià)值從而建立信任，讓交易變得自然而然。在2020年，迪卡儂預(yù)計(jì)要中國(guó)開設(shè)到500家門店，其實(shí)數(shù)量多少并不重要，重要的是找到了滿足用戶的價(jià)值的方式，并堅(jiān)持下去，開店只是手段和形式。