房地產(chǎn)老板都喜歡我們，但這事兒就是做不成

做綠城電商建材B2B平臺，還是宋衛(wèi)平的構(gòu)想。

建材采購一直是所有房地產(chǎn)商的痛點，同樣綠城也有。宋衛(wèi)平一直追求精致完美，綠城也是以高品質(zhì)的產(chǎn)品營造和生活服務(wù)占據(jù)行業(yè)領(lǐng)先地位。這也導(dǎo)致了綠城項目在建材采購上成本管控的難點。

在宋衛(wèi)平的支持下，宓建棟、賴偉央、錢晟磊三個跨界者，攢起了這個局，搖著行軍大旗就闖進(jìn)了建材行業(yè)。

“我倒覺得挺好，就是這樣無知者無畏的殺入，我們也的確給這個行業(yè)帶來了一股清流。”錢晟磊哈哈笑著說。

網(wǎng)筑團(tuán)隊的初衷是：要縮短建材采購產(chǎn)業(yè)鏈條、縮短經(jīng)銷環(huán)節(jié)，讓建材行業(yè)更有效。

“那用什么樣的方式？”他中指和大拇指在空中輕輕一捻，清脆的響指叭地一聲，“我們自己能干，用互聯(lián)網(wǎng)的方式去解決這一系列的問題。”

替代掉經(jīng)銷商，就意味著，網(wǎng)筑要去承擔(dān)起相應(yīng)的職能：物流、庫存、服務(wù)、資金。如果可行，網(wǎng)筑將會迅速的占領(lǐng)巨大的市場份額。

說著，錢晟磊舉起自己的手機(jī)：“但是B2B這個東西，它不可能像賣個手機(jī)一樣，僅僅送個快遞盒這么標(biāo)準(zhǔn)的動作。建材切入的是工程領(lǐng)域，本身是個半成品，后面還涉及到加工、安裝等。”

經(jīng)過一年的運營，網(wǎng)筑創(chuàng)始團(tuán)隊不得不反思一個問題：建材行業(yè)的B2B電商平臺這條路是否真的能走通？因為他們發(fā)現(xiàn)建材供應(yīng)鏈條盤根錯節(jié)，除了復(fù)雜外，行業(yè)固有模式所帶來的阻力也是一大障礙。

找鋼網(wǎng)的張浩（化名）對鋅財經(jīng)說：“To B的業(yè)務(wù)，大部分是強(qiáng)關(guān)系，一方面是企業(yè)之間的強(qiáng)關(guān)系，另一方面其實是企業(yè)人之間的強(qiáng)關(guān)系。這個灰色利益鏈?zhǔn)呛茈y打破的。”

這一點錢晟磊有深刻的感受。“在和施工企業(yè)合作時，如果相關(guān)利益沒到位，工程現(xiàn)場會出現(xiàn)一系列問題，最終導(dǎo)致工程延后又無法界責(zé)任。”錢晟磊顯出了一臉無奈的表情。

這就是B端與C端不一樣的地方，B的決策鏈條很長，決策鏈條長就意味著利益鏈條長，很難撼動。

“我們要干的事情是革經(jīng)銷商的命，去破壞原來的一些利益結(jié)構(gòu)和關(guān)系，但是B2B實際上就是人性，涉及到人就太復(fù)雜。”

應(yīng)收賬款風(fēng)險，成為了公司的絆腳石

講到這時，錢晟磊斜坐在沙發(fā)上，略昏暗的辦公室內(nèi)百葉窗半拉著，透過的陽光斑駁顯得有些晃眼。他拿起茶桌上的馬克杯，說：“在考慮是否要轉(zhuǎn)型那段時間一直很懊惱。”

馬克杯還沒碰到嘴，就被啪一聲放回了茶幾上。

因為，當(dāng)時網(wǎng)筑面臨一個巨大的問題：應(yīng)收賬款收不回來。網(wǎng)筑2014年做了近30個億的合同額，但是有幾億應(yīng)收賬款的風(fēng)險。

“這壓力是巨大的，房地產(chǎn)受政策影響又特別大，如果政策收緊，那應(yīng)收賬款風(fēng)險就更高了。”靠在沙發(fā)上的錢晟磊邊說著，邊向前架起了身子。

“本來2015年的目標(biāo)，我們計劃要提高50%的營收增長，但后來發(fā)現(xiàn)，按照原來的業(yè)務(wù)模式，如果做到了，我們也就死了。因為在這個模式下，墊資成本太高，管理上也痛苦，難以持續(xù)發(fā)展。”

這背后是建材B2B模式的特點，應(yīng)收賬款時間長、數(shù)額大，又因為房地產(chǎn)商有支付周期的不確定性，首付款、到貨款相對及時，但尾款有很強(qiáng)的不確定性。”

瓶頸期，當(dāng)時整個公司員工全部服務(wù)于自營業(yè)務(wù)。決定轉(zhuǎn)型后，砍掉了將近50%的自營業(yè)務(wù)員工編制，業(yè)務(wù)由原來的自營業(yè)務(wù)轉(zhuǎn)向了供應(yīng)鏈金融服務(wù)。

轉(zhuǎn)型做供應(yīng)鏈金融，放棄性感模式，選擇務(wù)實

“現(xiàn)在的自營業(yè)務(wù)，就不求規(guī)模了。”錢晟磊端著馬克杯，窩在沙發(fā)里，揚了揚手說。

少了那份講到“要革經(jīng)銷商命”時的慷慨激昂。

在網(wǎng)筑集團(tuán)的辦公室入口，銀色的98號字體寫著：讓建材貿(mào)易供應(yīng)鏈更高效。這句話倒是一直沒變過。網(wǎng)筑圍著這個目標(biāo)，從原來的做沖鋒槍轉(zhuǎn)型做了軍火商：供應(yīng)鏈金融。

“這是生死存亡，當(dāng)發(fā)現(xiàn)這條路走不順或者走不通時，得革自己的命，必須轉(zhuǎn)型。”

現(xiàn)在的網(wǎng)筑一扭身，把原來的競爭對手變成了和合作伙伴。

網(wǎng)筑選擇了從供應(yīng)鏈金融方向切入，讓經(jīng)銷商的生意永遠(yuǎn)都不缺資金的支持。在傳統(tǒng)模式下，經(jīng)銷商向廠家采購，基本上需要支付100%的貨款，而房地產(chǎn)商僅向經(jīng)銷商支付不高于30%左右的首付款，中小型經(jīng)銷商經(jīng)常因為資金周轉(zhuǎn)問題而無法承接好項目。

而網(wǎng)筑則用應(yīng)收賬款質(zhì)押的方式，對符合網(wǎng)筑風(fēng)控要求的經(jīng)銷商做授信，在100%真實的建材貿(mào)易鏈條上嫁接金融服務(wù)方案，幫助經(jīng)銷商解決資金難點，擴(kuò)大業(yè)務(wù)規(guī)模。

“一來可以囤貨，第二個能夠加速經(jīng)銷商的資金周轉(zhuǎn)，比如說經(jīng)銷商原來只有500萬的資金，一年轉(zhuǎn)四次最多只能做2000萬的生意。那加了杠桿后，就能做更多的生意，廠家和經(jīng)銷商都愿意。”

由沖鋒槍轉(zhuǎn)型做了軍火商

今年網(wǎng)筑的交易額和去年差不多，也是三十個億。但是收入結(jié)構(gòu)完全不同，自營的板塊只剩下30%-40%。而且，由中交建控股的綠城今年也追加投資了數(shù)千萬美金，背后是看好網(wǎng)筑的建材供應(yīng)鏈金融方向。

網(wǎng)筑的模式，終于跑通了。

“像我們身在過程中，感知不到一定用了什么方式會對，當(dāng)時團(tuán)隊就整天不斷地研究研究研究，一天16個小時。”錢晟磊將這些過程總結(jié)了三個字：交學(xué)費。

講到這里時，錢晟磊感慨地說：“我們接觸到了行業(yè)的本質(zhì)，B2B的公司有一個特點，它沒有C公司那么快，得有耐心，要沉淀。明年我們希望能夠做到40億到50億的銷售規(guī)模。”

與網(wǎng)筑集團(tuán)類似，做汽車B2B的賣好車也把供應(yīng)鏈金融作為了切入口。賣好車創(chuàng)始人胡斐說：B2B一定是是中國互聯(lián)網(wǎng)的下一個浪潮。

“你看阿里這4年來持續(xù)做的事情，第一件事是做了阿里云，第二件是做了菜鳥，第三件是支付寶升級成螞蟻金服。

這三件事情的布局，分別是未來的信息流、物流跟資金流，沒有一個是服務(wù)C端的，全部是toB的。但是為什么中國的B2B做不起來？因為以前的玩法是錯的。

十幾年前，阿里巴巴的廣告詞是“賣家買家輕松找對方”，由于信息嚴(yán)重不對稱，買家和賣家很難找到對方，因此信息平臺就能起到很大的作用。

但是這種方式只能收“會員費”，因為買家和賣家的交易跟網(wǎng)站沒啥關(guān)系。這種方式對交易行為的介入程度，非常淺，甚至是“只說媒，不介入”。

信息來自易觀

后來又誕生了第二種模式“撮合交易”，讓交易在線上生成。這種方式對交易的介入程度，看著非常深，因為買賣都在線上成交了，實際卻是“特別淺”。因為這個方式常常只在交易形成的時刻介入，后面幾乎所有事情都是買賣雙方自己完成，主要的交易過程，跟平臺沒有任何關(guān)系。

買賣雙方常常是勉強(qiáng)在線上“走個流程”，交易流程，賣家、買家、網(wǎng)站方只有第三個有需求，別人都沒利益，所以這事兒不對。

所以，他認(rèn)為B2B創(chuàng)業(yè)未來的方向應(yīng)該是：

“必須深度介入交易，介入的時間越久，環(huán)節(jié)越多越好。必須有效縮短信息流、物流、資金流，并且從中不是增加環(huán)節(jié)，而是減少環(huán)節(jié)。”

網(wǎng)筑的轉(zhuǎn)型顯然與胡斐的思考殊途同歸。