房地產老板都喜歡我們，但這事兒就是做不成

做綠城電商建材B2B平臺，還是宋衛平的構想。

建材采購一直是所有房地產商的痛點，同樣綠城也有。宋衛平一直追求精致完美，綠城也是以高品質的產品營造和生活服務占據行業領先地位。這也導致了綠城項目在建材采購上成本管控的難點。

在宋衛平的支持下，宓建棟、賴偉央、錢晟磊三個跨界者，攢起了這個局，搖著行軍大旗就闖進了建材行業。

“我倒覺得挺好，就是這樣無知者無畏的殺入，我們也的確給這個行業帶來了一股清流。”錢晟磊哈哈笑著說。

網筑團隊的初衷是：要縮短建材采購產業鏈條、縮短經銷環節，讓建材行業更有效。

“那用什么樣的方式？”他中指和大拇指在空中輕輕一捻，清脆的響指叭地一聲，“我們自己能干，用互聯網的方式去解決這一系列的問題。”

替代掉經銷商，就意味著，網筑要去承擔起相應的職能：物流、庫存、服務、資金。如果可行，網筑將會迅速的占領巨大的市場份額。

說著，錢晟磊舉起自己的手機：“但是B2B這個東西，它不可能像賣個手機一樣，僅僅送個快遞盒這么標準的動作。建材切入的是工程領域，本身是個半成品，后面還涉及到加工、安裝等。”

經過一年的運營，網筑創始團隊不得不反思一個問題：建材行業的B2B電商平臺這條路是否真的能走通？因為他們發現建材供應鏈條盤根錯節，除了復雜外，行業固有模式所帶來的阻力也是一大障礙。

找鋼網的張浩（化名）對鋅財經說：“To B的業務，大部分是強關系，一方面是企業之間的強關系，另一方面其實是企業人之間的強關系。這個灰色利益鏈是很難打破的。”

這一點錢晟磊有深刻的感受。“在和施工企業合作時，如果相關利益沒到位，工程現場會出現一系列問題，最終導致工程延后又無法界責任。”錢晟磊顯出了一臉無奈的表情。

這就是B端與C端不一樣的地方，B的決策鏈條很長，決策鏈條長就意味著利益鏈條長，很難撼動。

“我們要干的事情是革經銷商的命，去破壞原來的一些利益結構和關系，但是B2B實際上就是人性，涉及到人就太復雜。”

應收賬款風險，成為了公司的絆腳石

講到這時，錢晟磊斜坐在沙發上，略昏暗的辦公室內百葉窗半拉著，透過的陽光斑駁顯得有些晃眼。他拿起茶桌上的馬克杯，說：“在考慮是否要轉型那段時間一直很懊惱。”

馬克杯還沒碰到嘴，就被啪一聲放回了茶幾上。

因為，當時網筑面臨一個巨大的問題：應收賬款收不回來。網筑2014年做了近30個億的合同額，但是有幾億應收賬款的風險。

“這壓力是巨大的，房地產受政策影響又特別大，如果政策收緊，那應收賬款風險就更高了。”靠在沙發上的錢晟磊邊說著，邊向前架起了身子。

“本來2015年的目標，我們計劃要提高50%的營收增長，但后來發現，按照原來的業務模式，如果做到了，我們也就死了。因為在這個模式下，墊資成本太高，管理上也痛苦，難以持續發展。”

這背后是建材B2B模式的特點，應收賬款時間長、數額大，又因為房地產商有支付周期的不確定性，首付款、到貨款相對及時，但尾款有很強的不確定性。”

瓶頸期，當時整個公司員工全部服務于自營業務。決定轉型后，砍掉了將近50%的自營業務員工編制，業務由原來的自營業務轉向了供應鏈金融服務。

轉型做供應鏈金融，放棄性感模式，選擇務實

“現在的自營業務，就不求規模了。”錢晟磊端著馬克杯，窩在沙發里，揚了揚手說。

少了那份講到“要革經銷商命”時的慷慨激昂。

在網筑集團的辦公室入口，銀色的98號字體寫著：讓建材貿易供應鏈更高效。這句話倒是一直沒變過。網筑圍著這個目標，從原來的做沖鋒槍轉型做了軍火商：供應鏈金融。

“這是生死存亡，當發現這條路走不順或者走不通時，得革自己的命，必須轉型。”

現在的網筑一扭身，把原來的競爭對手變成了和合作伙伴。

網筑選擇了從供應鏈金融方向切入，讓經銷商的生意永遠都不缺資金的支持。在傳統模式下，經銷商向廠家采購，基本上需要支付100%的貨款，而房地產商僅向經銷商支付不高于30%左右的首付款，中小型經銷商經常因為資金周轉問題而無法承接好項目。

而網筑則用應收賬款質押的方式，對符合網筑風控要求的經銷商做授信，在100%真實的建材貿易鏈條上嫁接金融服務方案，幫助經銷商解決資金難點，擴大業務規模。

“一來可以囤貨，第二個能夠加速經銷商的資金周轉，比如說經銷商原來只有500萬的資金，一年轉四次最多只能做2000萬的生意。那加了杠桿后，就能做更多的生意，廠家和經銷商都愿意。”

由沖鋒槍轉型做了軍火商

今年網筑的交易額和去年差不多，也是三十個億。但是收入結構完全不同，自營的板塊只剩下30%-40%。而且，由中交建控股的綠城今年也追加投資了數千萬美金，背后是看好網筑的建材供應鏈金融方向。

網筑的模式，終于跑通了。

“像我們身在過程中，感知不到一定用了什么方式會對，當時團隊就整天不斷地研究研究研究，一天16個小時。”錢晟磊將這些過程總結了三個字：交學費。

講到這里時，錢晟磊感慨地說：“我們接觸到了行業的本質，B2B的公司有一個特點，它沒有C公司那么快，得有耐心，要沉淀。明年我們希望能夠做到40億到50億的銷售規模。”

與網筑集團類似，做汽車B2B的賣好車也把供應鏈金融作為了切入口。賣好車創始人胡斐說：B2B一定是是中國互聯網的下一個浪潮。

“你看阿里這4年來持續做的事情，第一件事是做了阿里云，第二件是做了菜鳥，第三件是支付寶升級成螞蟻金服。

這三件事情的布局，分別是未來的信息流、物流跟資金流，沒有一個是服務C端的，全部是toB的。但是為什么中國的B2B做不起來？因為以前的玩法是錯的。

十幾年前，阿里巴巴的廣告詞是“賣家買家輕松找對方”，由于信息嚴重不對稱，買家和賣家很難找到對方，因此信息平臺就能起到很大的作用。

但是這種方式只能收“會員費”，因為買家和賣家的交易跟網站沒啥關系。這種方式對交易行為的介入程度，非常淺，甚至是“只說媒，不介入”。

信息來自易觀

后來又誕生了第二種模式“撮合交易”，讓交易在線上生成。這種方式對交易的介入程度，看著非常深，因為買賣都在線上成交了，實際卻是“特別淺”。因為這個方式常常只在交易形成的時刻介入，后面幾乎所有事情都是買賣雙方自己完成，主要的交易過程，跟平臺沒有任何關系。

買賣雙方常常是勉強在線上“走個流程”，交易流程，賣家、買家、網站方只有第三個有需求，別人都沒利益，所以這事兒不對。

所以，他認為B2B創業未來的方向應該是：

“必須深度介入交易，介入的時間越久，環節越多越好。必須有效縮短信息流、物流、資金流，并且從中不是增加環節，而是減少環節。”

網筑的轉型顯然與胡斐的思考殊途同歸。