【妙語1】新時代中國企業家的責任與擔當就是“引領”

【解讀】引領的機會——在傳統經濟時代，我們需要學習西方經典的管理理論和經驗，在新時代，互聯網把傳統的經典都顛覆了，所有的企業都需要改變。這是一個機會，中國企業應從“學習模仿”發展到“引領”。

引領的辯證——因為互聯網改變了一切，傳統發達國家的企業，他們曾經的先進的管理理論和經驗在今天反而從資產變成了負債。我們中國企業沒有那么多包袱，某種意義上說，我們有更多的機會實現引領。

【妙語2】大規模制造是線性思維，而大規模定制是非線性思維。大規模制造就是打固定靶，而大規模定制就是打飛靶。

【解讀】背景——去年12月6日，國際四大標準組織之一的IEEE在對比了中國、德國、美國、日本企業關于新制造模式的標準提案，海爾COSMO代表中國企業勝出，被確定為主導制定互聯網云制造模式的國際標準。海爾代表中國企業首次制定管理模式的國際標準。

解疑——美國、德國、日本企業的管理模式那么先進，為什么海爾能夠脫穎而出？因為他們太過于線性管理思維，大規模制造就是線性管理思維的產物，而大規模定制是非線性的管理思維，這是兩個完全不同的概念。

舉一個例子說，大規模制造就是打固定靶，而大規模定制是打飛靶。固定靶像大兵團作戰一樣，制定好計劃，有炮兵、步兵過來打一場大戰役。大規模定制，每個用戶個性化需求你怎么知道？你不知道。首先要獲取它，然后再滿足他，所以它像飛靶一樣，這是不同的思維。所以在海爾的COSMO模式里面，讓用戶參與進來，我完全為用戶制造。

【妙語3】我跟德國人說我有一個指標跟你們完全不一樣，就是我們制定了一個“不入庫率”。

【解讀】所有人到德國去參觀的就是大眾輝騰汽車，因為它是德國工業4.0的樣板，但是輝騰汽車虧損20億歐元之后現在停產。原因就是它真的沒有以用戶為中心。

我跟德國人說我有一個指標跟你們完全不一樣，你們根本就沒有，但是這個指標我個人認為它是非常非常重要的，就是我們制定了一個不入庫率，所有的產品在下線之后不進倉庫，直接送到用戶家里面。現在海爾產品的不入庫率達到將近70%。這個我認為是大規模定制的核心。

【妙語4】我提供的不是工業產品，我提供的是服務方案。

【解讀】德國工業4.0之父說一定要到海爾來交流，他說德國工業4.0走了一段彎路，現在應該走到一個正路。正路是什么？應該是智能服務世界。他認為海爾在這個方面已經走到前面，已經是為用戶創造價值。就是說我提供的不是工業產品，我提供的是服務方案。

也就是說，我們是社會化的不是工業化的，這是完全不一樣的。所以被稱為物聯網之父的凱文·阿什頓到海爾去參觀了兩天之后，認為海爾是最接近于物聯網的。

【妙語5】人類下圍棋最高只能是九段，阿爾法狗可以達到二十段，可是阿爾法狗，不說永遠，至少目前階段不可能知道人的情感。

【解讀】物聯網最重要的是以場景商務為主，要了解用戶情感到底是什么。

【妙語6】產品傳感器只是物聯網的一個必要條件，充分條件一定是變成用戶傳感器。

【解讀】移動互聯網下一個重大經濟活動就是物聯網。物聯網會比移動互聯網大很多倍。現在大家都聚焦到什么上面？聚焦到傳感器上面。產品上的傳感器，是物聯網的一個必要條件，但是它不是充分條件。充分條件一定變成用戶傳感器。到底用戶情感是什么？

像凱文·阿什頓提出來的物聯網，他在1999年，首先是把寶潔女士化妝品口紅，每一個口紅放一個芯片。由此可以知道哪一些口紅款式賣的好，哪一些不好，做調整。就因為這個，他自己創造一個詞是物聯網。隨著人工智能和大數據的發展，現在把2016年定為物聯網的元年。

國際上預測物聯網會在2019年或2020年引爆，所以我們的任務并不是僅僅成為國際標準，而是希望在這個方面走的更快，其目標就是能夠率先在國際上、在物聯網方面引爆。所以我跟阿什頓說，我們更多的聚焦到不是產品傳感器，是用戶傳感器。其實將來誰抓住這個用戶體系，誰就一定會在物聯網方面率先引爆。

【妙語7】“流水線”加“科層制”就是大規模制造，但是互聯網帶來的就是三個字，與用戶之間的“零距離”。

【解讀】這一來大規模制造就不靈了。因為信息對稱了，科斯說的企業的邊界也就沒有了。因此海爾自己創造一個新的管理模式就是“人單合一”。目前全世界主要的商學院，像哈佛商學院，斯坦福商學院，歐洲商學院，沃頓商學院，包括中國一些商學院都把它寫成案例。并成為哈佛商學院師生最受歡迎的案例之一。為什么呢？大家認為它是互聯網時代下一個商業模式。至少它是一個方向。

【妙語8】過去企業家精神就是熊彼特所說的創造性的破壞，但他還是主要聚焦企業的“頭”，我們把它改成像德魯克說的，每一個人都是自己的CEO。我們形成一個人人都可以有機會成為創業家的平臺。

【妙語9】一個組織不應該超過8個人，就像貝索斯說的兩張披薩餅能喂飽就行，一張披薩餅可以供4個人吃，兩張就8個人。

【解讀】這其實是有道理的，因為人員的多少跟信息量的多少是成正比的，這個組織有多大，你的信息量就是組織成員的平方。如果有八個人，他的信息是八八六十四，有八百人這個信息量大的不得了，沒法控制。

我們變成很小的組織，一個個的小微，他們現在創業很好，很多都獲得風投，有的上了新三板。我對于他們來講只是他們的股東而不是領導。

【妙語10】人單合一模式在美國怎么推？第一步先不讓產品成為孤兒。

【解讀】美國GEA去年收入增長了6%（過去十年它是負增長11%），利潤增長了22%（過去它平均最多4%-5%），這是我們在美國推行人單合一模式的結果，但還沒有完全推開，還有很多困難。

他們過去，像所有企業一樣是串聯的。研發，制造，銷售，誰也不管誰，部門之間互相不通。但是用了小微的做法之后，我們先問一個產品到市場之后，能不能第一步首先不要讓它成為孤兒，產品應該由誰負責？所有部門應該連成一個整體，串聯變成并聯。這么一變之后每個人都會對這個產品怎么創造用戶價值努力。  

【妙語11】所有人都一樣，都希望得到別人尊重，希望把自己的價值充分體現出來。

【解讀】我認為“人單合一”有普適性，就在于它首先是體現人的價值，每個人都把價值充分體現出來，所有人都一樣，都希望得到別人尊重，希望把自己的價值充分體現出來。

美國《財富》雜志對我采訪的時候，他說很難想象，這么大一個國際化的并購，而且國際化并購失敗率80%多，你們竟然一個人都不派，讓他們自己做，他們怎么會做好呢？我說對。我們就像你們西餐當中的沙拉一樣，每一盤沙拉里面的蔬菜都是各式各樣的，但是有一樣是統一的，就是沙拉醬。我們的沙拉醬就是“人單合一”。

“人單合一”把人的價值放在第一位。所以我說跟美國不一樣，美國企業那個概念我認為是錯的。你不能是股東第一，應該是員工第一。因為股東只是分享價值不會給你創造價值。

【妙語12】《道德經》里有一個“大制不割”。所有體系都是一個整體，不可以把它分割開來。

【解讀】國際上有一個新的趨勢，一個新的管理學說，量子管理學。發明量子管理學的是牛津大學的教授左哈爾，她說21世紀企業一定要用量子管理。她在歐美宣講了很多，收效甚微。她到海爾去了幾次，最后得出結論說海爾正在做的是量子管理。

她跟我探討說，在歐美我講了那么多，那些企業也很有激情，但是就是做不到。我說因為文化不同，當年戴明發明全面質量管理，在美國就是推不開，但是在日本大放異彩，后來美國再到日本學習還是學不會，為什么？因為全面質量管理的核心是需要有團隊精神，日本就是團隊精神，美國是個人主義。所以美國沒法做到。今天量子管理學也一樣，量子管理學要的就是系統論，而西方哲學從牛頓力學開始就是細胞，原子論。

所以我們如果打一個比方，比方說中醫和西醫，中醫在那里辨證施治，一個人胃不好，我可能是研究不是你胃的問題，是整個系統的問題，系統好了以后胃的問題沒有了。但是到了西醫來看，就是胃，不行就切掉。所以這個是完全不一樣。

左哈爾非常熟悉中國傳統文化，對老子道德經非常熟悉。我說用老子道德經一句話就把這個問題完全解決了，里面一句叫做大制不割。所有體系都是一個整體，不可以把它分割開來。而量子管理學它就是系統論。我們說的，包括我們的“人單合一”都體現這一點，所有體系是一個整體，從整體去研究找出辦法，一定會走到前面。