人力資源發(fā)展有三個(gè)階段：

1、專(zhuān)業(yè)化：人員招聘、離職、人員信息、統(tǒng)計(jì)數(shù)據(jù)化，“心中有沙盤(pán)，手上有名單”；

2、業(yè)務(wù)驅(qū)動(dòng)：人員儲(chǔ)備、薪酬與激勵(lì)機(jī)制、不同業(yè)務(wù)動(dòng)態(tài)匹配、組織設(shè)計(jì)、組織激活、文化與價(jià)值觀，“機(jī)制化，場(chǎng)景化”；

3、戰(zhàn)略性：預(yù)見(jiàn)性、牽引性、開(kāi)放、可迭代，“站在未來(lái)看今天”。

HR的首要命題是認(rèn)識(shí)每個(gè)能力階段的關(guān)鍵特征，否則，可能“腳踏實(shí)地”做不好，“仰望星空”也做不好。

專(zhuān)業(yè)化：從人事部到人力資源部的轉(zhuǎn)變；

業(yè)務(wù)驅(qū)動(dòng)：從個(gè)人奮斗到群體奮斗的轉(zhuǎn)變；

戰(zhàn)略性：長(zhǎng)周期的預(yù)見(jiàn)性和貢獻(xiàn)度。這個(gè)階段的HR是可以做到年薪千萬(wàn)的！

那么，戰(zhàn)略性人力資源管理階段的HR有哪些特征呢？

人力資源要站在未來(lái)看今天

也許你們公司的規(guī)模在1個(gè)億徘徊，你要思考怎樣突破一個(gè)億的瓶頸，到十個(gè)億；

也許你們公司在10億已經(jīng)徘徊了很多年，增長(zhǎng)率一直在百分之二三十，你需要思考怎么做到增長(zhǎng)率翻一番；

也許你們公司50-100億，需要思考怎么做出1000億的突破。

這個(gè)時(shí)候，作為HR要擁有長(zhǎng)周期的預(yù)見(jiàn)性，就是站在未來(lái)看，如果公司的業(yè)務(wù)、人員、客戶(hù)群、市場(chǎng)、能力三年后在這里的話(huà)，你應(yīng)該做哪些準(zhǔn)備。

中國(guó)企業(yè)目前能做好三年滾動(dòng)，已經(jīng)非常不錯(cuò)了。如果你的體系里面還沒(méi)有做戰(zhàn)略規(guī)劃，CHO的目的就是給管理層松土，讓他們開(kāi)始認(rèn)識(shí)到長(zhǎng)周期的重要性。

很多公司享受這種長(zhǎng)周期的紅利。

比如三星的生命科學(xué)非常強(qiáng)，尤其生活版塊。它在十年前就開(kāi)始在生命醫(yī)藥產(chǎn)業(yè)里深入研究和布局，當(dāng)時(shí)就有一個(gè)以生命為核心的長(zhǎng)周期戰(zhàn)略規(guī)劃，這種眼界和洞察力決定了企業(yè)的未來(lái)。

Facebook 創(chuàng)立之后，創(chuàng)始人說(shuō)他不知道怎么賺錢(qián)，其實(shí)他是有中長(zhǎng)期的視野。

亞馬遜創(chuàng)始人談到：我們企業(yè)的基本邏輯是研究在商業(yè)變化中什么是不變的。所以他把周期放得很長(zhǎng)。

人力資源要對(duì)準(zhǔn)客戶(hù)

HR的客戶(hù)是誰(shuí)？——是老板？是員工？是各部門(mén)業(yè)務(wù)老大？

在華為內(nèi)部，關(guān)于HR的客戶(hù)是誰(shuí)的討論非常多，每隔兩三年都討論，最終統(tǒng)一到“HR的客戶(hù)就是我們最終的客戶(hù)”。

有人說(shuō)這個(gè)太難了，怎么可能是業(yè)務(wù)客戶(hù)呢？

是可以的，比如可以做一個(gè)客戶(hù)滿(mǎn)意度調(diào)查：

① 你覺(jué)得華為和愛(ài)立信的員工技能和解決問(wèn)題的能力，誰(shuí)高誰(shuí)低？

② 員工的響應(yīng)速度和職業(yè)精神，誰(shuí)高誰(shuí)低？

面對(duì)這樣的問(wèn)題，HR會(huì)感到非常冤枉，說(shuō)怎么能管到遠(yuǎn)在千里的業(yè)務(wù)一線(xiàn)呢？

其實(shí)這個(gè)調(diào)查問(wèn)題的背后非常清楚，各條線(xiàn)只有把眼睛盯著最終客戶(hù)的地方，才有價(jià)值。

比如麥當(dāng)勞和肯德基，你們知道什么時(shí)候開(kāi)始推出中國(guó)的粥和油條嗎？這個(gè)變化的背后意味著什么？

意味著產(chǎn)品決策權(quán)下放了，意味著整個(gè)采購(gòu)放權(quán)了。

那么，誰(shuí)解決權(quán)力的下放和組織結(jié)構(gòu)的問(wèn)題？就是HR。

HR要敢于走出自己的體系，把業(yè)務(wù)的客戶(hù)當(dāng)做我們最終客戶(hù)的時(shí)候，就能夠以客戶(hù)的角度思考問(wèn)題。所以不管是CHO、HRD還是HRVP，如果沒(méi)有從客戶(hù)角度感覺(jué)到你的隊(duì)伍的特點(diǎn)在哪里，就無(wú)法和老板站在同一個(gè)視野。

有一次和客戶(hù)聊天，你需要什么樣的CHO？客戶(hù)回答，比如鄧小平類(lèi)型的，比如李云龍身邊的趙剛類(lèi)型的。

其實(shí)，趙剛也好，鄧小平也好，他在政委崗位干的是什么？他知道他的敵人是誰(shuí)嗎？肯定知道。他知道戰(zhàn)略目標(biāo)在哪里嗎，也肯定知道。但是他平常是在辦公室待著，還是跟他的部隊(duì)在一起？咱們的HR也就是鄧小平和趙剛，你們和你們部隊(duì)同呼吸、共命運(yùn)了嗎？

當(dāng)我們HR敢于說(shuō)“我們的客戶(hù)就是外部客戶(hù)”的時(shí)候，你會(huì)發(fā)現(xiàn)牽引隊(duì)伍建設(shè)的能力和穿透力就不一樣了。

人力資源要對(duì)齊業(yè)務(wù)戰(zhàn)略

戰(zhàn)略管理工具有很多，華為用的就是業(yè)務(wù)領(lǐng)先的BLM模型。

BLM左邊框是四個(gè)，業(yè)務(wù)洞察、市場(chǎng)分析、業(yè)務(wù)設(shè)計(jì)、創(chuàng)新焦點(diǎn)；右邊是關(guān)鍵任務(wù)、組織、人才、激勵(lì)氛圍；上面是領(lǐng)導(dǎo)力、價(jià)值觀。

這套系統(tǒng)里，人力資源回答了五個(gè)，也就是占到了5/11。

有個(gè)客戶(hù)問(wèn)我，為什么從業(yè)務(wù)到HR打不通呢？

首先你要有戰(zhàn)略管理工具，在戰(zhàn)略管理工具里面回答業(yè)務(wù)背后的HR問(wèn)題。

比如說(shuō)未來(lái)三年內(nèi)：

哪些是直屬業(yè)務(wù)、哪些是新興業(yè)務(wù)？

哪些是0到1的業(yè)務(wù)、哪些1到N的業(yè)務(wù)？

在0到1的業(yè)務(wù)里面是產(chǎn)品驅(qū)動(dòng)還是市場(chǎng)驅(qū)動(dòng)？

在1到N的業(yè)務(wù)里面是客戶(hù)群驅(qū)動(dòng)，還是單客戶(hù)的多維度驅(qū)動(dòng)，還是不同的區(qū)域國(guó)家從中國(guó)走向全球化？

這種邏輯是要在業(yè)務(wù)戰(zhàn)略上對(duì)齊的。

比如華為背后的邏輯是在電信運(yùn)營(yíng)商客戶(hù)里面，從1做到N。他有什么特點(diǎn)？華為重鐵三角、深耕鐵三角，就是因?yàn)樗�的客�?hù)就300多個(gè)。

那么你公司在做公司客戶(hù)增長(zhǎng)和業(yè)績(jī)?cè)鲩L(zhǎng)時(shí)候，這些問(wèn)題該怎么識(shí)別？

需要在戰(zhàn)略管理中把它識(shí)別了。

只有把這些問(wèn)題識(shí)別了，HR準(zhǔn)備的干部、數(shù)量、質(zhì)量、激勵(lì)機(jī)制，組織形態(tài)才非常清楚。所以講到BLM組織、戰(zhàn)略如何打通到HR，核心的問(wèn)題是公司業(yè)務(wù)要有機(jī)會(huì)參與討論。

同時(shí)在這里面也要有貢獻(xiàn)出人才、領(lǐng)導(dǎo)力、激勵(lì)機(jī)制、組織準(zhǔn)備度等等，甚至包括文化變革的一些關(guān)鍵的方案。

一定要形成自身特色的價(jià)值創(chuàng)造的管理體系。這個(gè)體系還要是開(kāi)放并且可以迭代的，這是衡量一個(gè)組織的HR系統(tǒng)，是否做到很頂級(jí)的標(biāo)準(zhǔn)。

三年的業(yè)務(wù)戰(zhàn)略規(guī)劃，濃縮出幾個(gè)關(guān)鍵，就是收入、利潤(rùn)、產(chǎn)品線(xiàn)等等，然后把這些信息做一張表，其實(shí)就是一張預(yù)算表。

比如說(shuō)現(xiàn)在100億，三年后要變成400億，這對(duì)于HR意味著增長(zhǎng)速度；

假如現(xiàn)在是利潤(rùn)率10%，三年后變成15%，這意味著人均效益還要提高；

中國(guó)客戶(hù)比例多少、海外多少，這意味著全球化戰(zhàn)略；

Top20的客戶(hù)和長(zhǎng)尾客戶(hù)有哪些，未來(lái)客戶(hù)的變化，這是客戶(hù)的維度；

哪些是現(xiàn)在的成熟業(yè)務(wù)，哪些是孵化業(yè)務(wù)，這是產(chǎn)品線(xiàn)的邏輯。

人力資源的管理要素

（1）人員總量管理

首先你要回答，你現(xiàn)在是多少人，達(dá)到業(yè)務(wù)目標(biāo)的時(shí)候是多少人。

（2）干部?jī)?chǔ)備

這么多員工要靠干部帶，這里面又有新業(yè)務(wù)、老業(yè)務(wù)，HR怎么在人才、組織上做預(yù)見(jiàn)性的回答。

（3）地理位置

分布在哪里？這個(gè)是HR非常重要的要素，在上海，在杭州，還是紐約？

（4）激勵(lì)機(jī)制

假如我們要發(fā)展一塊全新的業(yè)務(wù)，我們?cè)撛趺唇o這些人付薪，薪酬怎么設(shè)計(jì)？固定浮動(dòng)的比例該怎么設(shè)計(jì)？如何牽引？

是完全用投資的眼光去并購(gòu)發(fā)展一個(gè)新業(yè)務(wù)，還是自己呼喚炮火做一個(gè)混編部隊(duì)去拓展，還是干脆挖一個(gè)團(tuán)隊(duì)過(guò)來(lái)？

這個(gè)問(wèn)題騰訊到現(xiàn)在還沒(méi)有回答。

微信張小龍團(tuán)隊(duì)不來(lái)自于內(nèi)部，他們發(fā)展這個(gè)新業(yè)務(wù)的時(shí)候，搞了一個(gè)內(nèi)部的QQ團(tuán)隊(duì)，跟張小龍競(jìng)賽，結(jié)果外來(lái)的和尚干過(guò)了內(nèi)部團(tuán)隊(duì)。

這個(gè)背后是說(shuō)，你的老業(yè)務(wù)、新業(yè)務(wù)的增長(zhǎng)背后，對(duì)人才儲(chǔ)備、激勵(lì)的問(wèn)題解決。還要解決績(jī)效評(píng)價(jià)問(wèn)題，創(chuàng)業(yè)動(dòng)機(jī)問(wèn)題，他們的愿景問(wèn)題。 

戰(zhàn)略管理，不管用什么工具導(dǎo)出結(jié)果，其實(shí)最后就是一個(gè)選擇的問(wèn)題。

不管是BLM模型、波士頓矩陣模型還是波特的五力模型，從產(chǎn)生戰(zhàn)略管理到現(xiàn)在，主流工具不下30種，什么樣的工具合適另行討論，但是我們HRD和HRVP要去學(xué)習(xí)戰(zhàn)略管理的能力，才能夠?qū)�入業(yè)務(wù)戰(zhàn)略。

這就是戰(zhàn)略性人力資源管理的邏輯。
 

• 分享人：童聲，前華為人力資源副總裁