HR首先要清楚一個問題：我是誰？我現在在什么位置？

 

人力資源發展有三個階段：

1、專業化：人員招聘、離職、人員信息、統計數據化，“心中有沙盤，手上有名單”；

2、業務驅動：人員儲備、薪酬與激勵機制、不同業務動態匹配、組織設計、組織激活、文化與價值觀，“機制化，場景化”；

3、戰略性：預見性、牽引性、開放、可迭代，“站在未來看今天”。

 

HR的首要命題是認識每個能力階段的關鍵特征，否則，可能“腳踏實地”做不好，“仰望星空”也做不好。

 

專業化：從人事部到人力資源部的轉變；

業務驅動：從個人奮斗到群體奮斗的轉變；

戰略性：長周期的預見性和貢獻度。這個階段的HR是可以做到年薪千萬的！

 

那么，戰略性人力資源管理階段的HR有哪些特征呢？

 

01

人力資源要站在未來看今天

 

也許你們公司的規模在1個億徘徊，你要思考怎樣突破一個億的瓶頸，到十個億；

 

也許你們公司在10億已經徘徊了很多年，增長率一直在百分之二三十，你需要思考怎么做到增長率翻一番；

 

也許你們公司50-100億，需要思考怎么做出1000億的突破。

 

這個時候，作為HR要擁有長周期的預見性，就是站在未來看，如果公司的業務、人員、客戶群、市場、能力三年后在這里的話，你應該做哪些準備。

 

中國企業目前能做好三年滾動，已經非常不錯了。如果你的體系里面還沒有做戰略規劃，CHO的目的就是給管理層松土，讓他們開始認識到長周期的重要性。

 

很多公司享受這種長周期的紅利。

 

比如三星的生命科學非常強，尤其生活版塊。它在十年前就開始在生命醫藥產業里深入研究和布局，當時就有一個以生命為核心的長周期戰略規劃，這種眼界和洞察力決定了企業的未來。

 

Facebook 創立之后，創始人說他不知道怎么賺錢，其實他是有中長期的視野。

 

亞馬遜創始人談到：我們企業的基本邏輯是研究在商業變化中什么是不變的。所以他把周期放得很長。

 

02

人力資源要對準客戶

 

HR的客戶是誰？——是老板？是員工？是各部門業務老大？

 

在華為內部，關于HR的客戶是誰的討論非常多，每隔兩三年都討論，最終統一到“HR的客戶就是我們最終的客戶”。

 

有人說這個太難了，怎么可能是業務客戶呢？

 

是可以的，比如可以做一個客戶滿意度調查：

① 你覺得華為和愛立信的員工技能和解決問題的能力，誰高誰低？

② 員工的響應速度和職業精神，誰高誰低？

 

面對這樣的問題，HR會感到非常冤枉，說怎么能管到遠在千里的業務一線呢？

 

其實這個調查問題的背后非常清楚，各條線只有把眼睛盯著最終客戶的地方，才有價值。

 

比如麥當勞和肯德基，你們知道什么時候開始推出中國的粥和油條嗎？這個變化的背后意味著什么？

意味著產品決策權下放了，意味著整個采購放權了。

那么，誰解決權力的下放和組織結構的問題？就是HR。

 

HR要敢于走出自己的體系，把業務的客戶當做我們最終客戶的時候，就能夠以客戶的角度思考問題。所以不管是CHO、HRD還是HRVP，如果沒有從客戶角度感覺到你的隊伍的特點在哪里，就無法和老板站在同一個視野。

 

有一次和客戶聊天，你需要什么樣的CHO？客戶回答，比如鄧小平類型的，比如李云龍身邊的趙剛類型的。

 

其實，趙剛也好，鄧小平也好，他在政委崗位干的是什么？他知道他的敵人是誰嗎？肯定知道。他知道戰略目標在哪里嗎，也肯定知道。但是他平常是在辦公室待著，還是跟他的部隊在一起？咱們的HR也就是鄧小平和趙剛，你們和你們部隊同呼吸、共命運了嗎？

 

當我們HR敢于說“我們的客戶就是外部客戶”的時候，你會發現牽引隊伍建設的能力和穿透力就不一樣了。

 

03

人力資源要對齊業務戰略

 

戰略管理工具有很多，華為用的就是業務領先的BLM模型。

 

BLM左邊框是四個，業務洞察、市場分析、業務設計、創新焦點；右邊是關鍵任務、組織、人才、激勵氛圍；上面是領導力、價值觀。

 

這套系統里，人力資源回答了五個，也就是占到了5/11。

 

有個客戶問我，為什么從業務到HR打不通呢？

 

首先你要有戰略管理工具，在戰略管理工具里面回答業務背后的HR問題。

 

比如說未來三年內：

哪些是直屬業務、哪些是新興業務？

哪些是0到1的業務、哪些1到N的業務？

在0到1的業務里面是產品驅動還是市場驅動？

在1到N的業務里面是客戶群驅動，還是單客戶的多維度驅動，還是不同的區域國家從中國走向全球化？

 

這種邏輯是要在業務戰略上對齊的。

 

比如華為背后的邏輯是在電信運營商客戶里面，從1做到N。他有什么特點？華為重鐵三角、深耕鐵三角，就是因為他的客戶就300多個。

 

那么你公司在做公司客戶增長和業績增長時候，這些問題該怎么識別？

 

需要在戰略管理中把它識別了。

 

只有把這些問題識別了，HR準備的干部、數量、質量、激勵機制，組織形態才非常清楚。所以講到BLM組織、戰略如何打通到HR，核心的問題是公司業務要有機會參與討論。

 

同時在這里面也要有貢獻出人才、領導力、激勵機制、組織準備度等等，甚至包括文化變革的一些關鍵的方案。

 

04

人力資源要導向價值創造

 

一定要形成自身特色的價值創造的管理體系。這個體系還要是開放并且可以迭代的，這是衡量一個組織的HR系統，是否做到很頂級的標準。

 

三年的業務戰略規劃，濃縮出幾個關鍵，就是收入、利潤、產品線等等，然后把這些信息做一張表，其實就是一張預算表。

 

比如說現在100億，三年后要變成400億，這對于HR意味著增長速度；

假如現在是利潤率10%，三年后變成15%，這意味著人均效益還要提高；

中國客戶比例多少、海外多少，這意味著全球化戰略；

Top20的客戶和長尾客戶有哪些，未來客戶的變化，這是客戶的維度；

哪些是現在的成熟業務，哪些是孵化業務，這是產品線的邏輯。

 

05

人力資源的管理要素

 

（1）人員總量管理

 

首先你要回答，你現在是多少人，達到業務目標的時候是多少人。

 

（2）干部儲備

 

這么多員工要靠干部帶，這里面又有新業務、老業務，HR怎么在人才、組織上做預見性的回答。

 

（3）地理位置

 

分布在哪里？這個是HR非常重要的要素，在上海，在杭州，還是紐約？

 

（4）激勵機制

 

假如我們要發展一塊全新的業務，我們該怎么給這些人付薪，薪酬怎么設計？固定浮動的比例該怎么設計？如何牽引？

 

是完全用投資的眼光去并購發展一個新業務，還是自己呼喚炮火做一個混編部隊去拓展，還是干脆挖一個團隊過來？

 

這個問題騰訊到現在還沒有回答。

 

微信張小龍團隊不來自于內部，他們發展這個新業務的時候，搞了一個內部的QQ團隊，跟張小龍競賽，結果外來的和尚干過了內部團隊。

 

這個背后是說，你的老業務、新業務的增長背后，對人才儲備、激勵的問題解決。還要解決績效評價問題，創業動機問題，他們的愿景問題。 

 

戰略管理，不管用什么工具導出結果，其實最后就是一個選擇的問題。

 

不管是BLM模型、波士頓矩陣模型還是波特的五力模型，從產生戰略管理到現在，主流工具不下30種，什么樣的工具合適另行討論，但是我們HRD和HRVP要去學習戰略管理的能力，才能夠導入業務戰略。

 

這就是戰略性人力資源管理的邏輯。
 

• 分享人：童聲，前華為人力資源副總裁