各位來(lái)賓，大家好：


我個(gè)人的主要精力是在人力資源研究領(lǐng)域，在這期間，主要經(jīng)歷了三個(gè)階段。


第一個(gè)階段：在華為做人力資源管理


我是1990年去華為工作的，那時(shí)華為的員工只有20多個(gè)人，我入職后的工號(hào)是25號(hào)，主要工作是做開(kāi)發(fā)、銷售，后來(lái)負(fù)責(zé)人力資源工作。我不是學(xué)人力資源出身，但是華為的特點(diǎn)是讓你干什么你就得干什么，所以，我負(fù)責(zé)人力資源業(yè)務(wù)以后，因?yàn)樽约菏裁炊疾欢�，就�?qǐng)了彭劍鋒老師給我們做咨詢。華為最早的人力資源管理，是在1995年彭老師給銷售領(lǐng)域做考核開(kāi)始逐漸成體系的，后來(lái)才有了《基本法》。1996年—1997年做《基本法》時(shí)，我是公司內(nèi)部項(xiàng)目組對(duì)接人，彭老師是專家組的組長(zhǎng)，我們兩人合作配合了兩年多的時(shí)間，《基本法》前后改了有十余稿。當(dāng)我在2000年離開(kāi)華為的時(shí)候，華為已經(jīng)發(fā)展到擁有2萬(wàn)多名員工了。


第二個(gè)階段：離開(kāi)華為后做人力資源管理咨詢


為什么離開(kāi)華為？我覺(jué)得有一部分的原因是被彭老師“忽悠”的（眾笑）。當(dāng)時(shí)覺(jué)得做管理咨詢特別光鮮，就先到國(guó)外讀書(shū)，回來(lái)后跟著彭老師做咨詢。跳出企業(yè)看企業(yè)人力資源體系是如何搭建的，跟在內(nèi)部看差別很大。當(dāng)時(shí)，在三年多的時(shí)間里，我給十幾家公司做了管理咨詢，對(duì)人力資源體系有了更深刻的了解。


第三個(gè)階段：在企業(yè)里面的實(shí)戰(zhàn)


2004年，我去了中華英才網(wǎng)工作。那時(shí)中華英才網(wǎng)剛剛起步，銷售額只有3000萬(wàn)。我去了以后有幸親眼目睹它茁壯成長(zhǎng)、走向輝煌。2008年底我離開(kāi)時(shí)，銷售額是4個(gè)多億，四年的時(shí)間增長(zhǎng)了13倍，中華英才網(wǎng)傳承了華為的很多思想和文化。我離開(kāi)中華英才網(wǎng)以后，它被美國(guó)公司全資收購(gòu)了，派了美國(guó)人來(lái)管理，逐漸地有衰落的跡象。現(xiàn)在公司已經(jīng)沒(méi)有什么生意了，而在當(dāng)時(shí)的互聯(lián)網(wǎng)招聘行業(yè)，中華英才網(wǎng)在中國(guó)排第一位。


2010年我創(chuàng)建了人瑞集團(tuán)，我們?nèi)齻�(gè)創(chuàng)始人，用500萬(wàn)元開(kāi)始起步，到現(xiàn)在，公司員工有1000多人，今年?duì)I業(yè)收入將近30個(gè)億，外包的員工有5萬(wàn)多人。八年的時(shí)間，我們?cè)谌肆�資源行業(yè)里面埋頭耕耘，做了大量的實(shí)踐工作。今天下午我將結(jié)合這幾年為企業(yè)服務(wù)的實(shí)踐，談一談在共享經(jīng)濟(jì)下的柔性管理問(wèn)題。


一、華為基本法的啟示：人力資本是增值目標(biāo)，優(yōu)先于財(cái)務(wù)資本增值目標(biāo)


很多人都在講《華為基本法》，但不一定能夠真正理解它。也有很多人已經(jīng)知道怎樣從人力資源管理轉(zhuǎn)變?yōu)槿肆�資本管理，初步具備了相應(yīng)的理念，但是對(duì)人力資本管理的內(nèi)涵是一知半解的狀態(tài)。


《華為基本法》的內(nèi)容，有一些能證明“人力資本”到底是什么。到目前為止，中國(guó)改革開(kāi)放將近四十年以來(lái)最值得大家認(rèn)可的、走向國(guó)際化的公司，只有華為一家。華為的變化也很大，十年以前，華為做通訊，做數(shù)據(jù)，它沒(méi)有做手機(jī)，也沒(méi)有想過(guò)做手機(jī)，二十年前更加沒(méi)有想過(guò)，但是今天，它成長(zhǎng)為中國(guó)手機(jī)行業(yè)的老大，是中國(guó)最好、最高端的手機(jī)的制造商。我曾經(jīng)在華為干得還不錯(cuò)，后來(lái)離開(kāi)了，但華為并不會(huì)因?yàn)橐粋�(gè)人或者一些人的離開(kāi)，就變得萎靡不振，它變得更好更加欣欣向榮、開(kāi)拓進(jìn)取。是什么支撐著華為持續(xù)地成長(zhǎng)？《基本法》里給了我們一些答案：


“人力資本是華為公司價(jià)值創(chuàng)造的主要要素，是華為公司未來(lái)持續(xù)成長(zhǎng)和發(fā)展的源泉”。


“人力資源是一種特殊的戰(zhàn)略性資源，要從企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略的高度來(lái)認(rèn)識(shí)人的問(wèn)題。”


華為強(qiáng)調(diào)：人力資本是增值目標(biāo)，優(yōu)先于財(cái)務(wù)資本增值目標(biāo)。”


這是在二十年前，1997年《基本法》發(fā)布的時(shí)候提出來(lái)的。二十年前，華為已經(jīng)這樣想、這樣做了，但沒(méi)有人關(guān)注過(guò)這個(gè)提法，今天大家非常關(guān)注華為的成就，才想要尋根溯源、探求秘訣。實(shí)際上，華為對(duì)于人力資本的認(rèn)識(shí)是非常超前的，這是它遙遙領(lǐng)先于其他公司的根本原因。


二、人力資源柔性管理思想的產(chǎn)生背景：應(yīng)對(duì)變化與不確定性


這幾年以來(lái)，人力資源研究領(lǐng)域有很多思想和模式，出了很多新的人力資源產(chǎn)品。比如說(shuō)個(gè)稅，個(gè)稅以前是固定式的納稅，現(xiàn)在很快就可以綜合納稅，培訓(xùn)、孩子教育、房貸都可以抵扣個(gè)人所得稅，這就需要更專業(yè)的服務(wù)。再如社保，最近半年以來(lái)社保讓很多企業(yè)非常恐慌，按照工資實(shí)際發(fā)放數(shù)乘以社保繳納的系數(shù)，很多企業(yè)基本上都活不下去，所以很恐慌。在這樣的情況下，到底該怎么做？如何變化？對(duì)企業(yè)和個(gè)人來(lái)說(shuō)，也是檢驗(yàn)其核心競(jìng)爭(zhēng)力在哪里的時(shí)候。如果每個(gè)人社保成本加1000元，你的公司就會(huì)垮掉的話，就說(shuō)明你的價(jià)值空間非常小，社保有可能成為你公司倒下去的最后一根稻草。


最近總理提出一個(gè)要求，說(shuō)社保不能核查歷史的舊賬，因?yàn)楹芏喙�司以前沒(méi)有交社保，制造業(yè)已經(jīng)很困難了，他不希望增加企業(yè)的負(fù)擔(dān)。但是這根“稻草”還是有可能會(huì)把很多企業(yè)徹底壓垮，今天不來(lái)也可能明天、后天還是會(huì)來(lái)。對(duì)企業(yè)來(lái)說(shuō)，可能引起更多的思考：我們的企業(yè)應(yīng)該怎么樣生存？針對(duì)這個(gè)問(wèn)題，在人力資源管理中，我提出了柔性管理的問(wèn)題。為什么有柔性管理？為什么有認(rèn)知革命？是因?yàn)楝F(xiàn)在變化太快，管理模式一定要靈活多變，我們必須要快速認(rèn)知所有的變化。


三、人力資源彈性管理：經(jīng)營(yíng)人才+經(jīng)營(yíng)業(yè)務(wù)


1、未來(lái)中國(guó)企業(yè)人力資源管理趨勢(shì)


不能認(rèn)為在企業(yè)里面人力資源管理就是六大模塊、三支柱，這些遠(yuǎn)遠(yuǎn)不夠。對(duì)于人力資源，我們?cè)偬岣咭粋�(gè)層次，就是經(jīng)營(yíng)的思維。人不再是成本，那么人作為資本如何實(shí)現(xiàn)增值？人力資源管理與業(yè)務(wù)之間如何融為一體？人作為生產(chǎn)要素怎樣綜合應(yīng)用？應(yīng)該跳出企業(yè)、跳出環(huán)境看問(wèn)題，才能形成一種新的思維方式。主要有三個(gè)思考的方向：


（1）適應(yīng)外部市場(chǎng)快速變化的能力——柔性管理


（2）與業(yè)務(wù)體系的高度融合——業(yè)務(wù)思維


（3）從人才管理轉(zhuǎn)向人才經(jīng)營(yíng)——經(jīng)營(yíng)思維


2、戰(zhàn)略層面的人力資源彈性管理


這里提出了四個(gè)彈性：


（1）職能彈性。對(duì)一個(gè)企業(yè)來(lái)說(shuō)，人力資源部的所有職能不一定都要自己建立，比如培訓(xùn)學(xué)院。很多企業(yè)都在成立學(xué)院，但是80%以上的企業(yè)肯定是做不好的。再如薪酬的設(shè)計(jì)，也不一定非要自己做，咨詢公司比你更專業(yè)，而且更能從整體的角度來(lái)思考這個(gè)問(wèn)題。要招這樣的人代價(jià)很高，年薪都是幾百萬(wàn)，用他半年或一年可能就夠了。要做到職能的彈性，就是不一定都要自己去建立，而要善于借用資源、借用外力。


（2）數(shù)量彈性。以前企業(yè)都是習(xí)慣做年度規(guī)劃的，一年的規(guī)劃中自然包括人員的配置，執(zhí)行過(guò)程中，可能實(shí)際業(yè)務(wù)變化很快，當(dāng)初定的人員編制已經(jīng)不適應(yīng)實(shí)際的業(yè)務(wù)狀態(tài)，但是要減人卻減不下來(lái)，因?yàn)楫?dāng)時(shí)你給了這么多的預(yù)算。在人力的數(shù)量上，必須要考慮到波峰、波谷，考慮到業(yè)務(wù)的變化，考慮到數(shù)量設(shè)定的彈性。


（3）時(shí)間彈性。比如說(shuō)企業(yè)需要請(qǐng)一個(gè)HRD，不一定非要招個(gè)人進(jìn)來(lái)，請(qǐng)一個(gè)顧問(wèn)也許就可以了。這是在人力資源方面的彈性轉(zhuǎn)變。


（4）薪資彈性。用工形式的多樣化，必然需要薪資緊隨其后，擁有更大的彈性。


3、靈活用工全球化


什么叫靈活用工？很多人還停留在比較淺的認(rèn)知層面，比如說(shuō)不愿意給交社保的人就讓別的公司扛著，把不愿意做的事情包出去。其實(shí)并非如此，靈活用工是一種經(jīng)營(yíng)理念，日本50%以上的企業(yè)都采取靈活用工模式。二十年前，日本企業(yè)還是終身雇傭制，一個(gè)人到企業(yè)里就服務(wù)一輩子不離開(kāi)。歐美14%以上的比例是采取靈活用工的方式。對(duì)中國(guó)來(lái)說(shuō)，靈活用工是起步階段，沒(méi)有具體的統(tǒng)計(jì)數(shù)字，但是不高于10%。這個(gè)理念如何理解、如何實(shí)施，其實(shí)對(duì)企業(yè)而言是一個(gè)很好的思考點(diǎn)。


（1）靈活用工的價(jià)值


靈活用工到底有什么價(jià)值？這個(gè)模式能夠給企業(yè)帶來(lái)什么？主要有兩點(diǎn)：一是提升企業(yè)的效能，也就是快速響應(yīng)市場(chǎng)速度的能力，至少提高30%以上的響應(yīng)速度。二是能夠降低綜合用工成本20%以上。這并不是說(shuō)工資給得很低，如果工資給得很低，別人不來(lái)有什么用？真正要思考的核心問(wèn)題是怎么有效的發(fā)揮員工價(jià)值。以前需要雇傭100個(gè)人的，現(xiàn)在能不能雇傭80個(gè)人？以前雇一年，現(xiàn)在根據(jù)業(yè)務(wù)的情況能不能雇傭三個(gè)月？比如說(shuō)修空調(diào)的工人，在夏天高峰期的時(shí)候，可以多雇傭幾個(gè)人。再比如電商，雙十一當(dāng)月就可以雇傭100個(gè)人，一個(gè)月以后就可以解除和這些人的雇傭關(guān)系了。


如何提升效率？這是管理的理念并不是規(guī)避法律風(fēng)險(xiǎn)的概念。我舉幾個(gè)案例來(lái)說(shuō)明。


案例一：共享單車項(xiàng)目外包案例


去年我們服務(wù)了摩拜這家共享單車公司。摩拜當(dāng)初是怎么做到迅速占領(lǐng)市場(chǎng)的？在春節(jié)以后的2月—7月的時(shí)間里，在155個(gè)城市開(kāi)展業(yè)務(wù)，還有很多是三四線城市，每個(gè)點(diǎn)大概有10個(gè)人左右，沒(méi)有任何計(jì)劃，也不知道什么時(shí)候能做進(jìn)去一個(gè)城市。必須是政府同意了以后才能擺這些車輛，而且必須要快速的擺上。招聘的時(shí)候沒(méi)有辦法定計(jì)劃，如果下個(gè)禮拜一個(gè)城市要招十個(gè)人、二十個(gè)人，靠自己的人力資源部去做，至少需要150個(gè)以上的人，加上辦公場(chǎng)地、住宿費(fèi)、差旅費(fèi)、人工工資等，成本非常大。并且剛招來(lái)的人可能對(duì)企業(yè)十分陌生，業(yè)務(wù)能力肯定也滿足不了需要。從硬性成本來(lái)看，企業(yè)正常招聘與人力合作外包的模式進(jìn)行對(duì)比，綜合成本每個(gè)月從280萬(wàn)能夠降低到240萬(wàn)。


再考慮響應(yīng)速度、招聘速度的問(wèn)題，如果是企業(yè)自己做，肯定難以做到。


再加上入職、離職辦理的問(wèn)題。這些員工今天來(lái)了明天可能就走了，考勤的數(shù)據(jù)都很不準(zhǔn)確，會(huì)出現(xiàn)吃空餉的狀況，我們?cè)趺茨茏龅匠浞止芾恚恳揽康氖请娮踊�考勤，用手機(jī)的App，通過(guò)電子信息輸入和照相，再加上電子合同跟公安系統(tǒng)的信息巡查，可以做到100%準(zhǔn)確。同時(shí)還可以發(fā)現(xiàn)不法分子，看他有沒(méi)有犯罪記錄、手機(jī)號(hào)碼和身分證號(hào)碼、銀行卡等信息能不能對(duì)應(yīng)起來(lái)，這樣管理的效率大大提高。我們也不需要跑每個(gè)地方，核對(duì)的時(shí)候，總部人力資源部只要10個(gè)人就夠用了。這種人力資源管理模式對(duì)摩拜業(yè)務(wù)的支持、發(fā)展力度是非常巨大的。


案例二：新媒體獨(dú)角獸企業(yè)服務(wù)案例


今日頭條公司，是一家獨(dú)角獸企業(yè)。這家企業(yè)去年開(kāi)始跟我們合作，在濟(jì)南、成都、西安設(shè)立了信息審核的人員。因?yàn)閲?guó)家對(duì)信息審核安全要求非常嚴(yán)格，所以我們很多的信息除了技術(shù)手段、AI手段能夠識(shí)別，最終還要有人工輔助。由人力管理、招聘，在兩個(gè)月之內(nèi)招聘了600多人，最終大概有5000多人全部是外包招聘和管理的。如果是企業(yè)自己來(lái)管，人力資源部要150個(gè)人左右，還要有相應(yīng)配套的行政人員，響應(yīng)速度還未必能跟上。通過(guò)這樣的例子，我們可以發(fā)現(xiàn)，人力資源管理合作模式，給企業(yè)帶來(lái)的是快速響應(yīng)市場(chǎng)的能力、快速支持業(yè)務(wù)發(fā)展。機(jī)會(huì)對(duì)一個(gè)企業(yè)來(lái)說(shuō)是最根本的成長(zhǎng)動(dòng)力，經(jīng)營(yíng)人才和抓住機(jī)會(huì)經(jīng)營(yíng)業(yè)務(wù)，兩者密不可分。


4、1+1>2的人才外包模式


我們提出的管理理念是“1+1>2”。其中一個(gè)“1”是指客戶專注于業(yè)務(wù)的快速發(fā)展，另一個(gè)“1”是人瑞公司專注于人才的專業(yè)服務(wù)，這兩個(gè)“1”加起來(lái)一定比企業(yè)自己去做效率更高、成本更低，所以我們提出：“外包不僅是把非核心業(yè)務(wù)包出去，更有價(jià)值的是把核心能力包進(jìn)來(lái)”。


四、用技術(shù)和專業(yè)驅(qū)動(dòng)人力資源服務(wù)


作為人力資源服務(wù)公司來(lái)說(shuō)，應(yīng)該成為企業(yè)內(nèi)部的第二個(gè)人力資源部。它比企業(yè)的人力資源部有更大的社會(huì)空間、更強(qiáng)的市場(chǎng)意識(shí)、更專業(yè)化的運(yùn)營(yíng)方式，這樣才有可能給企業(yè)提供真正的、優(yōu)質(zhì)高效的人力資源管理與服務(wù)。我們形成了理念，提出了實(shí)際方法，就是用技術(shù)和專業(yè)驅(qū)動(dòng)人力資源服務(wù)。


今年年初我們出了本行業(yè)的第一本書(shū)——《靈活用工》。這本書(shū)依據(jù)我們給企業(yè)所做的一些具體實(shí)踐，在理論上、結(jié)果上進(jìn)行了提煉，提出了核心思想——人才為我所有到為我所用，闡述了三個(gè)方面的思考。


1.人力資源服務(wù)外包中的七個(gè)要素：快速批量招聘能力、人才儲(chǔ)備與靈活用工能力、基礎(chǔ)人事管理能力、職業(yè)意識(shí)與技能培訓(xùn)能力、員工關(guān)系管理能力、績(jī)效與薪酬管理能力、用工風(fēng)險(xiǎn)管理能力。


2.人力資源外包給企業(yè)帶來(lái)的六大價(jià)值：快速抓住外部市場(chǎng)商機(jī)、擴(kuò)展企業(yè)內(nèi)部勞動(dòng)力市場(chǎng)、滿足業(yè)務(wù)波動(dòng)的用人需求、提升企業(yè)人力資源綜合管理能力、降低企業(yè)綜合用工成本、提高用工合規(guī)性、降低用工風(fēng)險(xiǎn)。


3.人才外包服務(wù)對(duì)人力資源服務(wù)公司的要求：一體化人力資源服務(wù)能力、高效的用工服務(wù)技術(shù)平臺(tái)、高度職業(yè)化、專業(yè)化的員工隊(duì)伍。


如何開(kāi)創(chuàng)以效果為導(dǎo)向的人力資源服務(wù)新時(shí)代，是人力資源管理研究者的責(zé)任與使命。希望我們?cè)谌肆�資源管理新的模式、新的思維方式方面的實(shí)踐，能夠?yàn)槿肆�資源服務(wù)領(lǐng)域的發(fā)展盡綿薄之力。謝謝各位。