在全景國際董事合伙人王玉凡看來，騰訊在戰(zhàn)略調(diào)整前，選擇過于針對阿里布局零售領(lǐng)域，實屬有些著了阿里的“道”，戰(zhàn)略調(diào)整后更聚焦在AI、大數(shù)據(jù)、云計算等領(lǐng)域，才像是回歸正軌。

 

他認為，騰訊更應該進軍具有強話語權(quán)的芯片領(lǐng)域，但也需要堅決退出永輝超市、海瀾之家這類利潤相對不高的消費行業(yè)。對零售企業(yè)真金白銀的投資方式，不太適合具有強產(chǎn)品屬性的騰訊，這會大幅度拉低騰訊的投資回報率，耗費過多資源及精力。

 

暫且不討論上述觀點的正確與否，但其中透露的“騰訊應不應該直接參與到消費行業(yè)”，值得思索。

 

馬云曾經(jīng)說過，在電商領(lǐng)域，他拍拍腿，騰訊也很難追上他。

 

行業(yè)人士分析，以社交起家的騰訊，和以賦能B端商家起家的阿里，在基因上其實就有著本質(zhì)的區(qū)別。縱然兩家都具有雄厚的資金，在同一賽道上作為“戰(zhàn)爭儲備”，但是在時間線上，阿里在零售疆土爭奪戰(zhàn)上采取的戰(zhàn)略方式卻顯得更勝一籌。

 

與其說騰訊是著了阿里的“道”，不如說那只是其意圖鉗制阿里的一場“防守保衛(wèi)戰(zhàn)”而組成的“抗A聯(lián)盟”。

 

而這個聯(lián)盟里的“指揮官”角色，正是騰訊生態(tài)體系里的微信。

 

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“騰京永”三角

 

近期，騰訊戰(zhàn)略調(diào)整后，其中有個很重要的信息點就是，強調(diào)產(chǎn)業(yè)互聯(lián)網(wǎng)，進入To B市場，著手做線上與線下產(chǎn)業(yè)的連接器。

 

與騰訊具有一定裙帶關(guān)系的京東商城，是除了淘寶、天貓之外占據(jù)中國線上市場的第二大電商平臺，而永輝超市又是中國線下實體商超領(lǐng)域中的頭部企業(yè)，擁有強力的供應鏈和眾多的線下門店。

 

這“一上一下”加騰訊戰(zhàn)略轉(zhuǎn)向To B的智慧零售服務商角色，儼然構(gòu)成最簡穩(wěn)定理論里的三角關(guān)系——“騰京永”。

 

從騰訊在零售領(lǐng)域生態(tài)布局的“買馬手段”來看，這一組合更像是在阿里率先提出新零售之后，騰訊阻擊阿里在中國零售市場的迅猛勢頭和未來想象，但從這三者近年來的合作密度以及市場效果來看，雖然有一定的牽制，但力度卻稍顯得薄弱。

 

毫無疑問，在線上線下與新技術(shù)、新物流等融合的態(tài)勢下，騰訊入局零售領(lǐng)域，確實給到了阿里“新零售”布局帶來一些壓力。好的現(xiàn)象是，騰訊也給傳統(tǒng)零售企業(yè)在轉(zhuǎn)型時，多了一個選擇。

 

然而，從頭部來看，“騰京永”三角鏈，如何協(xié)調(diào)好三邊關(guān)系，能否找到一個穩(wěn)定的合力點，值得思考。

 

騰訊、京東和永輝三角鏈

 

基于三方合作點梳理制作了上述三角關(guān)系圖，從中不難發(fā)現(xiàn)：

 

（1）京東代表著騰訊正營在線上的布局，充分體現(xiàn)在具有高度成熟的線上平臺以及用戶流量儲存，雙方在用戶與流量層面（數(shù)據(jù)與技術(shù)層面）相互輸出。諸如此類的，還有垂直電商平臺“每日優(yōu)鮮”等。

 

但是，在騰訊陣營內(nèi)，也顯然不是鐵板一塊。比如，在騰訊和微信流量扶持之下，這兩年短時間內(nèi)迅速崛起的后起之秀拼多多，對京東造成了不少的沖擊。

 

尤其是今年10月，繼網(wǎng)易嚴選之后，國美電器、小米等優(yōu)質(zhì)商家接連入駐拼多多，拼多多高調(diào)宣稱進行品牌升級，努力擺脫“山寨假貨”低端的泥沼，意圖“洗白”上岸。

 

這樣一來，行業(yè)甚至預言，將來“拼多多和京東必有一戰(zhàn)”。

 

雖然，一向以“自營品質(zhì)”自居的京東，不可能直接通過京東商城去降維阻擊拼多多的競爭，但是不難發(fā)現(xiàn)，在微信端“購物”的一級入口中，最近呈現(xiàn)的卻是，京東主打低價的拼購和秒殺業(yè)務。

 

（2）永輝超市代表著騰訊在線下商超領(lǐng)域的“代理人”。有著20年歷史的永輝，積累下的線下門店（標超、永輝生活等）、強大的后端供應鏈系統(tǒng)，以及自有的物流體系，使其成為了商超隊列中的頭部企業(yè)。

 

比如，永輝與京東到家的合作，完善雙方在O2O領(lǐng)域的布局。

 

從2017年之后，整個市場格局更強調(diào)線上線下融合，傳統(tǒng)門店面臨借助互聯(lián)網(wǎng)轉(zhuǎn)型升級改造，而騰訊和京東對永輝的輸出，在于數(shù)據(jù)與技術(shù)的支持，永輝對于騰訊和京東在于技術(shù)落地下場景應用的實現(xiàn)。諸如此類的還有步步高、紅旗連鎖和中百集團等。

 

綜合來看，騰訊從“消費互聯(lián)網(wǎng)”向“產(chǎn)業(yè)互聯(lián)網(wǎng)”戰(zhàn)略調(diào)整后的角色，更偏向于“零售企業(yè)服務商”，有跟隨阿里步伐的跡象；而“京東＋永輝”又有點“天貓＋銀泰”的味道。

 

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“抗A”聯(lián)盟？

 

騰訊曾認為，他能改變電商新格局。

 

大約7年前，馬化騰說騰訊自身也可以做好電商。將京東做的有起色的劉強東也覺得沒必要“抱大腿”，此刻的雙方均未有著開放的心態(tài)。

 

直至2013年，移動互聯(lián)網(wǎng)的紅利漸現(xiàn)，京東逐漸意識到了技術(shù)與流量都是瓶頸。

 

曾經(jīng)意圖說服騰訊和京東合作的高瓴資本張磊看到了撮合雙方牽手的機會，他說服馬化騰，騰訊現(xiàn)在最大的問題不是賺錢，也不是要什么都自己做，而是專注在最重要的事上，節(jié)省時間和精力，把事情交給各種伙伴。

 

隨后，2014年3月10日，騰訊與京東雙方共同宣布建立戰(zhàn)略合作伙伴關(guān)系。

 

騰訊以2.14億美元入股京東，收購351,678,637股京東普通股，占京東上市前在外流通普通股的15%，并可在京東上市后追加認購京東普通股的5%。此外，出售完成后，騰訊數(shù)碼、騰訊電商、易訊物流及騰訊廣州均不再是騰訊的附屬公司。

 

正是基于騰訊后來的開放心態(tài)，其逐漸從產(chǎn)品驅(qū)動，變成了投資驅(qū)動，在零售領(lǐng)域“買馬”的節(jié)奏也已經(jīng)起了苗頭。

 

2017年間，當看到阿里接連入股線下商超三江購物、大潤發(fā)、新華都等之后，騰訊在這方面也緊隨其后，以下是招商零售許榮聰制作的一張“阿里和騰訊在零售布局”的示意圖。

 

阿里和騰訊在零售布局

 

此外，還有數(shù)據(jù)顯示，自2018年起截至8月初，騰訊2018年對外投資93家企業(yè)，投資規(guī)模達到1874.72億元。2018年上半年，SEE小電鋪、海瀾之家、山茶花、好物滿倉、拼多多、惠下單、多抓魚、小紅書、有贊和好衣庫等，相繼被曝或披露獲得了騰訊投資。

 

因此，更有業(yè)內(nèi)人士認為，在零售的賽道中，能對阿里形成制衡的項目很容易獲得騰訊投資。

 

即便如此，騰訊也不能一味地依靠“外部買馬”的機制去完善所謂的“智慧零售生態(tài)圈”，應該從內(nèi)部出發(fā)，在投資布局的基礎(chǔ)上，同時打破內(nèi)在的“組織墻”和“數(shù)據(jù)墻”，打造內(nèi)部的大“中后”臺。

 

騰訊和阿里，雖然表面上都做著線上線下連接器，但是，其體制內(nèi)有著很大的差別。由于接受騰訊投資的零售企業(yè)，大多是不想放棄對公司的直接主導權(quán)，體現(xiàn)出來的是關(guān)系相對松散，面臨的問題便是，資源整合和相互協(xié)同，以及統(tǒng)一化管理的效率相對較低。

 

然而，相比較而言，阿里新零售陣營企業(yè)的強捆綁關(guān)系，阿里甚至親自進場改造，比如阿里入股后改造大潤發(fā)、餓了么和口碑合并，其高度統(tǒng)一化的管理使得其資源整合和業(yè)務協(xié)同效率更高，而騰訊零售體系在這方面，顯得缺乏強組織性、松散化。

 

但是，騰訊沒有中臺的問題也在漸漸改善，在外部的“抗A聯(lián)盟”里，微信能扛起這桿大旗嗎？

 

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騰訊“外部買馬”后再“內(nèi)部賽馬”

 

根據(jù)騰訊最新組織架構(gòu)調(diào)整后的戰(zhàn)略，下一步聚焦的是產(chǎn)業(yè)互聯(lián)網(wǎng)，而其始終強調(diào)的是扮演連接器的角色。近年來，從社交領(lǐng)域轉(zhuǎn)型至商業(yè)領(lǐng)域的“微信生態(tài)”，正起到連接分散的用戶流量與商家的作用。

 

實現(xiàn)零售商家的“新數(shù)字化運營”和提升消費者的“新消費體驗”，是騰訊智慧零售的兩個目標，而其用到的7大工具——微信公眾平臺、微信支付、小程序、騰訊社交廣告、騰訊云、泛娛樂IP和企業(yè)微信，基本都是基于微信生態(tài)體系之內(nèi)的。

 

據(jù)媒體披露的數(shù)據(jù)顯示：與騰訊合作后，步步高better購僅一個門店，單月數(shù)字化會員5萬，40%以上是新會員，單日到店客流中36%授權(quán)注冊了小程序；萬達廣場的小程序上線后沉淀了千萬會員，優(yōu)惠券核銷率超50%，商場內(nèi)店鋪客流提升了30-50%；沃爾瑪通過上線“掃碼購”收銀效率提升60%，到店客流滲透率約40%；肯德基則通過掃碼點餐，讓到店客流滲透率達到約30%。

 

因此，在“騰京永”三角組合中，微信似乎是逐漸成為“抗A聯(lián)盟”中的聯(lián)盟“指揮官”。

 

那微信能否為最近一路下跌的京東在下一個階段的增長點上提供可能呢？

 

36氪此前發(fā)文表示，京東的問題出在戰(zhàn)略銜接上，即在主營業(yè)務自然放緩之前，未能找到明確的新興增長點（不僅是提出概念，還需要在財報上有所體現(xiàn)），又在新的競爭格局下（宏觀環(huán)境逆風、來自天貓和菜鳥的競爭、中長期來自拼多多的競爭），啟動新一輪大規(guī)模投入。

 

目前，打開微信的“購物”接口，現(xiàn)在出現(xiàn)的已經(jīng)不再是拼多多了，而只有“京東購物”，其中尤為突出的是“京東拼購”和“京東秒殺”業(yè)務，這意味著騰訊在通過微信生態(tài)里的社交流量紅利扶持完拼多多之后，再對京東進行拯救嗎？

 

結(jié)果不得而知。

 

業(yè)內(nèi)人士分析，除了優(yōu)先“寵溺”拼多多，“偏心”京東之外，騰訊現(xiàn)在是一方面在“救”京東，另一方面，又在給京東制造壓力。

 

騰訊和永輝在今年10月24日搞了一個大動作。永輝超市、百佳中國和騰訊，擬在中國境內(nèi)設(shè)立一家中外合資經(jīng)營企業(yè)，合資公司旗下所有店鋪均使用“百佳永輝”品牌。永輝超市、百佳中國出資股權(quán)的價值分別為6.22億元、5.02億元，占比分別為50%、40%；騰訊投入現(xiàn)金1.25億元，占比10%。

 

百佳生活是一個多業(yè)態(tài)的商業(yè)綜合體，不僅有大賣場，還有商超和便利店等業(yè)態(tài)，同時還會布局社區(qū)生鮮。

 

另外，今年9月，永輝和騰訊首次向外界展示共同布局的到家業(yè)務新模式“永輝生活衛(wèi)星倉”，這無疑是在和京東到家合作的同時，又自己發(fā)展到家模式的業(yè)務。

 

不難看出，騰訊在零售領(lǐng)域的策略依然是，“外部買馬”之后再“內(nèi)部賽馬”。通過內(nèi)部競爭的方式，優(yōu)勝劣汰，適者生存。所以，“騰京永”式的三角組合關(guān)系，并不是相互之間產(chǎn)生合力，同樣也存在內(nèi)部競爭，甚至是相互沖擊。

 

那這樣的聯(lián)盟形式，能對抗具有高度集中統(tǒng)一化管理的“阿里戰(zhàn)隊”嗎？

 

隨著零售業(yè)變革的快速演進，答案的揭曉應該不會等待太久。