《福布斯》：為什么華為對人，即它的客戶，是否了解中國文化感興趣？因為，以蘋果或亞馬遜等其它巨頭為例，他們不會在學者、客戶或「未來種子」的學生邀請方面投入，并與他們分享文化。

田濤：據我的觀察，華為邀請客戶，包括學者或「未來種子」的學生訪問中國，更主要的是讓他們參觀和訪問華為，感知華為的技術和產品創(chuàng)新、華為的管理，以及華為的企業(yè)文化。從客戶的角度，他要采購華為的產品和解決方案，深入了解華為是非常必要的，而華為邀請客戶參訪，也是為了讓客戶加深對華為整體實力的印象，堅定雙方長期合作的信心。

華為是一家創(chuàng)立于中國的全球化公司，中國的歷史與文化，尤其是中國的改革開放對華為的影響很深，但不可否認的是，外部世界對華為包括對中國的認知還是很不夠的，有好奇，有疑惑，有偏見，華為在邀請客戶、學者、學生參訪華為的同時，也帶領他們到中國一些有代表性的地方走馬觀花，向他們介紹中國40年的改革開放成就，對加深他們了解華為成長的外部環(huán)境還是有幫助的。但客觀地說，通過一次幾次訪問就能完全了解一個民族、一個國家的文化與歷史是不現實的，也不是華為所要做的、所能做的，華為是一家商業(yè)公司，它的所作所為都是為了讓客戶、讓對華為感興趣的朋友包括學者們認識一個真實的華為—它的商業(yè)價值現、創(chuàng)新文化、技術與產品、使命與愿景等等。

《福布斯》：在書中，您提到任正非是一代企業(yè)家的縮影，他們肩負著中國的復興，他們都有一些共同的核心價值觀（如強烈的民族意識和努力工作),但仍然不能保證所有中國公司的成功。是什么讓華為與眾不同，華為成功的核心要素是什么？

田濤：這也是我感興趣的研究方向，在我的書中您也會看到這樣的比較。為什么在同一片藍天下，毎一片樹葉會不一樣？為什么與任正非同時期創(chuàng)業(yè)的一批中國企業(yè)家許多最后都消失于歷史的煙塵中，雖然他們也很努力，也擁有強大的抱負與責任感？這中間固然有市場優(yōu)勝劣汰的法則在起作用，但以下幾點是華為與他們的重要區(qū)別，也是華為階段性成功的關鍵因素：

一是產業(yè)的選擇。過去40年，無論是中國還是世界大多數國家，都以巨大的熱情擁抱和投入信息技術革命，從而造就了人類有商業(yè)史以來全球最大的技術和產品市場。華為創(chuàng)始人任正非在人生走投無路之際，43歲創(chuàng)建了華為技術有限公司，無資本、無技術、無背景，生存極具艱難，但通信產業(yè)前景廣闊，市場需求巨大，而且產業(yè)升級的速度比任何行業(yè)都快。中國有句民諺「女怕嫁錯郎，男怕入錯行」，任正非選對了人生主航道，既改變了他個人的命運，也造就了華為的成功。

二是長期堅守「以客戶為中心」的核心價值觀。客戶是華為存在的唯一理由，這是華為總裁任正非的經典思想，30年來華為以各種方式不斷向它的十幾萬員工反復傳遞這一理念，華為的員工薪酬機制、配股機制、晉升機制背后，都有鮮明的指向：是否直接或間接地圍繞客戶創(chuàng)造價值，同時為華為創(chuàng)造了價值，然后依據各人不同的價值貢獻分配財富、分享權力和成就感。正是在這樣的價值導向下，華為的18萬員工充滿活力，長期奮斗，在發(fā)達國家，在蠻荒、戰(zhàn)亂、瘧疾肆虐的地區(qū)，在海拔最高的高原，在南極和北極，在地震、海嘯等自然災難發(fā)生時……世界上有人的地方、有危險的地方就有華為人，就有華為公司提供的技術與產品，華為在170個以上的國家和地區(qū)為全球三分之一以上的人口提供著網絡服務。尤其值得關注的是，在消除人類數字鴻溝方面，華為是有巨大貢獻的。而這一切的背后，就是「以客戶為中心」，包括以全球65億以上的消費者為中心，這是華為最根本的致勝之道。

第三，對人的「大腦」定高價。華為是典型的知識密集型企業(yè)，18萬員工中的絕大多數接受過良好的高等教育，如何管理知識勞動者對華為是巨大挑戰(zhàn)，在世界范圍的企業(yè)管理中也同樣是新課題。工業(yè)革命以來的將近200年，管理學將非知識勞動者的工作效率提高了十幾倍二十多倍，但在知識勞動者的管理研究方面貢獻不多。華為與許多知識密集型的全球大企業(yè)相同，都在這方面有許多自身的探索，走在了管理學研究的前面。在早期人才短缺+資本短缺的困境下，華為創(chuàng)始人被逼出了一個制度創(chuàng)新：員工普遍持股制。迄今為止，9萬多員工擁有華為100%的股權，而任正非僅持有1.42%，帶來的結果就是「人人做老板，共同打天下」，這既與西方公司的期權制有類同處，也有重大的差異處。

上世紀70年代以來，世界有兩大深刻變化，一個是從發(fā)達國家發(fā)端的金融創(chuàng)新、乃至于過度創(chuàng)新，使得世界經濟長期存在的資本短缺現象發(fā)生改變，資本過剩或資本充裕成為普遍常態(tài)，企業(yè)獲得資本的渠道和方式比過去容易了很多，成本也顯著降低；二是信息技術尤其是互聯(lián)網的發(fā)展與普及，帶來的巨大改變是，對經濟活動的技術創(chuàng)新要求越來越高，導致大多數行業(yè)非知識勞動者的從業(yè)比例大幅下降，知識勞動者的從業(yè)比重直線上升，人的「大腦」的價值遠遠高出于體力付出的價值。這兩大深刻變化對經濟學、管理學提出的根本挑戰(zhàn)是：股東價值最大化、資本利益最大化的傳統(tǒng)命題是否需要做出調整？

華為30年的重要探索體現在，華為重視和認可資本在企業(yè)發(fā)展中的必要價值，股東理應獲得合理和長期的回報，但華為認為，與資本相比，知識勞動者的創(chuàng)造性勞動才是企業(yè)持續(xù)發(fā)展的根本動力，所以要與資本共享企業(yè)發(fā)展成果，并先于和優(yōu)于股東進行價值分配，過去30年，華為員工的年平均收入之和（含工資、獎金和福利)與股東分紅的比例大約為3:1。在企業(yè)的客戶、員工、股東這三大主要關系中，華為不認同任何一方利益的最大化，華為謀求一種共贏機制。

可以說，觀念創(chuàng)新和制度創(chuàng)新是華為成功的根本要素。

《福布斯》：如果我們從華為的方程式中消除中國文化，我們會看到同樣成功的公司嗎？

田濤：這個假設很有趣，但歷史、文化、哲學這類軟命題又很難假設。比如假設華為沒有投入幾十億美元向美國、歐洲等西方公司購買咨詢服務，以長達20年的時間構建一整套與國際一流標準對接的制度和流程體系，華為會不會成功？再比如，假設華為在國際化的過程中不能充份遵循由「西方俱樂部」所確立的游戲規(guī)則，不在全球法律遵從（包括遵守聯(lián)合國法律和所在國家法律）、嚴格合規(guī)經營方面下大功夫，華為的國際化進程能否成功？再比如華為18萬員工中有4萬多非中國籍員工，覆蓋了165種國籍，假使華為沒有這些不同民族、不同種族的人才加盟，華為的全球化能否成功？等等等等，答案都是顯而易見的。

開放是華為的靈魂。什么是華為文化？華為總裁任正非的解讀是：洋蔥頭文化，剝開一層是英國文化，剝開另一層是美國文化，再剝一層是中國文化……有人評論華為深圳總部的員工生活區(qū)，就像一個「五顏六色的開放型俱樂部」，或者像「奧運村」，不同膚色、不同語言、不同文化背景的人一起生活與工作，使得華為充滿了文化的多樣性與豐富性，這也是華為創(chuàng)造力的重要源泉，華為今天有數千名的科學家、專家，大部分來自于中國之外的國家，他們與華為的中國籍科學家、專家、開發(fā)人員共同奮斗了若干年，使得華為在科技創(chuàng)新方面獲得了巨大進步，到目前為止，華為累計擁有8萬多項技術專利，其中相當一部分是基礎專利。

當然，必須看到，創(chuàng)立于中國的華為，無疑有本民族文化的基因，這也是華為值得自豪的方面，中華文明源遠流長的奮斗精神、不畏任何挫折與挑戰(zhàn)的意志力，可以說在華為的創(chuàng)始人身上、在華為的企業(yè)文化結構中，打上了深刻烙印。一部華為的創(chuàng)業(yè)史就是一部血淚史，一部華為的全球化歷史就是一部不斷遭遇誤解、非難、打壓的危機史，如果華為文化中缺失了奮斗、缺失了堅持，缺失了使命感，恐怕華為走不到今天，也許早就垮掉了。

《福布斯》：在全球化的環(huán)境中，華為的故事和價值觀為什么能夠成為全球非中國企業(yè)家和組織的靈感來源？

田濤：這個問題在以上的回答中都涉及到了，在我的書中有更系統(tǒng)的闡述。華為的故事并沒有什么獨特性，無非是奉行和堅守了人類社會的普遍邏輯，這就是唯有奮斗才有成功，個人如此，國家如此，企業(yè)同樣如此。我欣賞一句話：最艱難的路才是捷徑。這是對華為成功之道的最好表述，也是對全球任何成功企業(yè)、企業(yè)家的最形象、最正確的解讀。

與此同時，華為的核心價值觀中關于客戶、員工和股東三種主要利益關系的界定，華為建立在此之上的價值分配機制、制度創(chuàng)新，以及如何激勵和管理知識勞動者的一些理論與經驗、挫折與教訓，對非中國的企業(yè)家和組織無疑是有借鑒意義的。（本文完）