一直在業(yè)務(wù)上和阿里對(duì)標(biāo)的京東，終于管理方面也不甘落后，阿里在2015年就開(kāi)始實(shí)施中臺(tái)戰(zhàn)略的。

一、京東組織調(diào)整的主要變化

相較于今年1月京東的組織架構(gòu)調(diào)整，京東這次調(diào)整有不少變化，用幾個(gè)角度說(shuō)一下：

第一、從運(yùn)營(yíng)角度

1、前臺(tái)部門以TO C為主

新成立“平臺(tái)運(yùn)營(yíng)業(yè)務(wù)部”負(fù)責(zé)線上精細(xì)化運(yùn)營(yíng)，“拼購(gòu)業(yè)務(wù)部”負(fù)責(zé)社交電商，“拍拍業(yè)務(wù)部”負(fù)責(zé)二手產(chǎn)品，“新通路事業(yè)部”負(fù)責(zé)新零售。

2、中臺(tái)部門以TO B為主

一是自營(yíng)類，3C電子及消費(fèi)品零售事業(yè)群（3C家電、消費(fèi)品、全球購(gòu)），

二是POP類，時(shí)尚居家平臺(tái)事業(yè)群（時(shí)尚、美妝、Top life），

三是服務(wù)類，生活服務(wù)事業(yè)群（包含生旅、拍賣及其他虛擬、O2O等業(yè)務(wù)）。

第二、從對(duì)標(biāo)角度

1、對(duì)標(biāo)“拼多多”。

京東新成立拼購(gòu)業(yè)務(wù)部，負(fù)責(zé)探索社交電商的創(chuàng)新模式，看一看京東和拼多多兩家市值的差距，你能感受到京東的焦慮。

2、對(duì)標(biāo)“盒馬生鮮”。

京東將原大快消事業(yè)群的生鮮事業(yè)部與7FRESH合并，希望通過(guò)線上線下相結(jié)合為用戶創(chuàng)造更佳的客戶體驗(yàn)，京東超市之前完勝天貓超市，現(xiàn)在7FRESH和盒馬生鮮的好戲才剛剛開(kāi)始。

3、對(duì)標(biāo)“閑魚(yú)和轉(zhuǎn)轉(zhuǎn)”。

京東的“拍拍”品牌本來(lái)是從騰訊電商轉(zhuǎn)手過(guò)來(lái)的，本來(lái)已銷聲匿跡，2017年開(kāi)始復(fù)活，現(xiàn)在看來(lái)，京東是鐵了心要去砸資源pk閑魚(yú)和轉(zhuǎn)轉(zhuǎn)。

第三、從管理角度

京東重新定義了“前臺(tái)、中臺(tái)、后臺(tái)”的基本含義，值得研讀。

1、前臺(tái)部門。

指離客戶最近，最理解和洞察客戶需求和行為，最終實(shí)現(xiàn)和提升客戶價(jià)值的職能；其核心能力是對(duì)市場(chǎng)和客戶行為深刻洞察，服務(wù)客戶的產(chǎn)品創(chuàng)新和精細(xì)化運(yùn)營(yíng)。主要圍繞C端和B端客戶建立靈活、創(chuàng)新和快速響應(yīng)的機(jī)制，

京東前臺(tái)部門包括平臺(tái)運(yùn)營(yíng)業(yè)務(wù)部、拼購(gòu)業(yè)務(wù)部、生鮮事業(yè)部、新通路事業(yè)部、拍拍二手業(yè)務(wù)部五個(gè)核心部門。

2、中臺(tái)部門。

指為前臺(tái)業(yè)務(wù)運(yùn)營(yíng)和創(chuàng)新提供專業(yè)能力的共享平臺(tái)職能；其核心能力是專業(yè)化、系統(tǒng)化、組件化、開(kāi)放化。主要通過(guò)沉淀、迭代和組件化地輸出可以服務(wù)于前端不同場(chǎng)景的通用能力，不斷適配前臺(tái)。

京東目前的中臺(tái)部門包括、3C電子及消費(fèi)品零售事業(yè)群、時(shí)尚居家平臺(tái)事業(yè)群、生活服務(wù)事業(yè)群、技術(shù)中臺(tái)和數(shù)據(jù)中臺(tái)、商城用戶體驗(yàn)設(shè)計(jì)部、商城市場(chǎng)部等六個(gè)核心部門

3、后臺(tái)組織。

指為整個(gè)商城提供基礎(chǔ)設(shè)施建設(shè)、服務(wù)支持與風(fēng)險(xiǎn)管控的職能，其核心能力是專業(yè)化、服務(wù)意識(shí)與能力。主要將為中前臺(tái)提供保障和專業(yè)化支持。

京東目前的后臺(tái)部門包括商城財(cái)務(wù)部、商城各業(yè)務(wù)部門HRBP團(tuán)隊(duì)，新成立CEO辦公室。

第四、從組織角度

1、培養(yǎng)二把手

京東組織架構(gòu)調(diào)整前，京東的三大事業(yè)群負(fù)責(zé)人王笑松、閆小兵、胡勝利直接向劉強(qiáng)東匯報(bào)；這次調(diào)整后，各事業(yè)部的負(fù)責(zé)人基本都是向輪值CEO徐雷匯報(bào)。

京東歷來(lái)被業(yè)內(nèi)吐槽沒(méi)有“二把手”的組織，此番調(diào)整有意培養(yǎng)“二把手”。

2、打破組織慣性

 2018年，互聯(lián)網(wǎng)巨頭排著隊(duì)的宣布組織架構(gòu)調(diào)整，阿里和小米圍繞人才和組織戰(zhàn)略，騰訊強(qiáng)調(diào)to B業(yè)務(wù)，百度希望加快AI與產(chǎn)業(yè)結(jié)合，美團(tuán)以“吃”為核心，滴滴出行以“升級(jí)安全體系”為重點(diǎn)。

對(duì)于京東來(lái)說(shuō)，一方面是先跟著大部隊(duì)走，另一方面，也是主動(dòng)迭代打破組織慣性。

3、HR高光時(shí)刻

 很少能在公司的組織架構(gòu)的文章能看到HR的定位和描述，京東此次組織調(diào)整點(diǎn)名了“商城各業(yè)務(wù)部門HRBP團(tuán)隊(duì)”，確定HRBP團(tuán)隊(duì)由”人力資源部實(shí)線管理，業(yè)務(wù)部門虛線管理”。

從某個(gè)角度來(lái)說(shuō)，這是京東HRBP的高光時(shí)刻，但是HRBP沒(méi)有定位在中臺(tái)似乎有點(diǎn)遺憾。

二、作為HR，如何深入了解中臺(tái)戰(zhàn)略？

1、中臺(tái)核心是避免“重復(fù)造輪子”。

“中臺(tái)”就是為了提煉各個(gè)業(yè)務(wù)條線的共性需求，并將這些打造成組件化的資源包，然后以接口的形式提供給前臺(tái)各業(yè)務(wù)部門使用，最大限度地減少“重復(fù)造輪子”的KPI項(xiàng)目。

“前臺(tái)”要做什么業(yè)務(wù)，需要什么資源可以直接同公共服務(wù)部要。

比如阿里巴巴業(yè)務(wù)中臺(tái)，會(huì)提供搜索、共享組件、數(shù)據(jù)技術(shù)等模塊，這些不需要每次去改動(dòng)底層進(jìn)行研發(fā)，小前臺(tái)可以在豐富靈活的“大中臺(tái)”直接獲取支持。

2、中臺(tái)即樞紐。

再打過(guò)比方，“平臺(tái)是統(tǒng)戰(zhàn)線，給外部提供互聯(lián)網(wǎng)基礎(chǔ)設(shè)施，以標(biāo)準(zhǔn)化接口形成產(chǎn)品與服務(wù)；中臺(tái)是黨建線，為內(nèi)部賽馬機(jī)制基礎(chǔ)保障，以授權(quán)接口形成事業(yè)群矩陣。”

簡(jiǎn)單的說(shuō)，對(duì)外樞紐即平臺(tái)，樞紐對(duì)內(nèi)即中臺(tái)。比如騰訊PGC內(nèi)容平臺(tái)和小米的管理平臺(tái)。

三、中臺(tái)戰(zhàn)略的主要特征是什么？

中臺(tái)戰(zhàn)略中的“大中臺(tái)、小前臺(tái)“陣型，主要有這個(gè)五個(gè)特征：

1、團(tuán)隊(duì)協(xié)同效率最高。科學(xué)證明，人數(shù)是7個(gè)人的團(tuán)隊(duì)協(xié)同效率是最高的。當(dāng)團(tuán)隊(duì)進(jìn)行作戰(zhàn)時(shí)，最短時(shí)間內(nèi)達(dá)成意見(jiàn)的統(tǒng)一和行動(dòng)步調(diào)的一致，是團(tuán)隊(duì)強(qiáng)大戰(zhàn)斗力充分展現(xiàn)的必要條件。

2、對(duì)戰(zhàn)機(jī)的把握更加敏銳。在前端的小團(tuán)隊(duì)正如一個(gè)小的創(chuàng)業(yè)團(tuán)隊(duì)，如何生存是團(tuán)隊(duì)首先考慮的問(wèn)題，這樣的環(huán)境會(huì)更容易逼迫出團(tuán)隊(duì)成員的能量和潛能對(duì)當(dāng)前的戰(zhàn)機(jī)的感知會(huì)更加敏銳。

3、調(diào)整方向更加快捷。分別投入200人和投入10個(gè)人去完成一個(gè)任務(wù)，當(dāng)發(fā)現(xiàn)任務(wù)的方向有錯(cuò)誤時(shí)，200人的團(tuán)隊(duì)調(diào)整方向所花費(fèi)的時(shí)間和資源一定遠(yuǎn)超過(guò)10個(gè)人的團(tuán)隊(duì)。

4、一旦發(fā)現(xiàn)正確目標(biāo)，全力投入擴(kuò)大戰(zhàn)果。這樣的中臺(tái)陣型，一旦前端的作戰(zhàn)團(tuán)隊(duì)找到了正確的攻擊目標(biāo)，接下來(lái)一個(gè)遠(yuǎn)程呼喚，后端的中臺(tái)炮火群會(huì)瞬間摧毀目標(biāo)，這就是中臺(tái)陣型發(fā)揮威力的最佳體現(xiàn)。

總之，“小前端、大中臺(tái)”的中臺(tái)陣型，是一種反應(yīng)更加敏捷高效的組織形態(tài)，即以內(nèi)部小前端去實(shí)現(xiàn)與外部多種個(gè)性化需求的匹配對(duì)接。這種更為扁平化的組織形態(tài)，已成為互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代越來(lái)越多企業(yè)組織變革的標(biāo)配。

四、HR三支柱與中臺(tái)戰(zhàn)略，有什么關(guān)聯(lián)嗎？

借用京東這次的關(guān)于“前臺(tái)、中臺(tái)、后臺(tái)”的定義，人力資源三支柱模型，其實(shí)有幾個(gè)特點(diǎn)：

1、以客戶需求為中心

跳出人力資源的傳統(tǒng)視角，我們首先思考的是人力資源的客戶是誰(shuí)？主要有三大類：

第一類是老板，從老板的需求出發(fā)，他比較關(guān)心的戰(zhàn)略、價(jià)值觀、愿景、使命的落地。

第二類是各級(jí)業(yè)務(wù)部門，對(duì)應(yīng)的是各級(jí)管理者。他們比較關(guān)心的組織、人才、業(yè)務(wù)績(jī)效完成。

第三類是具體到各部門的員工，他們比較關(guān)心的個(gè)人成長(zhǎng)和成就感、團(tuán)隊(duì)榮譽(yù)感。

2、以流程為中心

接著上面的客戶需求進(jìn)行分層：

第一種流程to 老板端，典型的自上而下的管理流程，以戰(zhàn)略為落地導(dǎo)向的流程設(shè)計(jì)，COE來(lái)牽頭。

第二種流程to 業(yè)務(wù)端，以業(yè)務(wù)結(jié)果交付為導(dǎo)向，復(fù)雜度比較高，既有自外而內(nèi)，也有自上而下，HRBP來(lái)牽頭。

第三種流程to 員工端，主要是服務(wù)流程，以員工體驗(yàn)為中心的拉通式的服務(wù)流程設(shè)計(jì)，SSC來(lái)牽頭。

3、以場(chǎng)景為中心

所謂場(chǎng)景，可以簡(jiǎn)單的理解為根據(jù)客戶需求去做服務(wù)交付的畫(huà)面。

第一種場(chǎng)景，用戶更關(guān)注“效率”，也即是對(duì)交付速度和精準(zhǔn)度有確定性要求的服務(wù)，比如薪酬工資福利各種事務(wù)，倒逼出了SSC信息系統(tǒng)持續(xù)的迭代，像去京東的物流一樣，一個(gè)字快！

第二種場(chǎng)景，用戶更關(guān)注“體驗(yàn)”，特別講究有“溫度”，比如員工個(gè)人成長(zhǎng)，需要人力資源提供的服務(wù)是個(gè)性化的、可選擇性的，像逛萬(wàn)能的淘寶一樣，一個(gè)字爽！

第三種場(chǎng)景，用戶更關(guān)注“專業(yè)”，這類服務(wù)需求，對(duì)時(shí)間交付要求沒(méi)有高，但是要求的“高大上”，就像去逛線下旗艦店，氣質(zhì)和品牌為先，兩個(gè)字“靠譜”。