張瑞敏，一位傳奇的人物。

 

從瀕臨倒閉的集體小廠到全球知名的跨國集團，海爾的發展少不了張瑞敏的身影。近日，在慶祝改革開放40周年大會上，張瑞敏從習近平總書記的手中接過了“改革先鋒”的獲獎證書。

 

改革開放走過了40年，而海爾集團也走過了34年的創業創新歷程。在剛剛公布的“世界品牌500強”的榜單中，海爾集團以世界排名第41名、中國排名第3名上榜。

 

今天這篇文章來自張瑞敏2018年度在哈佛大學的演講，有刪減。文末，有西北大學教授劉文瑞教授的精彩點評，為你揭開海爾成功的秘訣。以下，Enjoy:

 

 

01  時代的企業

 

哈佛大學是世界頂級的大學，所以在這兒演講我感到非常榮幸，而且我和哈佛大學非常有緣。

 

20年前，也就是1998年，我們當時的案例被哈佛商學院選中，我受邀來哈佛商學院參與了我們的案例授課。

 

20年后的今天，我們又有新的案例進入哈佛商學院。和20年前不同，這次的案例研究的是物聯網時代的商業模式。

 

移動互聯網下一個最重大的經濟活動就是物聯網，并且物聯網經濟的規模比移動互聯網大得多。

 

但是，物聯網時代的商業模式到底是什么？現在還沒有定論，但是你肯定要去探索。

 

我們有一句話：“沒有成功的企業，只有時代的企業。”所有的企業，都不要說自己成功。

 

我認為永遠沒有“成功”這個詞，因為所謂的成功只不過是踏準了時代的節拍。

 

但時代在不斷變化，任何企業和個人都不可能永遠踏準時代的節拍，因為我們都是人，不是神。一旦踏不準節拍就會萬劫不復。

 

柯達就是一個很典型的例子，摩托羅拉也是，這樣案例還有很多，包括很多曾經達到世界頂級地位的企業。

 

過去中國企業沒有自己的商業模式，只能是學國外的，比如學日本的、學美國的。

 

但在物聯網時代，大家站在了同一條起跑線上，誰也不知道物聯網前方的商業模式是什么。因此，如果我們率先探索成功，就會走在世界企業的前面。

 

哈佛商學院這一次引入海爾集團新案例的課程叫“管理與變革”，海爾集團案例屬于“全面轉型：行業動蕩和商業模式變革”教學模塊。我在這個課堂上專門講了海爾集團在物聯網時代的商業模式探索。

 

關于海爾集團的物聯網轉型，哈佛商學院在2015年就到海爾集團去調研并制作了一個案例，今年為什么又繼續這個案例研究呢？

 

因為所有學員都認為物聯網是個方向，但到底怎么做，還是很難找到辦法。

 

我今天的分享也不是唯一的結論，只是我們的探索。我要跟大家分享的就是海爾集團探索新模式的整個歷程。

 

 

 

 

02  海爾的發展歷程

 

下圖有三條橫線，分別代表了三個不同的維度，從下往上依次是：發展歷程、“人單合一”模式和哈佛案例。

 

1. 第一條線是發展歷程

 

海爾集團的創業是從1984年開始的。1984年它還是一個資不抵債、瀕臨倒閉的集體所有制的小工廠，員工只有幾百人。

 

全年的收入折合美元只有53萬美元，虧空就達到22萬美元，也就是說，這個工廠就要垮掉了。

 

一年中換了三個廠長，誰都不愿意去了。我當時是這個工廠的上級領導，沒有人愿意去就把我派過去了。其實我也不愿意去。

 

當時工廠里面的情況是什么樣子呢？我去的時候是12月，天氣非常冷，比現在的波士頓要冷得多。

 

車間里所有的窗戶都沒有了，四面漏風。一問才知道，因為沒有錢買取暖的煤，工人就把木制的窗戶拆下來當柴燒了，工廠里基本上見不到工人。

 

我去了以后做的第一件事是整頓勞動紀律。我首先制定了13條管理規定，其中很重要的一條是任何人不準在車間里面大小便。

 

到了這個份兒上，工廠的管理水平就可想而知了。我們就是從這種狀態起步的。

 

1985年發生的一件很重要的大事就是砸冰箱。當時我們正在洽談引進西德的生產設備。大多數員工都認為，只要進口設備和技術引進來了，生產肯定就會好的。

 

但我認為，如果員工質量意識淡薄和素質非常差，即使引進先進的設備和技術也生產不出一流的產品。

 

當時，我收到一封投訴信，投訴冰箱的質量有缺陷，我借此機會把倉庫里的400多臺冰箱全部開箱檢查一遍，結果發現有76臺冰箱有劃痕等質量問題。我堅持把這76臺有問題的冰箱當眾砸毀，而且是誰干的誰來砸。

 

砸了冰箱不代表質量就好了，目的是提高大家的質量意識，樹立有缺陷的產品就不能出廠的觀念。

 

20年前，在哈佛商學院的課堂上還有學生提問，認為這個做法非常激進，會不會引起矛盾？

 

我當時采取了一個做法沒有把矛盾激化。我宣布誰造成的質量問題誰親自砸毀，但這次不扣大家的錢，而是把我的當月工資全部扣掉了。

 

我當時一個月的工資只有50多元人民幣。所有人都沒有話說了，下定決心一定要把質量做起來。

 

由此，我們樹立了一個觀念：企業里不管有多么好的資產都不可能增值，唯一可以增值的是人。把人的素質提高了，企業就可以增值。

 

我們堅持這一觀念，從原來一個資不抵債的小工廠，發展到現在已經連續9年蟬聯了全球白色家電的第一品牌。

 

 

 

2. 第二條線是海爾集團的“人單合一”模式

 

“人單合一”，人就是員工，單就是用戶，合一就是把員工的價值和用戶的價值合一，這一部分后面再具體講。

 

簡單地說，就是企業里沒有層級了。海爾集團目前在全球有7萬多人，過去最多的時候達到11萬人。

 

變革最大的時候我們把1萬多名中層管理者辭掉，他們有兩條路可以選，要么創業，要么離開。

 

現在的海爾集團不再是層級結構，而是變成一個創業的平臺，有上千個創業公司在平臺上運作。

 

組織去掉層級之后，很重要的一步就是也要改變薪酬制度。過去是企業付薪，現在變成用戶付薪。

 

我剛才在哈佛商學院講這個變革的時候，大家覺得很難理解，但是互聯網時代必須這么做，必須把員工和用戶連接到一起。

 

我們從2005年提出“人單合一”的概念，一直探索到今天，13年的時間，雖然經歷了很多曲折，但終于開始見效了。

 

3. 第三條線是哈佛案例，也就是哈佛商學院收錄海爾集團案例的歷程

 

從1998年以來，海爾集團共有十幾個案例被哈佛商學院采用，最有代表性的是三個：

 

分別是1998年的《海爾文化激活休克魚》、2015年的《海爾：與用戶零距離》和2018年的《海爾：一家孵化創客的中國巨頭》。

 

這三條線之間的邏輯關系是這樣的。

 

第一條線說明海爾集團發展得非常快，而且是顛覆性的創新發展；

 

第二條線是對第一條線的支持，沒有“人單合一”模式就不可能實現這么快的發展；

 

第三條線是國際認可的結果。

 

這個結果說明了一個道理：一個企業最重要的不是規模有多大，而是能不能在不同的時代都踏準時代的節拍。

 

美國經濟學家大衛·蒂斯在20世紀90年代就提出動態能力的戰略理論。

 

動態能力的觀點認為，一個企業固然需要核心競爭力，但最重要的不是核心競爭力，而是更新核心競爭力的能力。

 

很多企業有核心競爭力，做成了行業老大，但時代變了，如果不能動態更新核心能力，那就死定了。

 

海爾集團的發展歷程就體現了大衛·蒂斯所說的動態能力，根據時代的變化，持續改變內部的組織結構，跟時代一起變。

 

 

 

 

03  “人單合一”六要素

 

“人單合一”是一個探索性的模式，之所以說探索，是因為“人單合一”模式的六個要素都和傳統企業不同，甚至是顛覆性的。

 

六要素分別是：企業宗旨、管理模式、組織架構、驅動力、財務體系、物聯網。

 

1. 企業宗旨

 

企業宗旨體現為兩個理念—企業理念和人員理念。

 

傳統企業的企業理念是長期利潤最大化，人員理念是股東第一。

 

我認為應該改過來，企業理念就應該是2500多年前老子在《道德經》中的一句話：“上善若水，水善利萬物而不爭。”

 

也就是說，企業和社會，和用戶的關系，不是去爭利，不是只管自己賺錢和長期利潤最大化而不管別人。

 

企業應該為社會創造更大價值，就像“水善利萬物而不爭”，滋養萬物卻從不說是我的功勞。企業也一樣，否則只爭誰是老大，最后沒有社會價值，企業再大也會死掉。

 

人員理念應該從“股東第一”變為“員工第一”。股東只能分享利益，從來不能創造價值。

 

員工第一，是指員工和用戶的價值合一，員工能夠創造出用戶價值，股東價值也就得以實現了。

 

所以，股東價值只是一個結果，卻不能成為宗旨。

 

“人單合一”理念在不同的文化背景下都可以被接受，這是因為全世界不管哪個國家，不管哪個民族，不管哪種文化，有一點完全一樣，就是每一個人都希望得到別人的尊重，每一個人都希望把自己的價值發揮出來。

 

古希臘哲學家亞里士多德有一句名言，他說，人的幸福是可以自由地發揮出自己最大的能力。

 

“人單合一”就是讓每一個人充分發揮自己的能力，實現自己的價值。

 

2. 管理模式

 

管理模式要從四個角度來說：理論依據、價值主張、支持平臺、價值體系。

 

● 第一，理論依據

 

兩百年來，傳統管理的理論依據只有一個，那就是“分工理論”，它最早是由亞當·斯密提出來的。

 

亞當·斯密的《國富論》出版于1776年，第1章就是論分工。他舉了一個制針的例子。

 

在傳統手工作坊里，一個人可能一天也做不出一根針，但是如果把制針的過程分成18個工序，由10個工人分工來做，每個人每天可以做出4800根針。

 

在分工理論的基礎上，誕生了古典管理理論的三位先驅：泰勒、馬克斯·韋伯和亨利·法約爾。

 

美國人泰勒被稱為“科學管理之父”，其貢獻是到今天為止我們還在使用的流水線。

 

 

 

德國人馬克斯·韋伯被稱為“組織理論之父”，其貢獻是到今天為止我們還在使用的科層制。

 

法國人亨利·法約爾被稱為“現代經營管理之父”，其貢獻是到今天為止我們還在使用的職能部門。

 

流水線、科層制、職能管理統治企業長達百年，但在今天都要成為過去。

 

海爾集團“人單合一”模式的理論依據主要是互聯網和物聯網。

 

美國人杰里米·里夫金在《第三次工業革命》一書中有兩個觀點，一個是制造從大規模制造變成分布式制造，另一個是組織從傳統組織變成去中心化、去中介化和分布式的組織。

 

區塊鏈的最大特點就是這樣的。

 

● 第二，價值主張

 

傳統管理模式的價值主張強調工具理性，體現為X理論和Y理論。

 

X理論主張人性本惡，Y理論主張人性本善。分別對應“經濟人”假設和“社會人”假設。

 

X理論和“經濟人”假設催生福特模式，Y理論和“社會人”假設催生豐田模式。

 

我認為，目前這兩種模式都有問題。無論是“經濟人”思維下的效率優先，還是“社會人”思維下的精益制造，都局限于管理的主客體對立的工具理性。

 

海爾集團“人單合一”模式的價值主張，強調以價值理性為先導，形成目的與手段的統一。

 

所以我們主張人應該成為“自主人”。你能夠創造價值就可以實現自己的價值，不能創造價值就沒有自己的價值。

 

● 第三，支持平臺

 

工業革命以來，世界上公認最好的兩個模式，一個是福特的流水線模式，另一個是豐田的JIT產業鏈模式。

 

福特的流水線模式局限在產品端，豐田的產業鏈模式從產品端延伸到上游供應商，但其支持平臺仍是串聯的單邊平臺。

 

傳統金融業的存貸差模式也是單邊平臺模式。

 

海爾集團“人單合一”的支持平臺是并聯的多邊平臺，比如海爾集團的大規模定制平臺，企業、用戶和供應商等利益攸關方并聯在同一個平臺上，變成一個共創共享的生態系統，這是一個多邊平臺。

 

“現代政治哲學之父”馬基雅維利有一句名言，大意是任何一件事情如果不能使參與者都得利，就不會成功，即使成功了也不會長久。

 

這就是很多大企業做得很大卻轟然倒下的原因，它們只想到了自己賺錢，卻沒讓其他參與者得利。

 

因此，在物聯網時代，企業一定要變成共創共贏的生態圈。

 

● 第四，價值體系

 

不同的管理模式呈現出不同的價值體系。

 

我認為，任何企業的價值體系不外乎兩條：創造價值和傳遞價值。

 

在傳統時代，這兩條都沒有做好。比如創造價值，傳統企業的方式是大規模制造產品爭第一。

 

關起門來制造，也不知道用戶在哪里，只能批發給大連鎖或其他經銷商，常用手段就是降價促銷。

 

因為產銷分離，產品傳至經銷商而不是用戶，既創造不了價值也傳遞不了價值。

 

 

 

3. 組織架構

 

傳統企業的組織架構是執行上級命令的線性組織，就是科層制。

 

海爾集團“人單合一”模式的組織架構是創造用戶個性化需求的非線性組織。

 

海爾集團把傳統組織顛覆為創業平臺，平臺上沒有領導，只有三類人：

 

● 一類人叫作平臺主。平臺主的單是看你這個平臺能產生多少創業團隊；

 

● 一類人叫作小微主，小微主的單是看你能吸引多少創客；

 

● 一類人叫作創客，競單上崗，按單聚散。

 

三類人都變成網絡的節點，不是扁平化，而是網絡化。每一個節點都可以連接網絡上所有資源自創業。

 

小微創業遵循資本社會化、人力社會化的原則，只有吸引到外部風投，海爾集團才跟投，前提是小微合伙人必須跟投。這樣就實現了“世界就是我的人力資源部”。

 

雷神筆記本小微就是海爾員工在海爾創業平臺上自創業、自組織、自驅動的典型案例。

 

我們強調，世界上最大的難題就是最大的課題。雷神小微的三個小伙子就是通過在網絡上發現游戲用戶的痛點，然后開放地整合研發、制造、營銷資源，把游戲筆記本這個市場做起來的。

 

在把硬件做到行業第一之后，他們又發現了游戲用戶新的痛點，從而進入一站式游戲平臺的領域。

 

4. 驅動力

 

驅動力就是薪酬。我認為所有企業驅動的動力主要是薪酬。

 

傳統企業的薪酬大體是兩種。第一種叫作寬帶薪酬，根據職位和能力劃分。

 

第二種是委托代理激勵薪酬。委托人是股東，代理人是職業經理人，也叫金手銬，它最大的問題是只能夠激勵少部分人。

 

這兩種激勵機制產生的驅動力都是他驅力。

 

海爾集團“人單合一”模式的薪酬，是用戶付薪及創客所有制的自驅力。

 

5. 財務體系

 

傳統企業的財務體系以利潤表為核心，反映的是產品收入及價值。

 

海爾集團“人單合一”模式的財務體系創新了共贏增值表。

 

共贏增值表的第一項是用戶資源，然后才是收入成本，通過生態收入和生態價值，產生邊際效益、邊際利潤。

 

6. 物聯網

 

傳統時代沒有物聯網，現在已經進入物聯網時代，很多企業做的都是產品傳感器，海爾集團做的則是用戶傳感器。

 

移動互聯網成就了電商平臺，也創造了歷史。但移動互聯網之后一定會進入物聯網時代。

 

電商只是交易平臺，物聯網要求的不是交易而是交互。也就是說交易平臺可以做到海量商品供用戶選擇，但交互平臺不是，用戶交互的是體驗而不是產品。

 

 

 

 

點評：引領時代的企業與企業家

 

——西北大學劉文瑞教授

 

毫無疑問，在40年的改革開放大潮中，海爾集團是企業的樣板，它的掌門人張瑞敏是企業家的楷模。

 

從砸冰箱到“人單合一”，海爾集團的韻律就是時代的韻律。

 

“企業家”一詞，在中國多有誤解。所謂企業家（entre-preneurs），既不是資本家，也不是實業家，而是冒險和創業的經營者。

 

海爾集團作為中國企業的代表，它的發展歷程不僅是企業創造財富的過程，也是社會組織變革和人員精神升華的過程。

 

大體上，海爾集團經歷了改革初期的產品制勝、從“人單合一”起步的組織變革、以孵化創客為代表的新型文化這樣的升級換代。所以，它很有可能預示并引領著中國的企業經營方向。

 

追求質量和銷量，追求利潤，是企業的本能，人們不會誤解。

 

所以，對20世紀八九年代以產品求勝的海爾集團，人們自然而然會心生崇敬。

 

然而，對21世紀創客化、平臺化的海爾集團，由于它走在時代前面，所以，還有不少人在觀望。

 

“人單合一”的組織變革，把原來的科層體系變成服務平臺，把聽命于上級的員工變成自主小微，把面向內部變成面向客戶，這種新型組織是前所未有的。

 

“人人都是CEO”，意味著企業管理將走向高度自治，產品與服務突出個性。

 

在目前，這種模式在中國推廣依然具有難度。正因為如此，就更值得探究。

 

可以說，海爾集團在這方面的實驗、張瑞敏為此付出的努力，都會在中國企業發展史上留下濃墨重彩的一筆。

 

 

 

“人單合一”實現了企業與用戶的直接對接，用戶反客為主；小微創業充分調動了員工的自主創新能力，改變了企業生態。

 

對于企業來說，這種組織轉型和管理轉型，難度不在技術措施上，而在人員上。

 

眾所周知，任何企業都會有兩類員工：

 

一類員工把工作當事業；另一類員工則把工作當飯碗。

 

“人單合一”的組織變革，平臺主、小微主和創客的自由流動與重新組合，既給員工帶來了新的機遇，又給員工造成一定的壓力。

 

能夠促使事業型員工發揮出最大的創造性，可以刺激不少飯碗型員工向事業型員工轉化，這正是海爾集團切合時代之處。

 

然而，任何企業的經營都不會一帆風順。海爾集團變革的最大難點在于如何轉化飯碗型員工。

 

在一線，要讓員工做自己的CEO，有的可能勉為其難，有的就會手足無措。所以，這種改革的成敗，在于員工的整體提升。

 

原來的事業型員工，在改革助力下變成高級創客；原來的飯碗型員工，在各種壓力下向事業型發展；轉變不了的員工，則會重新考慮自己飯碗的職業設計。

 

在改革思路上，如何給最終難以提升的員工設計出路，是關鍵所在。

 

引領海爾集團前行的張瑞敏，面臨著一個重大挑戰，即如何實現企業家與思想家的合一。

 

在管理史上，企業家和思想家很難兼容。

 

在管理理論上有重大創新者，極少能在經營實踐中同樣優秀，而在實踐中取得輝煌業績的企業家，往往同相關學者爭論劇烈。

 

 

 

所以，管理史上的思想家與企業家是兩類人。

 

西諺所言：“上帝”的歸“上帝”，愷撒的歸愷撒；中土所論：學者掌道統，帝王掌政統。

 

張瑞敏在“人單合一”的推進中如果能做到思想與實踐的合一，引領海爾集團走向不再需要張瑞敏的張瑞敏時代，會產生非凡的世界性意義。

 

① 所有百年企業都是在“自殺”和“他殺”當中選擇了“自殺”，如果不是一次次的“自殺”，早就被“他殺”掉了。

 

② 并不是說“人單合一”是唯一模式，但一定要符合這個方向，因為“人”是員工，“單”不是狹義的定單而是廣義的，即用戶的需求。

 

“人單合一”把員工和用戶的需求連在一起，由員工去創造用戶的價值。

 

③ 我們所有的質量問題，都是人的問題，設備不好是人不好；零部件不合格是人不合格；

 

我們所有發展不起來的問題都是思路問題，不是缺人，是缺思路；不是缺件，是缺思路。

 

④ 盤活企業，首先盤活人。

 

如果每個人的潛都能發揮出來，那么每個人都是一個太平洋，都是一座喜馬拉雅山，要多大有多大，要多深有多深，要多高有多高。

 

⑤ 企業領導應該具備三種素質：一個是激情，一個是謙虛，一個是執著。

 

這就像開車，激情和執著是油門，謙虛是剎車。

 

關于作者：張瑞敏，海爾集團董事局主席兼CEO；劉文瑞，西北大學教授

來源：身邊的經濟學（ID：jjchangshi）