華為IPD集成產(chǎn)品開發(fā)交流內(nèi)容：

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9:00-12:00	主題分享：華為IPD 集成產(chǎn)品開發(fā)管理 1、產(chǎn)品戰(zhàn)略與規(guī)劃 2、研發(fā)組織結(jié)構(gòu) 3、產(chǎn)品開發(fā)結(jié)構(gòu)化流程 4、業(yè)務(wù)決策檢查與評審 5、支撐功能概要 6、研發(fā)績效管理 7、如何有效實施IPD 8、互動答疑	華為專家
14:00-17:00	主題分享：華為研發(fā)管理經(jīng)驗借鑒 學習華為集成產(chǎn)品開發(fā)的先進理念和產(chǎn)品開發(fā)的關(guān)鍵成功要素，建立市場導向的產(chǎn)品開發(fā)管理體系框架，并正確理解各要素之間的關(guān)系； 1、 研發(fā)組織方面： 華為研發(fā)的組織結(jié)構(gòu)？ 如何對產(chǎn)品線的劃分？ 如何進行產(chǎn)品平臺規(guī)劃？ 產(chǎn)品經(jīng)理與項目經(jīng)理角色定位？ 2、 產(chǎn)品開發(fā)方面 產(chǎn)品開產(chǎn)各階段流程如何確定？ 如何進行關(guān)鍵點評審，不要讓評審流于形式？ 中試的內(nèi)容及作用？ 3 、研發(fā)績效方面 如何制定研發(fā)人員的薪酬？ 研發(fā)各崗位職能不同，如何確定考核KPI？ 研發(fā)各崗位職能不同，如何進行研發(fā)績效考核? 4、 研發(fā)與業(yè)務(wù) 如何進行產(chǎn)品需求確認？ 如何取得研發(fā)進度與業(yè)務(wù)交貨平衡？ 如何滿足客戶的特殊要求？	華為專家

延伸閱讀：

1.什么樣的企業(yè)適合做IPD產(chǎn)品管理模式

如果大家把華為的產(chǎn)品開發(fā)過程理解為IPD，假設(shè)是這樣理解，那么我們就把IPD理解差了。當一個人或者一個主管協(xié)同不過來的時候，那企業(yè)應(yīng)該做IPD。因為協(xié)同成本太高了。

如果企業(yè)還是以英雄為主的時候，沒必要做IPD，大家都聽英雄的，聽牛人的。如果你沒有英雄或者不想塑造英雄的時候，而企業(yè)是一、兩百人時，要做IPD，為什么？一兩百人靠人去協(xié)同、靠傳統(tǒng)方式去協(xié)同是很難協(xié)同的，效率是很低的，因此要靠規(guī)則、規(guī)范去協(xié)同。幾十個人的公司或開發(fā)團隊是較容易協(xié)同的。
幾十個人的開發(fā)團隊不是研發(fā)，產(chǎn)品開發(fā)也不是指“End Deal”，產(chǎn)品開發(fā)它是屬于全面的定位到產(chǎn)品形態(tài)，到產(chǎn)品原形，到可生產(chǎn)、可銷售、可維護和產(chǎn)品的損益，我講它是跨部門的協(xié)同。
 
如果你能構(gòu)建起一個小團隊來，能把這些方面協(xié)同起來，你做整個華為的IPD，我認為是沒必要的。
 
再把問題往前走一步，什么時候做IPD？這個是偽命題。我們要理解IPD的精髓，把這個精髓理解了，什么時候都可以做IPD。十個人的創(chuàng)業(yè)團隊也可以做IPD，用的是IPD的魂，不要用形。
大家在網(wǎng)上隨便查，華為的IPD資料不說幾萬，至少也有幾千個，但那都是形。一旦用這個形，即華為的這一套，你靠那個形有可能會讓自己誤入歧途，這樣就毀掉這個魂。
掌握了魂，十個人的創(chuàng)業(yè)團隊，一千或一萬個人的企業(yè)都可以做IPD。如果沒有掌握那個魂，而只是形，我只能給大家一個個人建議，你協(xié)同不動的時候，你就建那個框架，能協(xié)同起來的時候就不要用這種框架了。

2.什么是產(chǎn)品的全生命周期管理？

產(chǎn)品開發(fā)，首先產(chǎn)品開發(fā)的第一步是什么？是產(chǎn)品戰(zhàn)略、產(chǎn)品定位。產(chǎn)品戰(zhàn)略、產(chǎn)品規(guī)劃、產(chǎn)品實現(xiàn)、產(chǎn)品上市和產(chǎn)品營銷，到產(chǎn)品的生命周期管理這一個過程。這里的產(chǎn)品營銷，不是說Sales賣的過程，而是把產(chǎn)品的價值有效的傳遞給客戶的過程。比如客戶關(guān)系、渠道構(gòu)建等，這屬于第二條鏈。第一條鏈是把產(chǎn)品價值有效傳遞給客戶。

3.根據(jù)不同的行業(yè)和企業(yè)來做產(chǎn)品組合設(shè)計

任何做研發(fā)類產(chǎn)品，或者是高附加值研發(fā)類產(chǎn)品的，首先要看趨勢是什么，或者說這個產(chǎn)品的趨勢點？是什么。
正常情況下，我們不可能去做已經(jīng)在拋物線頂端的產(chǎn)品，一般是不會的。但是當企業(yè)大到一定程度時，有一定的縱深了，可以做這一段。做這一段是為了什么？是為了產(chǎn)品組織管理。
 
我用最頂端的、最成熟的產(chǎn)品，降價來打擊競爭對手；用中間的產(chǎn)品來擴大市場份額，建立品牌；用下端的、剛剛起來的產(chǎn)品獲得最大限度的利潤。這是一個產(chǎn)品組合的概念，我今天就不跟大家展開了。

4.什么是產(chǎn)品管理的10個戰(zhàn)略控制點？

我們再來看企業(yè)自身的定位或者對產(chǎn)品的定位，我講到這里，還沒有講到開發(fā)過程，這些定位和產(chǎn)品的戰(zhàn)略，比開發(fā)過程重要100倍。因為這是方向?qū)Σ粚Φ膯栴}，開發(fā)過程是方法好不好的問題。方向錯了，方法再好也沒有用。
我們再來看，產(chǎn)品的戰(zhàn)略控制點。什么叫戰(zhàn)略控制點？它是指企業(yè)在這個細分行業(yè)的影響力和能力如何，這就是戰(zhàn)略控制點。戰(zhàn)略控制級一般有10個。 

一般的企業(yè)都有產(chǎn)品，有產(chǎn)品這是最低的級別；
第二個級別是有市場合理的成本；
第三個級別是成本比競爭對手低10%—20%；
第四個級別是功能、性能、品質(zhì)要好；
第五個級別是技術(shù)比競爭對手領(lǐng)先一年；
……一直到最高級，中間暫不展開。
最高的級別是什么？制訂標準。比如像高通等企業(yè)，現(xiàn)在華為在4G和5G上基本達到了制定標準的級別。

所以要看企業(yè)處于戰(zhàn)略控制點的哪個級別上。接下來，如果這個產(chǎn)品成長了，方向選對了，企業(yè)要進入到哪一個級別？如果我們一直在成本上搏殺，永遠會被競爭對手壓著打。如果我們比競爭對手好一點，在品質(zhì)、功能、性能上好，也會被競爭對手打，降維打擊。（從上面一個級別降下來打你非常好打，但是下面要打上面基本打不了）。

企業(yè)做產(chǎn)品、做產(chǎn)品開發(fā)，就是要構(gòu)建戰(zhàn)略控制點。一個個的產(chǎn)品成長，一個個的戰(zhàn)略控制技術(shù)，才能使得整個公司的能力往上走。公司的能力往上走了，那我們抓住戰(zhàn)略機會的概率就更大了，所以戰(zhàn)略控制點越強，企業(yè)也越容易抓住戰(zhàn)略控制點。
所以兜兜轉(zhuǎn)轉(zhuǎn)，第一個業(yè)務(wù)流，即客戶需求到產(chǎn)品上市，這里面包含的內(nèi)容，講到這里我才講到上半段。上半段是什么？就是把產(chǎn)品定位清楚，把企業(yè)定位清楚，把趨勢看清楚，產(chǎn)品形態(tài)定位清楚。服務(wù)也是產(chǎn)品，無形的也是產(chǎn)品，不一定設(shè)備才是產(chǎn)品。這個理清楚以后，并且方向?qū)α艘院螅�我們再來看它的下半段�?br />

5.產(chǎn)品管理流程中的呼喚炮火機制

在2006、2007年的時候任總說，一線呼喚炮火，以客戶、以市場為驅(qū)動，重構(gòu)流程意識，重構(gòu)流程。
我再講一下產(chǎn)品開發(fā)過程中的小團隊，這個小團隊背后其實是有一個能力平臺支撐著。
比如，我是結(jié)構(gòu)（結(jié)構(gòu)工程師），我代表著結(jié)構(gòu)的人，我的視角和提出的建議、要求都是站在（產(chǎn)品）結(jié)構(gòu)的角度。我代表不了的時候，我后面有更高的結(jié)構(gòu)高手過來，那就是產(chǎn)品開發(fā)的過程中呼喚炮火，呼喚能力平臺的人來幫我搞定這個問題。
 
還比如，我是一個市場代表，我對這個產(chǎn)品的市場理解不夠的時候，我呼喚背后市場的高手來更好的理解這個產(chǎn)品，使得這個產(chǎn)品發(fā)布、推向上市場時，市場一切都能準備好，展會、品牌、市場的宣傳資料，這些都已經(jīng)有了。

6.什么是產(chǎn)品管理的五看三定精髓？

我跟大家回顧一下：

第一，產(chǎn)品，不要僵化理解產(chǎn)品，產(chǎn)品的形態(tài)是多樣化的；
第二，要做好產(chǎn)品，怎樣對產(chǎn)品定位？要站在技術(shù)趨勢和應(yīng)用趨勢的把握來做定位，讓客戶大的需求站在競爭的角度，站在自己能不能（自身能力）的角度來給產(chǎn)品做定位；
第三，用呼喚炮火的方式，小團隊的方式，把這個產(chǎn)品所需要的各個方面的專家集中在一起，集中協(xié)同辦公。這樣產(chǎn)品從理解市場快速生產(chǎn)制造，快速安裝、快速交付、快速服務(wù)方方面面都能得到有效的保證。

大家抓住了這幾點后，產(chǎn)品開發(fā)的精髓和本質(zhì)也就基本抓住了。
當然，要把這個產(chǎn)品做好、做到極致，要看小團隊背后的能力平臺，包括技術(shù)的業(yè)務(wù)分層，技術(shù)管理，預研管理、CBD管理。因為你是一個團隊，來自各個部門的供應(yīng)鏈、采購、財務(wù)各個部門的人，各個部門之間，這個小團隊之間的關(guān)系協(xié)同，還有做產(chǎn)品戰(zhàn)略的時候，產(chǎn)品怎么看？趨勢怎么進行分析？