京東集團副總裁、企業業務負責人宋春正談2019年京東生態B端布局
2019-03-05 11:15:17 來源： 點擊：
在復雜的企業電商化采購市場，為什么京東能攬下千億、獨占半壁？2019年初，無人機領跑者大疆發布反腐公告，震驚業界：供應鏈貪腐造成其采購價格超過行業水平20%以上，損失保守估計達到10億元。在此前后，多家領軍
在復雜的企業電商化采購市場，為什么京東能攬下千億、獨占半壁？
2019年初，無人機領跑者大疆發布反腐公告，震驚業界：供應鏈貪腐造成其采購價格超過行業水平20%以上，損失保守估計達到10億元。在此前后，多家領軍企業爆出采購環節的貪腐，折射出供應鏈的復雜和管理上的挑戰。
京東集團副總裁、企業業務負責人宋春正認為，企業經營本質解決兩個層面的問題：第一是“買”，第二是“賣”。過去高速增長，大家專注在“賣”，以擴大市場份額，忽視“買”的能力建設；當高增長紅利消退、向管理要效益時，提升“買”的水平至為關鍵。
早在6年前，京東決策層和宋春正就關注到，一個有關采購的市場大機會正浮出水面，他們率先布局B端的生意，進軍產業互聯網，結果發現，這門生意太難了。艱難耕耘6年，“京東企業業務”（京東ToB）憑著在企業電商化采購市場過半占有率的服務能力，才有了實現“陽光、高效”采購的底氣。
“生態”進化
2018年進入“資本寒冬”，多家提供B端供應鏈解決方案的科技創業公司，依然獲得億元級別融資，其切入點各有千秋：
比如，一家專注在自然語言處理的人工智能公司，為金融企業等提供電子票據和智能化審單解決方案，以降低客戶人工成本；有的則以中型客戶的“增信”為切入口，整合“授信額度”資源，幫助解決供應鏈金融與采購履約的問題。
在宋春正看來，企業供應鏈服務的“百花齊放”是好事，說明企業間的“交易”已從信息化邁向數字化，智能化應用借由大數據支持而加速，正在突破傳統B2B采購的“天花板”，這正是“京東企業業務”所力推的。
當下，很多企業在B2B平臺完成采購，只解決了“信息不對稱”的痛點，無法鏈接到企業內部系統，整個履約過程，交易、對賬、入庫都由手工完成，整體效率低下。比如，有金融機構涉及國外單據的核對業務，仍需雇傭大量高學歷人才人工核對，若采用自然語言處理的人工智能技術，可大幅優化人力配置。
京東企業業務發力的數字化“升級”，就是借助智能技術，盡可能實現采購全流程的線上化甚至無人化，從客戶直接需求到上游供應商源頭，實現全鏈條、全生命周期（從需求發起到履約）的連接，提升效率。但是，宋春正的愿景不止于此，匯聚供應鏈服務的同道中人，實現“數字生態化”才是其鐘情的解決方案，“B端生意非常燒腦，沒有一家公司能獨立全流程、全方位地滿足客戶所有需求，包括京東” 。
相對C端，B端生意面對的是一個組織，單以采購而言，其需求、決策、履約、結算等場景截然不同，且同一場景的影響因素也是多維的。比如，同一個組織，具體的執行人實際是“千人千面”。因此，服務一個組織的采購業務，服務商必須精通商品、系統、財務、營收、供應鏈等運營能力，缺一不可。
這對中小型企業，特別是一些創業公司而言是極大的挑戰，其能力和資源很難支持覆蓋所有場景，并滿足不同類型的客戶，所以，它們多聚焦在特定的行業，選擇一個細分切口。比如，人工智能公司就偏愛金融機構，因為信息化程度高、客單價高。而京東這類巨頭處境則相反：其有覆蓋全場景、全行業客戶的能力，無奈部分高度細分、垂直、長尾的技術與服務鞭長莫及，需要更專業的伙伴提供協作。
基于此，宋春正為“京東企業業務”擘畫了一個宏大構想：由其聚焦在企業采購的主航道，借由“買”而衍生的各種場景，提供入口建設（即數字化基礎設施的建設）、運營升維、全場景通道在內的基礎設施，由大量游走在“支線航道”（比如數字增信）的伙伴提供支持，為采購方提供全面、高效的服務。
舉例來說，一家制造企業接到海外訂單，可在京東實現一鍵采購物料，并通過外部伙伴獲得“增信”的貸款支持。其中，京東以技術手段全程監控和保證每個鏈條的履約管理，并提供技術支持。比如，電子發票的痛點之一是“防偽”，京東基于區塊鏈技術開發一個共享平臺，相關公司和客戶都在“鏈”上，以此實現無縫連接及信息的真實流動。
當然，并非將合作伙伴簡單聚合在一起，就是數字生態化。“關鍵是要將傳統鏈條中價值較弱的中間環節去掉，以數字化連接合作伙伴，通過算法匹配各自互補的能力，形成一個平行生態共同滿足客戶，降低全鏈條的成本，如果要花費大量投入做對接，意義就有限了。”宋春正解釋說。
韜光養晦
基于數字化生態的愿景，“開放協作”是京東企業業務在2019年的重點戰略。宋春正希望，京東企業業務聚焦在“買”的主航道，成為生態中核心的賦能企業，那么，其信心和底氣何在呢？
京東集團副總裁、企業業務負責人宋春正
一個有趣的現象是，企業數字化采購的市場容量大，核心玩家卻不多。中國企業電商化采購發展報告（2018）顯示，企業電商化采購2018年的市場規模是3600億元，同比增速大于80%，未來將有萬億規模。
其中，消費通用型產品和服務的采購，其電商化交易額超過1500億元，增速達62%，而京東企業業務一家的占比即高達51.2%，規模近千億元，并且有能力整合集團資源，率先布局數字化升級；阿里雖然以29.8%的份額排名第二，但是，業務來自1688大企業采購、企業匯采、淘寶企業服務、阿里釘釘等四個平臺級入口，資源分散，且戰略優先級有限。無論是市場份額或者戰略布局上，京東均領先一個身位。
事實上，鑒于企業采購本身的復雜性，沒有持之以恒的定力和一以貫之的探索，是無法實現采購服務數字化的，且不論其他，單是采購從線下搬到線上，實現“陽光化”，就非易事。
首先，要對抗既得利益者。比如，一個京東企業業務的大客戶，一年交易額高達上億元，可能只有一兩位運營人員對接他們，所有交易均在線上進行，客戶根本見不到供應商是誰，“在傳統場景，如果讓一個供應商和采購人員在屋子里關門聊天，可能不出十句話，討論就‘偏題’了。”宋春正打趣說。
其次，要對抗“壓價”的慣性思維。中國企業電商化采購發展報告(2018)顯示，直到2017年，企業主流采購需求才從價格和質量兩個單一變量，轉向“整體效率的提升和綜合服務”，進而由成本中心轉變為經營中心。要提供好的服務，京東必須依靠降低綜合成本贏得客戶，而不能無限制壓榨供應商，這只會導致“多輸”的結果。
囿于復雜的利益格局，“京東企業業務”要走的路，并沒有那么通順，相應的，其多年專注積累下來的顯性品牌認知和隱性知識、能力，也是其他同行所不能比擬的。
“京東企業業務”最早的前身京東“企業頻道”，在2014年5月正式上線時，也曾喊出“陽光、云采”的目標和愿景，但是，相當長時間是默默地夯實基礎，有些動作甚至是小心翼翼的：
首先，構建采購信息化產業聯盟，2015年7月，他們找到ISV（獨立軟件開發商）合作伙伴，構建基礎設施，耐心進行市場教育；2016年4月，正式推出“京東企業購”品牌，后又將“采購商城”嵌入到企業級客戶的ERP、OA等企業內部系統中，這是突破性的一步，解決了信息化采購的最后一道屏障；其后，“京東企業業務”持續夯實技術、商品、履約交付、增值服務的核心能力，并進行智能化迭代，創造性地推出了企業智能福利平臺、辦公解決方案、工業品采購等多維度場景的產品與服務，直到2019年，將 “陽光、高效”的主張實現更精準、更深入的落地。
可以說，從市場培育，到服務能力不斷反哺迭代，最終實現初心，宋春正和京東企業業務走了6年。
6年前，是否預判到企業采購能在短期內迎來智能、陽光、高效的大勢？宋春正回答，加入京東時，他的確懷抱改造行業的愿景，但是，“天時”什么時候來，并沒十足的把握。而且， 在智能采購的主航道，很長時間缺乏同行人，現狀多是維持傳統線下“成熟”的交易法則，或是走“信息化撮合”這條輕投入、見效快的路，競爭壓力固然小，但是，“孤軍作戰”也容易讓團隊自我懷疑，尤其在C端創業如火如荼的時候，團隊成員要經受得住寂寞、抵擋得住誘惑，才能戰勝在黑暗隧道穿越的迷茫。
“好在我和團隊的信念一直都很堅定，大家有一種自信和強者心態，相信自己的事業必然能夠贏得曙光。”宋春正說自己經常會想起6年前劉總（劉強東）對自己說的那句話：“京東不僅要服務好個人客戶，也要服務好政企客戶。”
“洼地”掘金
今天，已有超過700萬企業客戶活躍在“京東企業業務”平臺，其中有5000家大型企業客戶，包括100%的中央及省級政府搭建的政府采購電子商城、90%的全國鐵路局、21家主要的政策性銀行、國有六大行、三大石油公司……
宋春正非常自豪“京東企業業務”對企業用戶的服務能力，他提供了一組數字：客戶平均的采購效率提升超過50%；基于采 集和監控商品價格信息等服務， 上海、昆明等鐵路局相較傳統采 購渠道節支率達到17.6％；從下單 到貨物運抵的時間，也從平均8 天縮短為 3 天，有效降低倉儲成 本，提高了資金周轉率。
在宋春正看來，京東企業業務未來的發展潛力，來自于中型客戶。
若以傳統2B生意的眼光看，頭部的大型企業客戶顯然最吃香，客單價高、利潤高、業務穩定，投入產出率高，可以配置專屬的服務團隊；由于互聯網針對長尾“聚沙成塔”的特性，底部小微企業“買”的問題也正得到解決，其需求相對標準化，比如在采購層面，有京東企業業務建設的通用性平臺，以及相關場景化的產品與服務。
如今，“腰部”中型企業的需求反而不易滿足，既需要部分個性化，體量又不足以支持一個專門的項目，按照宋春正的說法，屬于“看得到、摸起來困難的群體”，一名從事供應鏈金融的從業者向《21CBR》記者表達了相似的看法：“以金融服務為例，小微企業可以找京東金融、螞蟻金服等平臺，大型企業擁有充足的授信額度，反而中型企業‘兩頭不靠’。”
在企業采購“陽光、高效”的賽道上，宋春正對京東企業業務2019年的目標，是加速發力中型客戶的市場，他相信這是一塊價值洼地，2019年的戰略重心之一，就是滿足“價格敏感、需求有個性、企業量級又不是特別大的中型客戶的需求”。
過去3年，京東企業業務在不斷關注中型客戶的需求，仔細調研了其在相關平臺的瀏覽和交易行為，最終確認了一套行之有效的模式：在引流層面，建立了一支電話團隊，鎖定中型客戶進行定向邀請，繼而建立客戶經理制，實現信息系統的對接；在中型企業入駐后，分為兩個場景，標準化需求由會員制商城（尚未正式發布）解決，采取付費會員制，商城提供其日常需要的經營性產品，走批量低價的路線，而有個性化需求的企業會提供點對點的專屬平臺，進行“封閉”的交易，兩種模式的結合，基本能滿足客戶的需求。
當然，支撐這一切的背后，則是京東內部在技術、能力的沉淀和團隊的方法論實踐，已能兼顧、調和通用型與個性化的需求。在對企業市場多年的深耕與服務中，“京東企業業務”團隊發現在企業采購管理中，有八成左右的為通用性需求，京東企業業務的解決方案會以組件化的方式將共性需求做成“積木”，再整合資源（包括合作伙伴），通過數字化和智能技術的方式解決個性化需求。
宋春正強調，這種新的能力，外部需要大量合作伙伴的支持，內部則需要長時間摸索與試錯，“如果抱著做一個網紅產品的心態，是沒希望的”。
京東集團副總裁、企業業務負責人宋春正認為，企業經營本質解決兩個層面的問題：第一是“買”，第二是“賣”。過去高速增長，大家專注在“賣”，以擴大市場份額，忽視“買”的能力建設；當高增長紅利消退、向管理要效益時，提升“買”的水平至為關鍵。
早在6年前，京東決策層和宋春正就關注到，一個有關采購的市場大機會正浮出水面，他們率先布局B端的生意，進軍產業互聯網，結果發現，這門生意太難了。艱難耕耘6年，“京東企業業務”（京東ToB）憑著在企業電商化采購市場過半占有率的服務能力，才有了實現“陽光、高效”采購的底氣。
2018年進入“資本寒冬”，多家提供B端供應鏈解決方案的科技創業公司，依然獲得億元級別融資，其切入點各有千秋：
比如，一家專注在自然語言處理的人工智能公司，為金融企業等提供電子票據和智能化審單解決方案，以降低客戶人工成本；有的則以中型客戶的“增信”為切入口，整合“授信額度”資源，幫助解決供應鏈金融與采購履約的問題。
在宋春正看來，企業供應鏈服務的“百花齊放”是好事，說明企業間的“交易”已從信息化邁向數字化，智能化應用借由大數據支持而加速，正在突破傳統B2B采購的“天花板”，這正是“京東企業業務”所力推的。
當下，很多企業在B2B平臺完成采購，只解決了“信息不對稱”的痛點，無法鏈接到企業內部系統，整個履約過程，交易、對賬、入庫都由手工完成，整體效率低下。比如，有金融機構涉及國外單據的核對業務，仍需雇傭大量高學歷人才人工核對，若采用自然語言處理的人工智能技術，可大幅優化人力配置。
京東企業業務發力的數字化“升級”，就是借助智能技術，盡可能實現采購全流程的線上化甚至無人化，從客戶直接需求到上游供應商源頭，實現全鏈條、全生命周期（從需求發起到履約）的連接，提升效率。但是，宋春正的愿景不止于此，匯聚供應鏈服務的同道中人，實現“數字生態化”才是其鐘情的解決方案，“B端生意非常燒腦，沒有一家公司能獨立全流程、全方位地滿足客戶所有需求，包括京東” 。
相對C端，B端生意面對的是一個組織，單以采購而言，其需求、決策、履約、結算等場景截然不同，且同一場景的影響因素也是多維的。比如，同一個組織，具體的執行人實際是“千人千面”。因此，服務一個組織的采購業務，服務商必須精通商品、系統、財務、營收、供應鏈等運營能力，缺一不可。
這對中小型企業，特別是一些創業公司而言是極大的挑戰，其能力和資源很難支持覆蓋所有場景，并滿足不同類型的客戶，所以，它們多聚焦在特定的行業，選擇一個細分切口。比如，人工智能公司就偏愛金融機構，因為信息化程度高、客單價高。而京東這類巨頭處境則相反：其有覆蓋全場景、全行業客戶的能力，無奈部分高度細分、垂直、長尾的技術與服務鞭長莫及，需要更專業的伙伴提供協作。
基于此，宋春正為“京東企業業務”擘畫了一個宏大構想：由其聚焦在企業采購的主航道，借由“買”而衍生的各種場景，提供入口建設（即數字化基礎設施的建設）、運營升維、全場景通道在內的基礎設施，由大量游走在“支線航道”（比如數字增信）的伙伴提供支持，為采購方提供全面、高效的服務。
舉例來說，一家制造企業接到海外訂單，可在京東實現一鍵采購物料，并通過外部伙伴獲得“增信”的貸款支持。其中，京東以技術手段全程監控和保證每個鏈條的履約管理，并提供技術支持。比如，電子發票的痛點之一是“防偽”，京東基于區塊鏈技術開發一個共享平臺，相關公司和客戶都在“鏈”上，以此實現無縫連接及信息的真實流動。
當然，并非將合作伙伴簡單聚合在一起，就是數字生態化。“關鍵是要將傳統鏈條中價值較弱的中間環節去掉，以數字化連接合作伙伴，通過算法匹配各自互補的能力，形成一個平行生態共同滿足客戶，降低全鏈條的成本，如果要花費大量投入做對接，意義就有限了。”宋春正解釋說。
基于數字化生態的愿景，“開放協作”是京東企業業務在2019年的重點戰略。宋春正希望，京東企業業務聚焦在“買”的主航道，成為生態中核心的賦能企業，那么，其信心和底氣何在呢？
京東集團副總裁、企業業務負責人宋春正
一個有趣的現象是，企業數字化采購的市場容量大，核心玩家卻不多。中國企業電商化采購發展報告（2018）顯示，企業電商化采購2018年的市場規模是3600億元，同比增速大于80%，未來將有萬億規模。
其中，消費通用型產品和服務的采購，其電商化交易額超過1500億元，增速達62%，而京東企業業務一家的占比即高達51.2%，規模近千億元，并且有能力整合集團資源，率先布局數字化升級；阿里雖然以29.8%的份額排名第二，但是，業務來自1688大企業采購、企業匯采、淘寶企業服務、阿里釘釘等四個平臺級入口，資源分散，且戰略優先級有限。無論是市場份額或者戰略布局上，京東均領先一個身位。
事實上，鑒于企業采購本身的復雜性，沒有持之以恒的定力和一以貫之的探索，是無法實現采購服務數字化的，且不論其他，單是采購從線下搬到線上，實現“陽光化”，就非易事。
首先，要對抗既得利益者。比如，一個京東企業業務的大客戶，一年交易額高達上億元，可能只有一兩位運營人員對接他們，所有交易均在線上進行，客戶根本見不到供應商是誰，“在傳統場景，如果讓一個供應商和采購人員在屋子里關門聊天，可能不出十句話，討論就‘偏題’了。”宋春正打趣說。
其次，要對抗“壓價”的慣性思維。中國企業電商化采購發展報告(2018)顯示，直到2017年，企業主流采購需求才從價格和質量兩個單一變量，轉向“整體效率的提升和綜合服務”，進而由成本中心轉變為經營中心。要提供好的服務，京東必須依靠降低綜合成本贏得客戶，而不能無限制壓榨供應商，這只會導致“多輸”的結果。
囿于復雜的利益格局，“京東企業業務”要走的路，并沒有那么通順，相應的，其多年專注積累下來的顯性品牌認知和隱性知識、能力，也是其他同行所不能比擬的。
“京東企業業務”最早的前身京東“企業頻道”，在2014年5月正式上線時，也曾喊出“陽光、云采”的目標和愿景，但是，相當長時間是默默地夯實基礎，有些動作甚至是小心翼翼的：
首先，構建采購信息化產業聯盟，2015年7月，他們找到ISV（獨立軟件開發商）合作伙伴，構建基礎設施，耐心進行市場教育；2016年4月，正式推出“京東企業購”品牌，后又將“采購商城”嵌入到企業級客戶的ERP、OA等企業內部系統中，這是突破性的一步，解決了信息化采購的最后一道屏障；其后，“京東企業業務”持續夯實技術、商品、履約交付、增值服務的核心能力，并進行智能化迭代，創造性地推出了企業智能福利平臺、辦公解決方案、工業品采購等多維度場景的產品與服務，直到2019年，將 “陽光、高效”的主張實現更精準、更深入的落地。
可以說，從市場培育，到服務能力不斷反哺迭代，最終實現初心，宋春正和京東企業業務走了6年。
6年前，是否預判到企業采購能在短期內迎來智能、陽光、高效的大勢？宋春正回答，加入京東時，他的確懷抱改造行業的愿景，但是，“天時”什么時候來，并沒十足的把握。而且， 在智能采購的主航道，很長時間缺乏同行人，現狀多是維持傳統線下“成熟”的交易法則，或是走“信息化撮合”這條輕投入、見效快的路，競爭壓力固然小，但是，“孤軍作戰”也容易讓團隊自我懷疑，尤其在C端創業如火如荼的時候，團隊成員要經受得住寂寞、抵擋得住誘惑，才能戰勝在黑暗隧道穿越的迷茫。
“好在我和團隊的信念一直都很堅定，大家有一種自信和強者心態，相信自己的事業必然能夠贏得曙光。”宋春正說自己經常會想起6年前劉總（劉強東）對自己說的那句話：“京東不僅要服務好個人客戶，也要服務好政企客戶。”
今天，已有超過700萬企業客戶活躍在“京東企業業務”平臺，其中有5000家大型企業客戶，包括100%的中央及省級政府搭建的政府采購電子商城、90%的全國鐵路局、21家主要的政策性銀行、國有六大行、三大石油公司……
宋春正非常自豪“京東企業業務”對企業用戶的服務能力，他提供了一組數字：客戶平均的采購效率提升超過50%；基于采 集和監控商品價格信息等服務， 上海、昆明等鐵路局相較傳統采 購渠道節支率達到17.6％；從下單 到貨物運抵的時間，也從平均8 天縮短為 3 天，有效降低倉儲成 本，提高了資金周轉率。
在宋春正看來，京東企業業務未來的發展潛力，來自于中型客戶。
若以傳統2B生意的眼光看，頭部的大型企業客戶顯然最吃香，客單價高、利潤高、業務穩定，投入產出率高，可以配置專屬的服務團隊；由于互聯網針對長尾“聚沙成塔”的特性，底部小微企業“買”的問題也正得到解決，其需求相對標準化，比如在采購層面，有京東企業業務建設的通用性平臺，以及相關場景化的產品與服務。
如今，“腰部”中型企業的需求反而不易滿足，既需要部分個性化，體量又不足以支持一個專門的項目，按照宋春正的說法，屬于“看得到、摸起來困難的群體”，一名從事供應鏈金融的從業者向《21CBR》記者表達了相似的看法：“以金融服務為例，小微企業可以找京東金融、螞蟻金服等平臺，大型企業擁有充足的授信額度，反而中型企業‘兩頭不靠’。”
在企業采購“陽光、高效”的賽道上，宋春正對京東企業業務2019年的目標，是加速發力中型客戶的市場，他相信這是一塊價值洼地，2019年的戰略重心之一，就是滿足“價格敏感、需求有個性、企業量級又不是特別大的中型客戶的需求”。
過去3年，京東企業業務在不斷關注中型客戶的需求，仔細調研了其在相關平臺的瀏覽和交易行為，最終確認了一套行之有效的模式：在引流層面，建立了一支電話團隊，鎖定中型客戶進行定向邀請，繼而建立客戶經理制，實現信息系統的對接；在中型企業入駐后，分為兩個場景，標準化需求由會員制商城（尚未正式發布）解決，采取付費會員制，商城提供其日常需要的經營性產品，走批量低價的路線，而有個性化需求的企業會提供點對點的專屬平臺，進行“封閉”的交易，兩種模式的結合，基本能滿足客戶的需求。
當然，支撐這一切的背后，則是京東內部在技術、能力的沉淀和團隊的方法論實踐，已能兼顧、調和通用型與個性化的需求。在對企業市場多年的深耕與服務中，“京東企業業務”團隊發現在企業采購管理中，有八成左右的為通用性需求，京東企業業務的解決方案會以組件化的方式將共性需求做成“積木”，再整合資源（包括合作伙伴），通過數字化和智能技術的方式解決個性化需求。
宋春正強調，這種新的能力，外部需要大量合作伙伴的支持，內部則需要長時間摸索與試錯，“如果抱著做一個網紅產品的心態，是沒希望的”。
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