從職業(yè)經(jīng)理人到事業(yè)合伙人，這是一個(gè)大趨勢(shì)，在認(rèn)知和操作上我們強(qiáng)調(diào)以下幾方面。

認(rèn)知上的七個(gè)轉(zhuǎn)變

把主要領(lǐng)導(dǎo)者少數(shù)幾個(gè)人的奮斗，變成一個(gè)團(tuán)隊(duì)的共同奮斗；把個(gè)體獨(dú)立作戰(zhàn)，變成抱團(tuán)作戰(zhàn)；把各種稀缺資源的單打獨(dú)斗，變成“1+1+1=111”；把員工變成老板；把職業(yè)經(jīng)理人變成創(chuàng)業(yè)者；把利益共同體變成事業(yè)共同體和命運(yùn)共同體；把搭車人變成奮斗者。

我們將傳統(tǒng)職業(yè)經(jīng)理人模式與事業(yè)合伙人機(jī)制進(jìn)行了對(duì)比，從中可見(jiàn)現(xiàn)在強(qiáng)調(diào)事業(yè)合伙人制的必要，如圖所示。

事業(yè)合伙人機(jī)制在操作上，有十個(gè)方面需引起注意：

1，戰(zhàn)略導(dǎo)向清晰。

2，業(yè)務(wù)成熟度要高。

3，分利不分權(quán)。

4，交易結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)合理。

5，制度加文化，共識(shí)最重要。

6，圍繞戰(zhàn)略要素進(jìn)行激勵(lì)，避免大鍋飯。

7，有資本化平臺(tái)的支撐。

8，增量分配原則。

9，注意《中華人民共和國(guó)公司法》《中華人民共和國(guó)證券法》《中華人民共和國(guó)合伙企業(yè)法》的相關(guān)規(guī)定。

10，避免出現(xiàn)貢獻(xiàn)環(huán)節(jié)和收益環(huán)節(jié)的脫節(jié)。

操作上的若干建議

從目前總結(jié)的經(jīng)驗(yàn)看，我們感到最重要的是做好三件事：合伙人模式選擇，推動(dòng)價(jià)值觀建設(shè)，塑造新商業(yè)文明。

第一，合伙人模式選擇。目前主要有五大模式。

小米模式：創(chuàng)始人模式，特指企業(yè)的創(chuàng)始人股東，這種合伙制的目的就是要建立一支卓越的創(chuàng)業(yè)團(tuán)隊(duì)，就是吸納和凝聚更多的優(yōu)秀人才抱團(tuán)打天下。

復(fù)星、阿里模式：企業(yè)精英模式。主要是由對(duì)企業(yè)未來(lái)發(fā)展有至關(guān)重要影響的核心人員構(gòu)成。阿里合伙制很重要的一點(diǎn)就是同股不同權(quán)，使創(chuàng)始企業(yè)家與人力資本具備比貨幣資本更大的企業(yè)終極控制權(quán)與經(jīng)營(yíng)話語(yǔ)權(quán)。復(fù)星也是這一模式。

萬(wàn)科模式：萬(wàn)科采用的是分層合伙人制度，公司層面上為一級(jí)合伙人，各個(gè)單一的事業(yè)群有事業(yè)群合伙人，到每一個(gè)項(xiàng)目上有項(xiàng)目合伙人。分層合伙的好處是能讓更多的員工參與到整個(gè)合伙機(jī)制里面。這種分層合伙實(shí)際上有利于形成全員合伙機(jī)制。

華為模式：華為的合伙機(jī)制本質(zhì)上是一種利潤(rùn)分享合伙機(jī)制。即虛擬股權(quán)計(jì)劃。員工拿到的股權(quán)只是利潤(rùn)分紅權(quán)，在華為干就參與分紅，否則股權(quán)就被公司回購(gòu)，回購(gòu)之后放在一個(gè)池子里，又賣給持續(xù)貢獻(xiàn)者及新加入的奮斗者。

溫氏模式：管理合伙機(jī)制。通過(guò)建立管理平臺(tái)，把56000個(gè)家庭農(nóng)場(chǎng)聯(lián)結(jié)在一起，農(nóng)場(chǎng)主自己掏錢投資，產(chǎn)權(quán)歸農(nóng)場(chǎng)主，共同在一個(gè)事業(yè)與管理平臺(tái)上經(jīng)營(yíng)生產(chǎn)數(shù)據(jù)上移、平臺(tái)管理、責(zé)任下沉、權(quán)力下放、獨(dú)立核算、分布生產(chǎn)（自主經(jīng)營(yíng)）、共識(shí)共擔(dān)、齊創(chuàng)共享。

第二，推動(dòng)價(jià)值觀建設(shè)。

在價(jià)值觀建設(shè)方面，主要是在“四共”——共識(shí)、共擔(dān)、共創(chuàng)、共享上面下功夫。

共識(shí)：要推進(jìn)合伙制的企業(yè)，一定是一個(gè)使命與價(jià)值驅(qū)動(dòng)型的組織。合伙人一定要有戰(zhàn)略共識(shí)，有共同的使命和價(jià)值觀。合伙制的前提，就是大家要有共同的使命和價(jià)值觀。 

共擔(dān)：就是共擔(dān)風(fēng)險(xiǎn)，共擔(dān)治理責(zé)任。真正的合伙制，合伙人既要出錢又要出力還要出資源。合伙制一定要建立自我施壓與擔(dān)責(zé)的體系。

共創(chuàng)：企業(yè)內(nèi)部，每個(gè)合伙人各有能力，把每個(gè)人的優(yōu)勢(shì)真正發(fā)揮出來(lái)，企業(yè)要實(shí)現(xiàn)價(jià)值驅(qū)動(dòng)要素聯(lián)動(dòng)。以客戶價(jià)值為核心，真正形成“價(jià)值創(chuàng)造——價(jià)值評(píng)價(jià)——價(jià)值分配”的有機(jī)循環(huán)。

共享：所謂共享不是簡(jiǎn)單的利益共享，其實(shí)是剩余價(jià)值共享、信息與知識(shí)共享、資源與智慧共享，真正形成良性的生態(tài)環(huán)境共享體系。

第三，塑造新商業(yè)文明。 

戰(zhàn)略文明：戰(zhàn)略觀走向生態(tài)戰(zhàn)略觀。內(nèi)在核心力——有所為有所不為。 業(yè)務(wù)鏈循環(huán)共生。模式平臺(tái)化共生。 能力平行化共生。產(chǎn)業(yè)鏈交融共生。 

組織文明：從層次結(jié)構(gòu)轉(zhuǎn)向平臺(tái)網(wǎng)絡(luò)。 從剛性規(guī)范轉(zhuǎn)向柔性協(xié)同。從有序規(guī)劃轉(zhuǎn)向混序創(chuàng)新。從規(guī)模優(yōu)勢(shì)轉(zhuǎn)向敏捷優(yōu)勢(shì)。 從組織統(tǒng)籌轉(zhuǎn)向個(gè)體解放。 

治理文明：資本與人力資本對(duì)等公決治理。 從代理契約轉(zhuǎn)向合伙契約，泛契約。人力資本承擔(dān)信托責(zé)任，共享剩余控制權(quán)。 資本——人本共同劣后分享。

業(yè)務(wù)文明：以客戶為中心，虔誠(chéng)為客戶盡力。 開(kāi)放合作、真誠(chéng)與伙伴共贏。從博弈關(guān)系轉(zhuǎn)向交互關(guān)系。從交易契約轉(zhuǎn)向聯(lián)盟契約。 

雇傭文明：從雇傭關(guān)系轉(zhuǎn)向合作關(guān)系。從管理控制轉(zhuǎn)向授權(quán)賦能。從工作契約轉(zhuǎn)向承諾契約。從薪酬分配轉(zhuǎn)向權(quán)益分享。從績(jī)效優(yōu)先轉(zhuǎn)向工作和生活平衡，身心平衡。