杭州海康威視數字技術股份有限公司（以下簡稱“海康威視”）成立于2001年。胡揚忠曾是中電海康集團第52所工程師，在海康威視成立之初就出任CEO一職。在他的帶領下，海康威視已成為全球領先的視頻監控產品和解決方案提供商，自2010年上市以來，年復合增長率達43.9%，市值突破3000億元。根據美國權威市場調研機構IHS發布的研究報告，海康威視已經連續6年（2011-2016年）位列視頻監控全球第一名。

在2017年《哈佛商業評論》“中國百佳CEO”榜單中，胡揚忠排名第5。胡揚忠很少接受媒體采訪，在他看來，“CEO應該把時間花在田間地頭上”。在這一務實風格的影響下，海康威視一直專注于視頻技術，堅持提升產品和服務的競爭力。談及海康威視取得的成績，胡揚忠表現得很平和。他說，在經歷10多年的快速發展后，安防行業進入中速發展期。接下來，能否把握好新一波人工智能的技術浪潮，將是海康威視發展的關鍵。

近期，在位于杭州市的海康威視總部，胡揚忠接受了《哈佛商業評論》中文版的專訪，他跟我們分享了海康威視快速發展的秘訣，系統地闡述了海康威視將技術轉化為產品、解決方案的全過程，并多次強調產品與服務的重要性。此外，他還分享了海康威視在踐行企業社會責任以及員工激勵方面的經驗。

公司競爭力是根本
HBR中文版：海康威視的發展大致分幾個階段？

胡揚忠：好像沒什么明顯的階段，也沒什么特別的事情。一切都自然而然，我們是在按部就班地做事情。有一些公司可能特別高大上能去改變歷史發展的進程，但絕大多數公司是自然而然發展的。

HBR中文版：海康威視在戰略設計和組織管理方面是怎么做的？

胡揚忠：我們一直聚焦在視頻技術，是一家以視頻為核心的物聯網解決方案提供商。一開始是從監控角度切入，然后做視頻技術的一些拓展應用，比如工業自動化中的機器視覺、自動駕駛。進入移動互聯網時代，我們針對家庭、個人、小微企業客戶開發了主打安全智能的民用品牌“螢石”。我們沒有太多其他的東西，這些年就做一件事情——深耕視頻技術、做好產品和服務。目前其他業務的規模比較小，但未來發展還是會很不錯的。

HBR中文版：海康威視有哪些核心能力，或者說基因，讓它能一直保持高速的成長和領先？

胡揚忠：活下來，老想著活下來。大的技術變化、產業本身的變化，再加上我們自身的管理挑戰，企業在哪個環節出問題都不行。我們自己一直在變，產品在變，我們最早做板卡，后來涉足數字硬盤錄像機（DVR）、攝像機、解決方案，還有其他業務的拓展。然后，我們銷售也在變，最早的時候通過代理銷售，之后自己設立銷售分支機構，再后來發展渠道經銷商，以及逐步面向客戶提供解決方案。在海外，先是發展國家級分銷商，后來開始渠道下沉，再發展二級分銷商，然后我們再做項目市場，就是不斷在變。我們的管理也在變，以前我們不談戰略，后來我們導入戰略管理，也做很多的管理變革項目，導入一些IT工具。現在公司級、部門級的管理變革項目很多。

HBR中文版：作為行業老大，你會擔心被其他新進入者顛覆嗎？

胡揚忠：這個行業已經基本定型了，就跟電腦行業里要顛覆聯想、通信行業里要顛覆華為一樣，只是安防行業規模不大。海康威視2016年的研發費用就達24億元，這么多年積累沉淀以及整個市場上的口碑，在未來幾年內都將有競爭優勢，新進入者沒有太多機會。整個行業的鏈條非常復雜，攝像機、存儲、顯示、應用系統，以及客戶的認可等等都需要時間，就算技術出來了，怎么把它變成好產品，有了好產品怎么能讓市場接受，這都是需要時間的。要耐得住寂寞，一個口號、一個概念，可以打動客戶，但落地實施，讓客戶真正滿意，需要時間的檢驗。很多進入者，把一些行業攪得天翻地覆，一段時間后，剩下一地雞毛，真正的受害者還是客戶。

HBR中文版：海康威視在商業模式方面如何做到行業領先？

胡揚忠：我一直不太理解大家談的商業模式，現在特別是移動互聯網，大家口口聲聲說顛覆，都是拿商業模式說事。商業模式沒有生命力，還是要回到公司的產品和服務上，找到適合自己的位置，怎樣在競爭的環境中做得更有效。彼得·德魯克說過，企業存在的目的就是創造客戶。只是你用什么樣的方式作為競爭手段而已。大家都這樣做，我再找一個新玩法，就是差異化競爭，這些都是提升競爭力的方式而已。

HBR中文版：海康威視未來的戰略增長點在什么地方？

胡揚忠：我覺得，視頻監控業務還會給我們帶來不錯的增長。視頻監控不再僅僅是為了解決安全的問題。比如，有些零售商店的管理，以前要到現場去，現在通過攝像頭遠程巡店，通過人臉識別進行人流量統計、人員考勤等等，用戶的需求很多已經是業務管理需求，不再僅僅是安全的需求。監控本身會產生很多視頻流數據，這些流數據直接使用是不充分的，結構化以后，更多的數據價值就體現出來了。再比如，視頻分析車輛的數據，可以為交通誘導服務等等。

HBR中文版：你如何確定海康威視智能化發展的戰略是正確的？

胡揚忠：沒有人事先能說它是正確的，最終還是要回到結果上。不能用對錯來判斷戰略，只能看結果的好壞。2006年，海康威視啟動智能技術布局，到2016年已經有非常不錯的回報了，這兩年，我們整個業務最重要的事情，就是參與和推動智能化應用的進一步落地。

HBR中文版：海康威視是如何做差異化的？

胡揚忠：還是靠產品，我們的產品、方案和服務要有競爭力，其他東西不是我們追求的。如果你找到了一種很好的商業模式，但沒有支點是沒有競爭力的，別人很快就能復制出來。

海康威視是一家軟件公司
HBR中文版：海康威視如何洞察用戶的需求？

胡揚忠：定制是海康威視的基本策略。客戶的很多需求是從客制化過程中沉淀出來的。銷售人員跟客戶溝通后，把需求提交給研發部門，研發部門要對這個需求進行確認和評估——是否做、耗時多久，之后跟客戶溝通制作功能性樣機，客戶使用確認后我們再進行生產。所有需求我們都有記錄，一些共性的、大眾化的需求就會規劃到下一代基線產品中。

客制化的過程非常辛苦，而且需求差異巨大。做行業市場，不同客戶的想法不同，很多甚至針鋒相對。而且，我們現在很多客制訂單的量非常小，導致成本升高，這給背后的管理帶來挑戰，我們也在不斷進行優化。

另外，海康威視也是行業內第一家自建銷售網絡的公司。安防行業項目市場產業鏈比較長，從廠家到總代、區域分銷商，再到集成商、工程商、安裝商，最后才到客戶。我們在全國設立分公司、建設銷售網絡，可以更貼近客戶，市場的每一個變化，都能更加敏銳地捕捉到，減少產業鏈過長導致的“經絡不通”。

HBR中文版：海康威視設置了分層次的研發體系，其中有技術平臺、產品平臺和解決方案平臺，設計該體系的初衷和目標是什么？

胡揚忠：它是一點點演變的，需求很重要。以前我們是產品公司，不做解決方案和軟件，所謂產品平臺就是負責產品的開發。后來再做解決方案，要響應各個行業的不同應用需求，不只是產品需求，所以后來我們成立了解決方案平臺。

技術演變也是很重要的方面。但是技術發展不是市場驅動的，它是獨立于需求的。有時候客戶有需求我們不一定能滿足。有時候客戶沒有奢望，但你也可能有這樣的東西。既然我們選擇了視頻領域，技術上我們就圍繞視頻去做，用技術來支撐這個平臺，為產品和解決方案研發提供基礎。攝像機專用圖像處理技術（ISP技術）、3D降噪技術、視頻的編解碼，還有人工智能，這些技術都有它自己的發展時間線。3D降噪技術十幾年前就有，但效果不好。八九年前3D降噪技術即將成熟，我們這時候就殺入該領域，正好趕上一波技術成熟期，在網絡化高清時代把3D降噪做得比較漂亮，所以產品效果就好，當時就把市場打開了。

HBR中文版：如何理解三個平臺之間的關系？

胡揚忠：技術平臺是產品平臺和解決方案平臺的基礎。沒有技術平臺的不斷成長，就沒有持續的產品和解決方案的競爭力。這些年，海康威視從做產品（硬件、固件）逐步發展到提供解決方案（軟件）。在演變的過程中，技術轉化為產品，產品推向市場，有了市場地位后，大量的行業需求就來了，于是我們開始做解決方案。做解決方案的過程中，為了系統滿足客戶需求，除了原有產品，還增加了不少產品，如顯示、控制、傳輸、存儲、門禁、防盜報警等等。

很多人以為海康威視就是做硬件的，實際上，海康威視是一家軟件公司。硬件產品中的固件就是嵌入式軟件，提供解決方案也是做軟件。雖然軟件給公司帶來的收入不高，但能夠把廠商與客戶打通——對客戶來說，一套完整的解決方案才能真正滿足需求；對公司來說，客戶的很多想法和要求，就成為產品的需求，能帶動產品的銷售。所以，公司一旦把提供解決方案的能力提升了，市場份額也就高了。我們現在軟件收入排名已經是全國第4名了，再加上很強的硬件能力，海康威視是一家比較均衡的公司。

HBR中文版：如何保證三個平臺之間的有效協同？

胡揚忠：這靠內部的體系建設。2004年，我們第一次開這樣的研討會，討論如何把技術和產品打通，還要和銷售、技術支持、售后，整個供應鏈都要打通，需要企業內部的運作體系來支撐。2006年我們開始做研發管理體系，利用辦公軟件，2009年導入CMMI（軟件能力成熟度集成模型），后來從三級做到四級、五級。2016年開始做集成產品協同組（IPD），都是為了把企業內部打通，其實就是打通邁克爾·波特講的價值鏈。

HBR中文版：如何讓研發成果快速商業化？

胡揚忠：這個很難回答，我認為做什么事情都要恰到好處。我有技術不一定要把它做成產品，有產品我也不一定投放到市場里去，有很多影響因素。但我們是個商業公司，研發的市場化還是由銷售來驅動。

企業發展是社會責任的最大體現
HBR中文版：在創新過程中，海康威視遇到的最大挑戰是什么？

胡揚忠：挑戰比較多，最大的挑戰是員工能否持續保持激情。公司比較小的時候，大家有工作的激情，是不是公司大了就好混日子，這是最大的挑戰。所以我們也在嘗試推進一些持續激勵的措施。

HBR中文版：現在海康威視的創新跟投制度的情況如何？

胡揚忠：我們創新跟投的激勵機制是非常有意義、非常有趣的一件事，讓員工能夠分享新業務的成長成果。我們是通過一個持股平臺，上市公司投60%，員工投40%，來解決員工持續激勵的問題，然后有很多措施和細則。我們現在創新業務的基數小，未來幾年的增長速度會非常快。

HBR中文版：海康威視擁有9000多名技術人員，接近全體員工的40%。你也是工程師出身，管理技術型人才有何獨到之處？

胡揚忠：工程師管理沒有什么特別的，最基本的是同理心，將心比心。除了股權之外，我們有任職資格體系，晉升有管理通道、技術通道。相對來說，工程師要更平和一些，他做事情必須按部就班，沒法走捷徑。銷售有時候還可以靠運氣，做技術就沒辦法出歪招。我們對人才的需求一直比較多元，在公司發展過程中也會有一些新的崗位出現，原來一些不太重要的崗位現在也會變得很重要。

HBR中文版：海康威視是如何看待企業社會責任和可持續發展的？

胡揚忠：社會責任，最重要的是企業要從善，特別在企業做大的過程中不要作惡事。比如技術取巧，欺騙客戶、環境污染、虛假承諾、對員工的不善和偷稅漏稅，這些都會對社會造成傷害。你的起因動念是不是存在惡意，你不干壞事就是承擔了社會責任。

在從善中，企業本身的發展就是社會責任的最大體現。海康威視在行業里這么多年，沒有主動發起過一次價格戰，我們靠的是產品的快速更新迭代，讓客戶獲得更多適用價值，這是對行業的貢獻。

HBR中文版：海康威視的價值觀是什么，如何把這種價值觀傳遞到整個公司？

胡揚忠：我們的核心價值觀是成就客戶、價值為本、誠信務實、追求卓越。海康威視把客戶擺在比較重要的位置；第二點是價值為本，我們有國資成分，但非常市場化，在評價員工時，以能否創造價值為對其績效考核的依據；公司也一直把誠信放在比較重要的位置，然后務實就是我們的底蘊。海康威視沒有太多高大上的東西，我們把時間都花在田間地頭上。我們一直堅持把項目做好、把客戶服務好就行了，對“舞臺聚光燈”我們還是保持距離。我們希望更關注客戶的需求。追求卓越，不只是追求卓越業績，更多的是從管理角度來說，如何讓公司內部的運行更加精致、效率更高。一個公司慢慢變得臃腫、官僚，失去活力都是內部消耗掉的，所以我們要在管理變革上追求卓越，這個改善和提升的空間還很大。

HBR中文版：你認為CEO最需要關注什么？

胡揚忠：CEO不能只看眼前，最重要的是對未來不確定性的判斷，這是他要面對的問題，所以對未來的不確定性要保持警覺。就像太極圖的陰陽轉換，在你覺得很從容、淡定的時候，可能是比較危險的時候。然后，在壓力特別大、很危險的時候，可能沒有那么差，沒有那么悲觀。

海康威視發布2018年度報告，報告期內實現營業總收入498.37億元，同比增長18.93%；實現歸屬于上市公司股東的凈利潤113.53億元，同比增長20.64%。2019年第一季度實現營業收入99.42億元，同比增長6.17%；凈利潤15.36億元，同比下降15.41%。行業整體承壓之下，海康威視2018年整體業績依然“拿得出手”。盡管Q1業績略顯失色，但業績說明會上，海康也用商機改善和2季度收入增速回到20%以上的預期，印證了信心。

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