華為熵減
1. 一切事物發展的自然傾向，都是從有序走向混亂無序，最終滅亡
熵減，這個概念來源于物理學。能量就是有效能量加上無效能量構成的，有效能量可以做功，無效能量就是無法再利用的能量。熵就是無效能量的一種度量方式。
物理學有一個熱力學第二定律，也叫熵增定律，說封閉系統的熵是一直增加的。也就是說，無效的能量一直在增加，如果不增加有效能量，能量就無法做功，最終系統就會熵死，人、自然界都是如此。比如，一杯加滿冰的水，如果什么都不做，冰很快就會融化變成常溫水。人也是一樣，整天吃喝不鍛煉身體，要健康長壽也是奢求。
社會領域也是一樣的道理。澳大利亞前總理陸克文寫過一段話，他描述的應該就是熵：任何國家間關系的體系都會自然趨向混亂，任何國際秩序一旦建立，便會自然走向衰退和敗落，最終回到無序狀態。
回顧歷史，國家間達成共識、建立秩序后，需要不斷付出努力和投入，才能保持未來的存續，這個共同的努力和投入就是熵減。中國的歷史在什么狀態下循環呢？革命建立王朝，然后王朝熵增衰敗，又革命，又建立王朝，循環往復。由于封建王朝自身沒有熵減機制，只能革命來做熵減。歐洲歷史上的熵減是什么？ 我想到的是文藝復興和工業革命。看英國，我印象最深的是《自由大憲章》，它對當時的王權、神權做了限制，促進了先進生產力的發展……這些都是熵減的某種形式。
企業從創立、不斷成長，然后成熟，最后衰退，也是遵循這樣的規律。很多大公司的倒下，并不是因為被對手擊垮，而是由于自身組織和人員的自大、封閉、惰怠等，使其在時代的風口失去了轉向的能力。最堅固的堡壘都是從內部攻破的，這個內部的“罪魁禍首”，就是熵增。
任總是最早把熵的概念引到企業管理中并系統闡述的企業家。2011 年，任總會見科技部部長時就已經闡述過，企業發展的自然法則是熵由低到高，逐步失去發展動力。如果不做功，企業發展的趨勢就是走向滅亡。人的天性就是要舒服，企業想生存就要逆向做功，把能量從低到高抽上來，增加勢能，這樣就發展了。
在部門或在其他組織，有些什么樣的熵增現象呢？膠片文化、流程煩冗、唯KPI（關鍵績效指標）論，組織設計復雜化，部門墻越來越厚，組織和員工越來越難激勵，員工使命感變弱，還有客戶日子越來越不好過，客戶滿意度下降，找不到增長空間，等等，這些都是熵增。
2. 熵的解藥：華為活力引擎模型
在華為，有一個活力引擎模型，這是任總和思想研究院的同事們經過多次座談、修正而成的。這個模型或許就是熵增的解藥。
如何進行熵減、保持活力？
首先是開放，最重要的也是開放。為什么開放是基礎？比如，玻璃瓶里的昆蟲，如果把蓋擰住，無論昆蟲如何努力，都是飛不出去的。熱力學第二定律也指出，封閉的狀態下必然熵死。因此，活力引擎模型上面的入口吸收宇宙能量，下面的出口是揚棄糟粕。模型右邊列的是企業和個人的自然走向，它們是熵增的，會讓企業失去發展動力。模型左邊列的是遠離平衡和開放的耗散結構，是熵減的。我們持續進行的IPD、LTC（線索到回款），這些流程都是熵減，目的是通過內外部的力量積累勢能，拓寬企業的作戰空間或者生存空間。還有心聲社區，也是開放思想的體現。
當然，最重要的是活力引擎的核心—以客戶為中心。它是整個企業發展和管理的軸心。通用電氣有一個“活力曲線”，通過競爭淘汰來激發人的極限能力，實質上也是熵減，只不過“活力曲線”是一個較微觀、單一的系統，而華為的活力引擎是一個涵蓋企業發展宏觀與微觀、循環往復的系統。
熵增會伴隨企業發展始終，像一些疾病一樣無法根治。熵減就是激活組織和激活組織的人。華為如何熵減？就是逆向做功， 激發正能量，堅持核心價值觀不能變。逆向做功的措施可以有兩類，有些措施是激活組織的，有些是激活人的。
3. 激活組織：簡化流程、飽和攻擊、自我批判和戰略預備隊
第一個措施是簡化流程。我們發布了一個“1130 日落法”暫行規定，核心內容是“每增加一個流程節點，要減少兩個流程節點；或每增加一個評審點，要減少兩個評審點” 。這是我們在提醒自己，警惕管理過度、管理僵化、追求完美，而忘了管理的本質是為了商業成功。管理應該簡單有效、加法和減法并行，這是我理解的第一個措施。
第二個措施是多路徑、多梯次和飽和攻擊。面對未來的不確定性，企業得有戰略定力。我們既然認定未來智能社會需要巨大的信息流，需要突破的是寬帶的低成本和網絡的低時延，那么如何抓住戰略機會點？就是多路徑、多梯次和飽和攻擊。多路徑是指朝著一個方向走多條路，而不是僵化只走一條路。多梯次可以防止組織性惰怠，做到團隊梯次跟進。飽和攻擊就是密集彈藥長期聚焦投入。而且我們把能力中心放到戰略資源聚集地，通俗地講，就是人才在哪兒，聚合人才的平臺就在哪兒。支持同方向的外部科學家也是熵減，而且我們不占有成果，是把別人當作燈塔，既能照亮華為，也能照亮其他人。我們改變研發投資結構，提高了不確定性研究投入占比，拓寬“金錢買知識”這條路，都是熵減的措施。
第三個措施是自我批判。自我批判是一種糾偏機制，絕不能丟掉，我們要經常看到問題、面對挑戰，然后主動變革自救。而且，變革要在日子好時進行，阻力最小，利益分配容易調整，變革容易成功。
第四個措施是戰略預備隊。戰略預備隊的循環流動是熵減。隊員在訓戰中完成知識結構轉變、技能提升，擴大視野、增加見識，組成一支擁有全新能力、鋼鐵般意志的新軍。戰略預備隊也是公司摸索未來的組織形態和運作方式。以我自己為例，在公司工作24年，這是第一次報名當什么官。我這次主動申請參加戰略預備隊，最后公司批準我當平安城市場景分隊副隊長。對我個人來說，這就是熵減。
4. 激活組織的人：每個人在最佳時間，以最佳角色，做出最佳貢獻
對激活人來說，探索的過程是非常痛苦的，因為具體到每一個個體，做熵減就意味著要打破舒適區，不斷迎接新的挑戰，直面自己的知識老化和能力衰退，甚至要放棄很多既得的利益，這比組織的熵減更為困難，因為它觸及人性弱點乃至每個人的靈魂深處。我從四個方面，講講華為激活人的措施。
第一個激活人的措施，是激發人的精氣神，激發正能量、責任感，去克服人性另一面。像硬幣一樣，人性有兩面性，有自私的一面，也有充滿同情心的一面；有惰怠的一面，也有勤勞的一面；有擔心恐懼的一面，也有勇敢的一面。金一南將軍講過一個觀點，人的血性是需要點燃和喚醒的。
任總也經常說，要對員工破格提拔，每年多少多少名，就是希望每個人在最佳的時間，以最佳的角色，做出最佳的貢獻，然后公司給予相應的肯定和回報， 以此形成良性循環。我也聽過，有人討論研發將士出征是炮彈還是炮灰，研發將士把技術帶到一線去，與現場掌控能力結合起來， 這肯定是炮彈，干不好才是炮灰！
激活人的第二個措施是吐故納新。這個容易理解，金字塔塔尖那么小一點，能站幾個人？把塔尖削平，平臺大了，站的人更多，公司內外部的人都可以，領袖多幾個，專家、管理者多站上來一批，這一定是件好事。另一個優勢就是邊界消失了，與外部能量交換也可以實現。
激活人的第三個措施，也是我們一貫堅持的，是用合理的價值評價、價值分配來撬動更大的價值創造，這就是熵減。華為價值評價的標準不能夠模糊化，必須要堅持以奮斗者為本，多勞多得。分配其實就是獎懲，你獎勵什么，就會得到什么。人性必然有安逸和惰怠的一面，所以不可以以人為本，而是用價值評價和分配做驅動力。當然，也要用內勁和使命感來對抗熵增。
激活人的最后一個措施是公開職級。公開個人職級是最近心聲社區的熱帖。既然是公開的，等于是每個人把責任扛到了肩膀上示眾。對每個人來說這是壓力，也是動力。任總的一段話我特別喜歡，就是不要把精力、能量耗在埋怨上，沒意義，而是應該向右看齊，看你前面的人，超過他。怎么超？還是憑責任貢獻。公開職級帶來的另一個好處就是，對AT （行政管理團隊）管理團隊的約束。管理團隊要時刻提醒自己，職級是要公布出來的，不能拉幫結派、不能搞小團伙，從而減少熵增的現象。
結束語引用孟子的一段話：“天將降大任于斯人也，必先苦其心志，勞其筋骨，餓其體膚，空乏其身，行拂亂其所為，所以動心忍性，曾益其所不能。”希望大家一起努力，相互促進甚至是競爭，在這個好時代、英雄輩出的時代成為英雄。