文化是制度之母--《華為基本法》:初次“頂層設(shè)計(jì)”
 
  1995年,華為迎來了中國人民大學(xué)幾位年輕學(xué)者,彭劍鋒、包政、吳春波等人,他們分別留學(xué)于美國和日本,回國后,翻譯了大量美、日的管理學(xué)著作,并在國內(nèi)一些企業(yè)進(jìn)行推廣,他們可以說是改革開放后,中國管理學(xué)界的第一批“盜火者”。任正非聘請(qǐng)他們對(duì)華為的市場(chǎng)體系做一個(gè)組合的薪酬方案,在此之前,華為幾乎沒有什么像樣的制度體系。
1996年初,任正非忽發(fā)奇想,想請(qǐng)年輕的專家們?yōu)槿A為制定一部《華為基本法》,于是,另一個(gè)人登場(chǎng)了:留學(xué)于美國的黃衛(wèi)偉。從此,黃衛(wèi)偉與華為結(jié)下了不解之緣,在彭劍鋒等人結(jié)束與華為合作之后的將近20年,黃衛(wèi)偉和吳春波一直在華為兼任管理顧問,近距離、長時(shí)間地觀察和研究華為。
任正非對(duì)黃衛(wèi)偉的評(píng)價(jià)是:“學(xué)術(shù)功底很深,現(xiàn)在還有幾個(gè)人鉆研大部頭的西方原著?黃老師可是一本一本地在啃…”2014年5月,在黃衛(wèi)偉從中國人民大學(xué)退休之后的第三年,被華為聘為首席管理科學(xué)家。
《華為基本法》最初兩頁紙的框架是黃衛(wèi)偉和包政構(gòu)思的,基本定位在回答三個(gè)問題:華為為什么成功?過去的成功能否使華為在未來獲得更大成功?要獲得更大的成功還缺什么?在這樣一個(gè)大框架下,形成了戰(zhàn)略、組織、人力資源和控制幾大塊,這是西方管理學(xué)的一般體系,但在當(dāng)時(shí)的中國企業(yè)中卻沒有多少人能弄通并實(shí)行。
彭劍鋒、黃衛(wèi)偉、包政、楊杜、吳春波、孫健敏,即所謂“人大六君子”,他們將西方的“血液”融進(jìn)了華為的東方基因中,這一步在今天看來再尋常不過,但在“摸著石頭過河”的20年前,無疑是有重要意義的。
《華為基本法》最核心的部分是價(jià)值觀:實(shí)現(xiàn)顧客的夢(mèng)想。從根本上奠定了華為后來20年的價(jià)值趨向。華為早期走的是一條技術(shù)驅(qū)動(dòng)的路線,到底是技術(shù)至上還是客戶至上?在1996年前后,華為內(nèi)部有激烈爭論,《華為基本法》開宗明義將華為定位于“實(shí)現(xiàn)顧客夢(mèng)想”,從而以“法”的形式使之塵埃落定。時(shí)隔不到一年,在選擇IBM還是其他美國公司對(duì)華為進(jìn)行管理咨詢時(shí),為什么最終確定IBM?關(guān)鍵是IBM奉行“市場(chǎng)驅(qū)動(dòng)”的理念,“這句話打動(dòng)了老板”,孫亞芳回憶道。后來IBM在IPD變革中所推行的“端到端”(從客戶到客戶)的價(jià)值主張,不但重構(gòu)了華為的研發(fā)體系,也重塑了華為的全部組織體系。
應(yīng)該說,《華為基本法》與IBM在根本點(diǎn)上是一脈相承的。
在黃衛(wèi)偉看來,《華為基本法》是對(duì)任正非管理思想的系統(tǒng)總結(jié)和闡述。比如“資源是會(huì)枯竭的,唯有文化生生不息,華為沒有可依賴的自然資源,就是在人的頭腦里發(fā)掘大油田、大森林、大煤”,實(shí)際上定義了華為是經(jīng)營人的企業(yè)人是企業(yè)的最大財(cái)富,在這一概念下,從而確定華為是一個(gè)由貨幣資本和勞動(dòng)資本(包含知識(shí)付出、企業(yè)家貢獻(xiàn))共同構(gòu)成的價(jià)值創(chuàng)造和價(jià)值分配體系2009年確立的華為核心價(jià)值觀中的“以奮斗者為本”的早期思想即來源于此
任正非在《華為基本法》初稿中加入的另一段話是:“為了使我們成為世界一流的設(shè)備供應(yīng)商,我們將永不進(jìn)入服務(wù)業(yè),用無依賴的市場(chǎng)壓力使內(nèi)部機(jī)制永遠(yuǎn)處于激活狀態(tài)。”這既是任正非辦企業(yè)的基本方針,又同時(shí)將華為逼上了“華山一條道”:充分聚焦與非多元化。這一段話在內(nèi)部引起過很大爭論,任正非力排眾議:“一個(gè)字也不能改……”
《華為基本法》中關(guān)于“每年按銷售額的10%投入研發(fā),必要而且需要的時(shí)候還要加大投入”的觀點(diǎn),源自于華為已有的做法,但《華為基本法》將其固定了下來任正非在《華為基本法》第二稿中加進(jìn)了“不讓雷鋒吃虧”、“不遷就有功但落后的員工”等字句,讓黃衛(wèi)偉印象至深,尤其是最后一句話“暗藏殺機(jī)”這恰恰是許多創(chuàng)業(yè)企業(yè)走到一定階段的大坎,華為以鐵的律條將其化解了,這也標(biāo)志著華為是按照現(xiàn)代企業(yè)的契約觀而非人情觀驅(qū)動(dòng)發(fā)展的。
《華為基本法》八易其稿,中間經(jīng)歷了長達(dá)兩年半之久的上上下下的討論與爭論,既熔鑄進(jìn)了許多西方的管理精華,也充分提煉了華為10年發(fā)展的成功實(shí)踐,集中了華為不少年輕管理者的思想火花,尤其貫穿進(jìn)了創(chuàng)始人任正非的宏大理想、國家主義情結(jié),以及建立在對(duì)人性深刻洞悉基礎(chǔ)上的一整套管理思想。
客觀而論,《華為基本法》于華為而言,真正起到的重要意義是:統(tǒng)一思想,凝聚共識(shí)。創(chuàng)立不到10年的華為,高速發(fā)展的背后潛伏著重大危機(jī):主義林立,思想多元,充滿了活力,也充斥著混亂“黑貓白貓”抓到了許多“老鼠”,但“各路諸侯”的自由發(fā)揮所帶來的思想與組織層面動(dòng)蕩也露出端倪,如不能從根本上進(jìn)行厘定和約束,持續(xù)下去,將會(huì)釀成一系列問題。
《華為基本法》是華為歷史上的第一次頂層設(shè)計(jì)”,盡管參與起草的學(xué)者們大多是留美留日人士,但其內(nèi)容、架構(gòu)、敘述方式以及形成與傳播的過程仍然有濃厚的“中國特色”:思想發(fā)動(dòng)重于制度設(shè)計(jì)。某種意義上,它是華為為引進(jìn)西方顧問所進(jìn)行的一系列制度變革的思想前奏,是在為后者的登場(chǎng)“清理鹽堿地”
當(dāng)然,《華為基本法》也不具有“法”的性質(zhì),它更像某個(gè)特殊歷史時(shí)期的綱領(lǐng)性文件,而不構(gòu)成對(duì)全體股東、管理者以及員工的“強(qiáng)制性遵循”。比如《華為基本法》中講的“事業(yè)部制”的組織模式,在華為從來就沒有實(shí)行過。因此,《華為基本法》更多的是一個(gè)階段對(duì)組織和個(gè)人的“思想軟約束”,“法”的表述僅是借用而已。