楊國安定義為組織能力:建立能夠快速應(yīng)對(duì)外在環(huán)境改變的團(tuán)隊(duì)?wèi)?zhàn)斗力。
這不是指?jìng)�(gè)人能力，而是一個(gè)團(tuán)隊(duì)（不管是10 人、100 人或者100 萬人）所發(fā)揮的整體戰(zhàn)斗力，是一個(gè)團(tuán)隊(duì)（或組織）競(jìng)爭(zhēng)力的DNA，是一個(gè)團(tuán)隊(duì)在某些方面能夠明顯超越競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手、為客戶創(chuàng)造價(jià)值的能力。



持續(xù)成功= 戰(zhàn)略×組織能力


“組織能力是戰(zhàn)略實(shí)施的根本保障能力”
“企業(yè)必須先分析自身所處的經(jīng)營(yíng)環(huán)境，制定正確的戰(zhàn)略方向，然后，依據(jù)選定的戰(zhàn)略方向，明確兩三項(xiàng)與戰(zhàn)略最直接相關(guān)的組織能力。”
楊國安認(rèn)為，確定這樣的組織能力，不是企業(yè)慣常那樣著眼于企業(yè)內(nèi)部就能搞定的，而是需要一個(gè)從外向內(nèi)的審視、思考和決策過程。

“中國企業(yè)以前是低成本制造，代表的是工業(yè)經(jīng)濟(jì)。但是，現(xiàn)在，在全球化競(jìng)爭(zhēng)升級(jí)、消費(fèi)者需求占主導(dǎo)地位的環(huán)境中，他們要向微笑曲線的兩端爬升，要實(shí)現(xiàn)自主技術(shù)、樹立自己的品牌，而這樣的戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型，就需要與以往不同的組織能力去匹配，比如敏捷應(yīng)對(duì)變化的能力、持續(xù)創(chuàng)新能力。”



楊國安認(rèn)為問題出在戰(zhàn)略不專注、不聚焦上。“我一直強(qiáng)調(diào)要專注，組織能力不能太多，不能超過兩三個(gè)。如果超過的話，組織能力就很難被打造過硬，因?yàn)樗�用的工具和資源都很難聚焦。而且，企業(yè)和員工的時(shí)間、精力也是有限的。”對(duì)于那些看上去矛盾的組織能力，楊國安認(rèn)為也不是不可以同時(shí)并存，關(guān)鍵是企業(yè)高管團(tuán)隊(duì)要想清楚，看似矛盾的能力哪個(gè)是主要驅(qū)動(dòng)力。比如針對(duì)低成本和高質(zhì)量，如果把低成本作為主要驅(qū)動(dòng)力，那么就像格蘭仕那樣，在保證質(zhì)量一定的前提下，不斷降低成本，但如果要把提升質(zhì)量作為主要驅(qū)動(dòng)力，那么，就要像豐田那樣通過提升質(zhì)量的措施來降低成本，通過不斷的質(zhì)量管理改善方案，來降低消耗的材料、降低次品率、減少不必要的浪費(fèi)。


當(dāng)然，對(duì)于高度非相關(guān)的多元化集團(tuán)來說，針對(duì)他們涉足的諸多領(lǐng)域，如果強(qiáng)調(diào)聚焦于兩三個(gè)組織能力是不現(xiàn)實(shí)的。因此，楊國安認(rèn)為，對(duì)于這些多元化企業(yè)，集團(tuán)層面要強(qiáng)調(diào)一些共通的、共享的東西，包括公司的核心價(jià)值觀、高管團(tuán)隊(duì)的利益共享、知識(shí)管理等，而下面的事業(yè)部，則要求必須高度聚焦，每個(gè)事業(yè)部要因此而具備獨(dú)特的組織能力。


組織能力被明確后，接下來就是如何打造的問題了。楊國安認(rèn)為，打造組織能力需要三根支柱：員工能力、員工思維模式和員工治理方式，它們和所打造的組織能力一起，構(gòu)成了楊三角框架。


楊三角中的三根支柱是有順序之別的，第一根必須是員工能力，即員工必須具備相關(guān)的能力或潛在技能。
在找到具備所要求的能力的員工后，就需要第二根支柱─員工思維模式發(fā)揮作用了。員工需要自覺自愿地去做。

員工有能力并且也愿意做了之后，接下來就是搭平臺(tái)讓員工充分施展的事，因此，輪到第三根支柱─員工治理方式出場(chǎng)了。



楊國安認(rèn)為，要成功地打造組織能力，楊三角中的這三個(gè)支柱缺一不可，而且，組織能力要堅(jiān)實(shí)，3 根支柱的打造必須符合兩個(gè)原則，一，平衡，就是3 根支柱一樣長(zhǎng)，沒有短板；二， 匹配，這三根支柱都必須與所需的組織能力協(xié)調(diào)一致。


楊三角的三根支柱強(qiáng)調(diào)的主體都是員工， 為此，有人認(rèn)為把員工能力打造得再好，如果中高層管理者的領(lǐng)導(dǎo)力不行，對(duì)于組織能力的打造也無濟(jì)于事。對(duì)于這樣的疑問，楊國安回應(yīng)道：“我講的員工不是指基層的員工，而是指所有在公司拿薪水的人。其中，中高層管理者應(yīng)該成為主要成分，他們的能力、思維以及對(duì)他們的治理方式，將在組織能力的形成中起到舉足輕重的作用。”


談起組織能力，有些無從下手。楊教授給出的方法論，組織能力從三個(gè)角度來構(gòu)建：

• 員工能力：解決的是 會(huì)不會(huì) 的問題
• 員工思維模式：是否愿意達(dá)成公司目標(biāo)
• 員工治理方式：公司組織結(jié)構(gòu)是否服務(wù)于戰(zhàn)略目標(biāo)

從三方面達(dá)成組織能力的構(gòu)建

員工能力

員工能力非常容易理解，就是通常說的人才培養(yǎng)。但是如何提升員工能力卻不容易。而每個(gè)公司應(yīng)該基于自己的戰(zhàn)略提出自己獨(dú)特的價(jià)值主張。價(jià)值主張需要貼合公司的戰(zhàn)略而確定。技能幫助公司拿到競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，又能讓員工受益。
確立公司對(duì)于員工獨(dú)特的價(jià)值主張，需要從公司的制勝戰(zhàn)略和企業(yè)文化出發(fā)，確定自己需要怎樣的目標(biāo)人才，再基于目標(biāo)人才的關(guān)鍵需求和公司的資源特點(diǎn)，最終產(chǎn)出公司對(duì)于人才獨(dú)特的價(jià)值主張。最終通過領(lǐng)導(dǎo)層以身作則和配到的制度、工具、方法來落地。
以海底撈為例：
公司制勝戰(zhàn)略 是 超預(yù)期的服務(wù)
目標(biāo)人才 是 踏實(shí)本分善良的農(nóng)民
目標(biāo)人才的關(guān)鍵需求 是 掙錢，被尊重
由此提出的獨(dú)特價(jià)值主張是 給員工家人般的溫暖
從而有配套的制度、工具、方法等等

塑造員工思維方式

員工的思維方式主要解決的是 愿不愿意 的問題。是否愿意往戰(zhàn)略方向上走。
主要以下手段：

1. 危機(jī)感建立。企業(yè)之所以要構(gòu)建員工某種能力，肯定是達(dá)不到會(huì)引發(fā)嚴(yán)重的后果。把原因和后果講清楚，讓大家理解為什么這么做，才會(huì)有行動(dòng)力
2. 高管以身作則。上行下效，員工的行為是以leader為準(zhǔn)則的。
3. 管理手段。通過績(jī)效管理、制度、流程、溝通、培訓(xùn)等等方式，來推進(jìn)員工思維的轉(zhuǎn)變

選擇合適的組織架構(gòu)

組織架構(gòu)聽起來非常抽象，可以舉個(gè)例子，一個(gè)公司是按照職能劃分，劃分為研發(fā)、采購、制造、銷售等不同的職能部門，還是按照產(chǎn)品分工，例如劃分為消費(fèi)電子產(chǎn)品、通信產(chǎn)品、計(jì)算機(jī)產(chǎn)品。這就是兩種完全不同的組織架構(gòu)。
組織架構(gòu)的設(shè)計(jì)主要是受到三個(gè)因素影響：

1. 規(guī)模：組織架構(gòu)的復(fù)雜度也是隨著員工規(guī)模增加的。員工規(guī)模增大之后，才需要設(shè)計(jì)復(fù)雜的管理層級(jí)。
2. 復(fù)雜度：復(fù)雜度會(huì)很大的影響組織架構(gòu)。單一產(chǎn)品的制造和銷售需要，組織架構(gòu)通常以集權(quán)化的職能型架構(gòu)為主。隨著公司發(fā)展壯大，管理復(fù)雜度隨著產(chǎn)品種類、地區(qū)分布、客戶群的增加而增加，企業(yè)就有必要授權(quán)，由此調(diào)整組織架構(gòu)。例如，多個(gè)產(chǎn)品的話，會(huì)調(diào)整成以產(chǎn)品為中心的組織架構(gòu)。
3. 不確定性：當(dāng)外部環(huán)境的不確定性較小時(shí)，大部分事情都可以流程化，這樣子授權(quán)很少，組織架構(gòu)可以相對(duì)簡(jiǎn)單。而當(dāng)外部經(jīng)營(yíng)環(huán)境變化較快時(shí)，一般而言，授權(quán)較多，組織架構(gòu)也需要有相應(yīng)調(diào)整。