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騰訊數(shù)字化轉型：“以人為中心”是國企數(shù)字化轉型的底層邏輯


2021-12-14 11:34:42   來源：騰訊研究院   點擊：
作者蔡毅騰訊云副總裁王岳 騰訊云高級戰(zhàn)略總監(jiān)確定性、全真互聯(lián)網、大洗牌騰訊主席馬化騰去年年末在公司內部刊物上曾發(fā)表過一篇文章，就未來宏觀環(huán)境給出了個人判斷，大致可以總結為三點- 世界充滿高度不確定性
 
作者
蔡毅  騰訊云副總裁
王岳  騰訊云高級戰(zhàn)略總監(jiān)
 
 
 

確定性、全真互聯(lián)網、大洗牌

騰訊主席馬化騰去年年末在公司內部刊物上曾發(fā)表過一篇文章，就未來宏觀環(huán)境給出了個人判斷，大致可以總結為三點- 世界充滿高度不確定性、全真互聯(lián)網時代、又一場大洗牌開始。先簡單談談我對這三個判斷的理解：
1.不確定性 – 高度不確定性在業(yè)界早已達成共識。過去一年我們經歷了很多意想不到的事情。即便是疫情有所好轉，不確定性依舊是有增無減，黑天鵝滿天飛。疫情是新舊世界交替的催化劑。與舊世界相對靜態(tài)的、有秩序的、可預測的不同，新世界充滿了偶然性和突發(fā)性，是無法準確預判的，尤其是面對短期環(huán)境變化，而企業(yè)最大的焦慮正是來自對世界的未知。過去一年，在和很多企業(yè)高管交流中，提到最多的一個詞就是“敏捷”，包括組織的敏捷、業(yè)務的的敏捷、供應鏈敏捷以及敏捷IT。當今環(huán)境，企業(yè)只有做到敏捷才能夠快速響應外部變化，才能最大程度降低試錯成本，化解不確定性所帶來的風險。
2.全真互聯(lián)網- 過去幾年可以明顯感受到，一方面是群體技術的爆發(fā)，AIoT、5G、區(qū)塊鏈、AR/VR技術等。另一面是技術融合速度明顯加快。尤其是看得見的技術與看不見的技術，數(shù)字技術物理化、物理技術也在數(shù)字化。如今，我們已習慣在虛擬和現(xiàn)實兩個平行世界間切換。未來，虛擬與現(xiàn)實將再無邊界，而這將給我們的工作方式、生活體驗以及商業(yè)模式帶來難以想象的顛覆。
3.新一輪大洗牌- 如果回看過去100年標普500企業(yè)的平均壽命，1935年是90歲，而到了2011年，壽命僅為18歲，也就意味著很多企業(yè)還未成年，就開始進入到衰老期。同時，過去十年有近一半的企業(yè)從標普500指數(shù)中消失，取而代之的則是以特斯拉為代表的數(shù)字原生企業(yè)。這類企業(yè)的特點是，業(yè)務是天然在線的、數(shù)據(jù)是在線的、組織和人也是在線的，所以它們往往可以用不到1/5的時間、1/5的成本或是1/5的人，完勝過去的行業(yè)翹楚。但這并不意味著是一場數(shù)字原生企業(yè)的壓倒性勝利。以三一、美的、貝殼、百麗為代表的“數(shù)字移民”同樣成功找到自己的“第二增長曲線”。未來的競爭不是互聯(lián)網企業(yè)與傳統(tǒng)企業(yè)之間的競爭，而是舊世界DNA與新世界DNA之間的一場較量。相信新一輪洗牌隨時都會到來。
 
 

2020年是國企數(shù)字化轉型沖關之年

在這樣一個復雜環(huán)境下，我們給出的判斷是，國企數(shù)字化轉型正迅速進入“爬坡階段”。“爬坡”是制造行業(yè)的一個術語，是產品在量產前夕的一個關鍵階段。該階段，人、設備、系統(tǒng)、物料、產線需要經過快速磨合、經過一段學習曲線，才能達到一個最佳的狀態(tài)，才能以最優(yōu)的方式將產品規(guī)模化生產出來。對國企轉型來講，則意味著，組織、戰(zhàn)略、人、技術、流程、業(yè)務等要素必須發(fā)生同頻共振，就像一臺精密設備的零件一樣，只有相互緊緊咬合在一起，才能達到系統(tǒng)性的最優(yōu)。否則，僅是停留在價值鏈單一節(jié)點上的嘗試，不但無關痛癢，甚至從某種程度上講，局部轉型會傷害到整體利益。
同時，爬坡階段所處的大環(huán)境也要遠復雜于前兩個階段。后疫情時代的不確定性、新技術的加速涌現(xiàn)，工業(yè)互聯(lián)網、國企數(shù)字化轉型、雙循環(huán)、碳中和等歷史性的機遇，為轉型帶來更為復雜的挑戰(zhàn)，但也提供更多創(chuàng)新的可能。2021年是數(shù)字化轉型的大年，是國企數(shù)字化轉型的沖關之年。
 
 
國企數(shù)字化轉型的沖關之年
 

數(shù)字化轉型的本質是一場效率的革命

那么如何理解數(shù)字化轉型？國資委最近發(fā)布了2020年國有企業(yè)數(shù)字化轉型100個代表性案例。從這些案例中不難看出，數(shù)字化轉型是一個萬花筒，千企千面。但如果我們將這些轉型做一個高度抽象的話，會發(fā)現(xiàn)數(shù)字化轉型的底層邏輯是一樣的，都是一場效率的革命。所有轉型都是圍繞連接效率、數(shù)據(jù)效率以及決策效率展開的。
•鏈接效率。其實我們所有的生活、工作都是一個連接接著又一個連接。連接是一切轉型的基礎。消費互聯(lián)網做到今天的規(guī)模，是把十幾億人高效地連接在一起。進入到產業(yè)互聯(lián)網，除了十幾億人，還要做到幾百億物的連接，難度系數(shù)要十倍于消費互聯(lián)網，但其中蘊藏的機會也是成正比的。
•數(shù)據(jù)效率。數(shù)據(jù)資產、數(shù)據(jù)變現(xiàn)的價值與意義已毫無爭議。國有企業(yè)手中積累了大量的數(shù)據(jù)，這要得益于多年的信息化投入。但會發(fā)現(xiàn)這樣一個現(xiàn)象，信息化投入越大，數(shù)據(jù)孤島反而更嚴重，因為大量數(shù)據(jù)都鎖在各個系統(tǒng)里。靜態(tài)數(shù)據(jù)非但不是資產，反而變?yōu)榱素搨?shù)據(jù)和庫存是一個道理，庫存周轉越快，現(xiàn)金流才越健康，產品才能轉化為商品和服務，否則就是呆滯品。所以比大數(shù)據(jù)更重要的是讓數(shù)據(jù)快速流轉起來，讓數(shù)據(jù)與數(shù)據(jù)之間充分交叉，才能幫助企業(yè)獲得更多洞察，一盤棋的去做決策。
•決策效率。由“數(shù)據(jù)+算力+算法”驅動的自動化決策取代經驗決策。決策自動化的意義在于盡量減少決策過程當中人的參與，這樣決策才能更快、更準。自動化決策能力高低也是衡量傳統(tǒng)企業(yè)與數(shù)字化企業(yè)的標尺。如果我們看當前活躍的互聯(lián)網企業(yè)，尤其是平臺型的互聯(lián)網企業(yè)，例如騰訊、百度、京東，亞馬遜，它們日常的業(yè)務99.9%以上的決策都不是由人來決策，而是由機器、算法、模型完成的。只有這樣才能支撐每天幾億、十幾億人的實時在線交互、娛樂、購物。在產業(yè)互聯(lián)網領域，決策自動化還只是剛起步，但在一些單點的場景上也取得了一些成效。比如在煙草行業(yè)的智能備件檢索，國網輸電線路故障知識圖譜，以及在工業(yè)領域的工業(yè)AI質檢，都可以在少人、甚至是無人的情況下，做到比過去高出幾倍、甚至是十幾倍的效率完成工作。各個行業(yè)都存在大量可以引入人工智能的場景，自動化決策程度會進一步放大企業(yè)間的差距。
連接、數(shù)據(jù)與決策并不是孤立的。從圖中可以看出，連接產生數(shù)據(jù)、數(shù)據(jù)用以優(yōu)化模型訓練讓決策更精準，精準決策又可以產生更多的連接，這樣就形成了一個正向飛輪。騰訊多年來服務產業(yè)數(shù)字化轉型，其實就是圍繞連接、數(shù)據(jù)與決策展開的，并將這三件事做到極致。對企業(yè)的管理者來講，每天也都需要不厭其煩地問自己三個問題：
•問題一：還有哪些要素沒有連接？
•問題二：還有哪些數(shù)據(jù)沒有打通？
•問題三：還有哪些環(huán)節(jié)可以引入人工智能技術？
 
數(shù)字化轉型本質
 

國企數(shù)字化轉型的四個主要矛盾

數(shù)字化轉型的底層邏輯是簡單的，但是一旦展開就會冒出這樣那樣的問題。尤其是隨著國企數(shù)字化轉型的深入，涉及到的組織、部門、業(yè)務越多，轉型的復雜度就越高，矛盾也更加尖銳。在我們和不同行業(yè)國企接觸的過程中，發(fā)現(xiàn)基本上都逃不掉以下4個矛盾：
1.整體轉型訴求于碎片化供給之間的矛盾。很多國有企業(yè)已經走過了單點、局部上的轉型，進而邁入全局的轉型。企業(yè)需要端到端的、集團級的整體數(shù)字化轉型解決方案，以此推動價值鏈、產業(yè)鏈各個環(huán)節(jié)的相互聯(lián)動。而數(shù)字化轉型本身是一種集成式創(chuàng)新，涉及到大量跨學科、跨知識、跨技術的交叉。目前沒有哪家服務商具備50%以上數(shù)字化轉型所需要的知識體系，因而只能滿足局部的訴求。
2.集團集中式管理要求與業(yè)務單元追求敏捷創(chuàng)新的矛盾。集團層面希望一盤棋的去思考轉型，需要頂層設計、需要做長期規(guī)劃，要求統(tǒng)一大平臺、大架構、大中臺。但二級企業(yè)則是希望能夠小步快跑，迭代式創(chuàng)新。中央企業(yè)，和二級企業(yè)訴求不一致。怎么在穩(wěn)和快、嚴謹和驚喜之間找到一個平衡，仍然需要一個磨合的過程。
3.一把手的高期望值與中層領導信心不足之間的矛盾。數(shù)字化轉型成為國企核心戰(zhàn)略早已達成共識，是一把手工程。在國資委的網站上也經常能夠看到國企一把手的一些數(shù)字化轉型的經驗分享。企業(yè)管理層對轉型寄予了很高的期望。但理想與現(xiàn)實是有差距的。具體到了實施與執(zhí)行的層面，中層干部缺少抓手，具體往哪里轉、怎么轉，思路不清晰。因為數(shù)字化轉型本身就是個新事物，沒有作業(yè)可抄，只能是摸著石頭過河。中層管理者要一方面頂著非常大的壓力，另一方面又認為缺少來自上層的指導與鼓勵，轉型信心與動能不足。
4. 舊有IT遺產與新技術導入之間的矛盾。國有企業(yè)在原有信息化投入非常大。機房、服務器、ERP、OA上面每年都有很大的投入。但是很多信息化技術、工具還是停留在20世紀，卻要用來解決21世界的問題，肯定是行不通的。同時，在新技術的投入上還是偏保守。關鍵是認知沒有跟上，沒有跳出舊有的思維定式。
 
 

四點思考——在線、價值、用戶與人才

上述四個矛盾定會長期存在的，是“慢性病”。只有在具體的實踐過程中，通過不斷的磨合、試錯與優(yōu)化才能逐步化解。騰訊這么多年一直專注做產業(yè)數(shù)字化轉型的助手，就如何轉，怎么轉，也形成了自己的一些思考，簡單分享四點：
（一）思考一：在線
做過管理的人都知道，對大型企業(yè)、尤其是對集團型企業(yè)來說，數(shù)字化轉型最難的是人的管理。人數(shù)每增加一倍，數(shù)字化轉型的復雜度可能是4倍、5倍的增長。因為組織一大，就必然出現(xiàn)溝通與協(xié)同的問題。就像早期住單間公寓，聊天說話都在一個房間，但后來搬進大別墅，就會出現(xiàn)各種組織墻、部門墻、協(xié)作墻。
騰訊也存在組織管理上的困擾。騰訊早期業(yè)務比較單一，但現(xiàn)在非常復雜。全球有7萬多名員工，有幾十個業(yè)務單元。因此為了保持創(chuàng)新活力，騰訊采用“1+N”的管理模式，“1”是集團層面提供共享的信息、資源和能力，“N”是允許各個業(yè)務部門、BG的差異化。現(xiàn)在很多大型企業(yè)、集團型企業(yè)也在效仿這種扁平化、去中心化的生態(tài)型組織形式，但效果并不理想，關鍵問題是背后缺少與新組織匹配的新IT能力。企業(yè)的多數(shù)活動都不是在線的，即便是在線，也存在各種斷點。而對騰訊7萬名員工來講，日常的所有活動，包括學習、辦公、組織、業(yè)務，全部可以在線上完成，并且體驗是無縫的。所有這些行為都是基于一個統(tǒng)一的數(shù)字共享服務平臺之上。平臺整合了大量的生產力工具，比如企業(yè)微信、微信、騰訊會議、小程序，以及騰訊自研的管理類工具，例如財經、HR、知識管理等。所以無論是誰、在哪里、做什么，都可以基于這樣的平臺完成一天的工作閉環(huán)。也正因為有了這樣的平臺，疫情期間，騰訊的業(yè)務基本沒有受到影響。
思考一：在線
騰訊認為這樣一套數(shù)字平臺同樣適用于大型企業(yè)，尤其是以國企為代表的集團型、組織結構復雜、涵蓋多元業(yè)務的企業(yè)。我們結合了國企的組織與業(yè)務特征，于去年推出了“云游無邊界數(shù)字平臺”，就是希望企業(yè)員工也能獲得和騰訊員工一樣的在線化工作體驗。例如中交建集團基于云游搭建的集團數(shù)字共享服務平臺。集團分布全球的18萬名員工、上百萬農民工都活躍在這個平臺上。比如在管事方面，中交建將工程項目涉及到的物資管理系統(tǒng)放在云游工作臺上。項目經理僅憑一部手機，便可隨時掌握項目中施工、物料、派工、施工車輛等進度信息，可以實時決策并做精準的任務派發(fā)。在管人方面，工人可以通過個人微信訪問企業(yè)微信中的內容。可以快速了解到承建單位信息、查詢工資、還能通過直播學習最新的施工技術。中交建去年成功組織多場上萬人同時在線直播培訓活動，這在過去，是難以想象的。
所以轉型的第一步就是要盡可能的將線下的活動搬到線上來做。因為在線，在溝通與協(xié)作上才可以有效打破時間和空間的屏障; 因為在線，企業(yè)的組織可以更加扁平化、敏捷化，快速響應市場需求；也正是因為在線，可有效支撐企業(yè)從價值鏈升級成為價值網。轉型過程中，“在線”在任何行業(yè)，任何業(yè)務與階段都是企業(yè)需要優(yōu)先考慮的事情。
思考一：在線
 
（二）思考二：尋找“樸素價值”
數(shù)字化轉型一定可以從簡單做起。我們相信，真正的價值應當是簡單樸素的，它是可以滿足共性需求的，并且是實用、好用、易用的。并且真正的樸素價值可以牽引不同場景、部門、業(yè)務間的聯(lián)動。更重要的是，可以把人心連接在一起，力出一孔。
最具代表性的例子是集裝箱。集裝箱是20世紀最偉大的發(fā)明之一。專門有一本有關集裝箱的書，叫《集裝箱改變世界》。正因為集裝箱的發(fā)明，才能將鐵路、公路、港口、船舶等連接在一起。并且圍繞集裝箱構建了一個高度自動化、低成本和低復雜性的全球貨運系統(tǒng)。不夸張的講，沒有集裝箱就沒有全球化，也就不會有沃爾瑪、亞馬遜這樣的企業(yè)。
騰訊過去20年就是在找像集裝箱一樣的樸素價值。比如QQ的發(fā)明是為了滿足與陌生人社交的需求；微信滿足了對移動生活的向往；企業(yè)微信、視頻會議是為了解決遠程辦公的問題；再比如健康碼，短短幾行代碼，3天時間便開發(fā)出來了，卻能解決疫情期間十億人安全出行的需求。而當越來越多的用戶認識到了這些工具的價值，開始用它，并且離不開它的時候, 我們則需要調用更多的計算資源，需要數(shù)據(jù)中臺將數(shù)據(jù)沉淀下來、需要低代碼的平臺支撐大量云原生應用的開發(fā)，最終形成一套復雜系統(tǒng)。由此看出，復雜系統(tǒng)是數(shù)字化轉型的結果，不是目的。真正的目的是給用戶持續(xù)創(chuàng)造價值。
在各行各業(yè)都存在這樣的樸素價值，并且因為數(shù)字化、網絡化、智能化，這些價值被無限放大。
比如，二維碼就是食品飲料行業(yè)的樸素價值。二維碼可以將供、研、產、銷售、服所有的環(huán)節(jié)以數(shù)字化的方式連接起來。所到之處，可以將人數(shù)字化、將貨數(shù)字化、將場數(shù)字化，大量的數(shù)據(jù)得以沉淀。有了閉環(huán)的數(shù)據(jù)，就可以很多事情了，可以做產品質量追溯、可以做更為精準的營銷、用戶運營以及銷售預測。同時也可以反哺設計、研發(fā)。
對工程機械行業(yè)來說，智能客服、智能呼叫中心同樣可以是樸素價值。過去，客服在多數(shù)企業(yè)的印象當中是成本中心，需要雇傭大量的人和場地。但如果我們把客服搬到線上來做，情況就完全不一樣了。比如一家工程機械領域的領軍企業(yè)，為旗下的十多個事業(yè)部統(tǒng)一搭建了一個全域智能客服平臺。通過將各體系現(xiàn)有的呼叫中心、公眾平臺、小程序、相關網站、APP等渠道全部打通，實現(xiàn)信息共享、互相協(xié)作。這樣一來，當用戶再聯(lián)系客服的時候，客服人員就可以通過大數(shù)據(jù)分析，第一時間掌握客戶情況，分析潛在需求，并隨即推薦相關產品與服務。這樣，成本中心就不再是成本中心，成為了利潤中心、增值服務中心。客服人員也不再是以前的客服，而是變成為了銷售、導購、推銷員。
所以，樸素價值同樣適用于以國企為代表的大型企業(yè)。關鍵在于企業(yè)能否“嗅”到那個價值點，并以此作為杠桿，撬動企業(yè)整體的數(shù)字化轉型。
樸素價值
（三）思考三：以用戶為原點
有句玩笑話，如果不知道轉型該從哪里做起，就做與用戶相關的轉型。很多案例也證明，離用戶越近，數(shù)字化轉型的收益往往越大。絕大多數(shù)國有企業(yè)都是從工業(yè)時代走過來的，并且多是2B類企業(yè)。在認知上習慣先從內部轉型做起。這在工業(yè)時代處于相對穩(wěn)態(tài)的市場環(huán)境下是可行的，但是在數(shù)字時代就會存在很大風險。因為市場環(huán)境在變，用戶在變，如果企業(yè)與用戶處于長期“失聯(lián)”狀態(tài)，就會導致供給側與需求側的脫節(jié)。
可能有企業(yè)會想，我是服務2B客戶的，數(shù)字營銷并不適用。但恰恰相反，2B企業(yè)當前更需要數(shù)字營銷與數(shù)字服務，這是由其業(yè)務特征決定的。采購決策鏈長、渠道復雜、購買者并非是使用者、低頻消費且單件價值高、服務所占營收比重逐年增加，這些特征決定了2B企業(yè)更需要做好私域流量的運營、更需要1v1的運營好每一個用戶，更需要從存量中挖掘增量的機會，從服務中獲取可持續(xù)性的收入。
思考三：以用戶為原點
以玲瓏輪胎智慧營銷云平臺為例。通過打通企業(yè)多個系統(tǒng)之間的數(shù)據(jù)孤島，形成統(tǒng)一的用戶畫像；并通過自動化營銷工具，根據(jù)客戶行為精準觸達客戶需求；電子商城實現(xiàn)線上線下門店的打通，將線上消費者有效引入線下門店服務體系，幫助門店深度運營好用戶；此外，平臺還可以基于渠道和門店銷售數(shù)據(jù)和庫存，優(yōu)化排產計劃。平臺目前已經連接了300家經銷商、15000家門店。疫情期間，玲瓏輪胎銷售逆勢增長了50%，而同期中國輪胎市場是負增長的。
像玲瓏輪胎這樣成功的的2B數(shù)字營銷案例會越來越多。我們判斷，隨著企業(yè)數(shù)字化水平不斷提升，更多大型企業(yè)會將數(shù)字營銷平臺升級為一個統(tǒng)一的，集營、銷、服于一體的企業(yè)級、集團級“數(shù)字化用戶運營平臺”。騰訊最近也推出了“PCBE”方法論(見圖)。我們認為，數(shù)字化用戶運營平臺的定位不應是為了去中間商，而是圍繞“連接、數(shù)據(jù)與決策”，對渠道商與合作伙伴賦能，并共同服務好最終用戶。這就要求平臺除了能夠全方位的了解用戶，還要清楚設備的實時健康狀態(tài)，更要具備將用戶與其所使用設備匹配在一起的能力。而所有這些數(shù)據(jù)，最終以服務的形式回贈給渠道商與用戶，確保品牌商與渠道商不錯過用戶在全生命周期旅程中的每一個階段，并及時送上更有溫度的個性化服務，最終形成P、C、B間的多贏。
過去，以用戶為中心多是停留在口號，但今天有了數(shù)字技術的加持，與用戶形成全價值鏈的直連不再是難事。由外而內，以用戶為原點的轉型路徑對任何行業(yè)，對任何類型的企業(yè)都會適用。
 
（四）思考四：CIO需具備的“軟實力”
人才是數(shù)字化轉型繞不過的一個話題。騰訊在招人以及培養(yǎng)人才的時候，通常聚焦在兩類，一類是懂技術的業(yè)務人員，另一類是懂業(yè)務的技術人員。也就是現(xiàn)在經常講到的T型人才（跨學科復合型人才）。T型人才已經是很稀缺了，但是要勝任國企CIO崗位仍然不夠。根據(jù)美國咨詢公司Gartner 2020年的全球CIO調研，疫情期間CIO與CEO的關系，與業(yè)務管理者的關系越走越近，且更多的CIO在重大轉型項目上擔任領導者角色。因此在綜合能力上，CIO也需要不斷升級自己。在我們所接觸到的許多國企CIO中，發(fā)現(xiàn)優(yōu)秀的CIO通常都是”兀”型人才。除了T型人才所必備的硬實力外，還需要具備四種軟實力。
•學習能力：不只是個人的學習能力，而是打造一個學習型的組織、營造一個數(shù)字化轉型的學習氛圍。讓每一名員工都能養(yǎng)成數(shù)字化和數(shù)據(jù)化思維的習慣；
•故事力：能夠把數(shù)字化轉型的故事講好，影響到內部的管理界與決策者，以及外部的合作伙伴。并且能夠將數(shù)字化轉型的理念從上到下灌輸，做到上下同欲；
•交響力：顧名思義，就是具備能夠將不同種類的“樂器”（資源）整合在一起的能力，最大程度發(fā)揮資源的協(xié)同優(yōu)勢；
•共情力：轉型的所有關鍵節(jié)點都離不開人，有人的地方就有江湖。所以CIO要能夠站在他人的立場,設身處地的去理解他人的情緒和感受，找到共同的發(fā)力方向。
未來，“不務正業(yè)”的CIO更有可能領導數(shù)字化轉型走向成功。
 
思考四：CIO需具備的“軟實力”
 

騰訊定位——數(shù)字化轉型的最佳助手

騰訊給自己的定位是產業(yè)數(shù)字化轉型的助手。企業(yè)永遠是主角，騰訊則是要做好最佳配角的工作。勝任好這個角色并不容易，騰訊主要是依托下面四項核心能力：
•一是技術硬核。早期騰訊開發(fā)的云計算、大數(shù)據(jù)、人工智能等技術都是服務于自身業(yè)務的，過去20年這些技術每天都在7x24小時的攻防演練、迭代，才能支撐如今12億微信用戶、8億QQ用戶每天線上的娛樂、社交、視頻。相信這樣的技術能力，既然能服務好消費互聯(lián)網，一樣可以做好產業(yè)互聯(lián)網的數(shù)字底座。比如在工業(yè)互聯(lián)網領域，2020年15家國家級雙跨平臺中，包括騰訊WeMake在內的四家，數(shù)字底座都是由騰訊云提供的。
•二是連接能力。騰訊有強大的連接能力，微信、企業(yè)微信、小程序，以及疫情期間爆發(fā)的騰訊會議、視頻號等。過去的十年，我們做的更多的是人與人之間的連接。而未來的十年，騰訊會更加聚焦人與服務、人與設備以及設備和設備之間的連接。同時，實踐也證明，騰訊這些連接工具也可以很好地將合作伙伴之間的能力連接在一起，形成一個共贏的生態(tài)體系。
•三是跨界能力。未來的創(chuàng)新更多是來自于跨邊界的創(chuàng)新。企業(yè)認知邊界的廣度決定創(chuàng)新的高度。我們看到，騰訊過去幾年在城市、工業(yè)、金融、能源、交通等領域最佳實踐都是跨界創(chuàng)新的產物，因為數(shù)字技術是普惠性的，所以這些能力、經驗與最佳實踐可以很好的跨行業(yè)借鑒與復制。
•四是用戶為本的理念。“用戶為本、科技向善”是騰訊的使命與價值觀。騰訊過去20年都是在做人的生意，專注于將產品與服務體驗做到極致。在服務C端用戶過程中積累的解讀用戶、洞察用戶的能力同樣可以幫助B端企業(yè)提升產品能力，優(yōu)化用戶體驗。
 
 

構建模塊化的數(shù)字能力

數(shù)字化轉型是一套復雜的巨系統(tǒng)。騰訊云在數(shù)字化能力的構建上，采用的是“模塊化”的設計理念。希望通過將系統(tǒng)分解成相對簡單、具有獨立功能、能夠獨立運行的模塊，來化解系統(tǒng)的復雜性。這些模塊既可以是產品、解決方案、也可以是組件或是工具。模塊化的能力架構可以體現(xiàn)四方面的優(yōu)勢：
•可集成：更加容易集成來自合作伙伴的新技術、新產品，將其變成“子模塊”，豐富解決方案內容；
•可擴展：當新技術出現(xiàn)時，無需進行整體變更，只需要升級相應模塊就可以實現(xiàn)升級。
•可復用：模塊設計之初會考慮用戶的共性需求，復用性強，更易發(fā)揮規(guī)模優(yōu)勢；
•可組合：企業(yè)可以根據(jù)自身需求自行組合，可以快速的、低成本的滿足不同業(yè)務場景的需求。
如圖中所示，這些模塊有來自平臺層的，比如大數(shù)據(jù)平臺、低代碼平臺、微服務等，有效支撐應用的敏捷開發(fā)、數(shù)據(jù)資產的統(tǒng)一管理以及系統(tǒng)之間的互聯(lián)互通；同時也有直接面向業(yè)務端的各種數(shù)字引擎，例如云游、數(shù)字營銷引擎、AI引擎等。其中每一個引擎都封裝了微信、企業(yè)微信、小程序、視頻號、騰訊會議、企點等騰訊自有的工具，也整合了大量生態(tài)合作伙伴的能力；應用層則是集合了大量面向不同行業(yè)/場景的SaaS工具，開箱即用，低成本、輕部署、易運維。
 
騰訊數(shù)字能力
 

以“人為中心”的數(shù)字化轉型

上述內容主要是就轉型過程中，騰訊對“在線、價值、用戶與人才”的一些思考，整篇文章提到最多的就是“人”這個字。如果我們透過現(xiàn)象看本質，這四個轉型緯度的底層邏輯其實都是“以人為中心”，包括用戶、企業(yè)員工，也包括合作伙伴。所有轉型都是由人發(fā)起、執(zhí)行，并最終服務于人的 - 以人為中心的服務/工作體驗、以人為中心的價值創(chuàng)造、以人為中心的企業(yè)文化、以及以人為中心的組織形式與IT架構。騰訊公司高級管理顧問楊國安教授曾提出，數(shù)字化=Technical（科技）X Social（人的因素）。我們相信，“以人為中心”同樣是國企數(shù)字化轉型從“爬坡階段”到“量產”階段的最短路徑。

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