騰訊的活水計劃是什么？
2022-01-06 18:32:13 來源：騰訊文化 點擊：
活水計劃是什么？這是一個由員工個人意愿主動發(fā)起的內(nèi)部應聘和調(diào)動。我們從一個騰訊員工的視角了解一下：假設你在崗滿一年且近一次績效為2星及以上，符合公司的活水基本條件，但因為一些原因希望換一個工作崗位或
這是一個由員工個人意愿主動發(fā)起的內(nèi)部應聘和調(diào)動。我們從一個騰訊員工的視角了解一下：假設你在崗滿一年且近一次績效為2星及以上，符合公司的活水基本條件，但因為一些原因希望換一個工作崗位或成長環(huán)境，那么你可以打開公司的活水系統(tǒng)，看看你感興趣的部門是不是在內(nèi)部招聘。如果有適合的職位，你可以在系統(tǒng)里提出申請。接下來，你可能會接到面試通知，一旦面試通過，意味著你成功完成了活水應聘。接下來你可以自由地選擇與你的上級進行溝通的時間，并在最長不超過60天的時間范圍內(nèi)完成交接，到新部門報到。
在活水計劃里，員工可以自由申請其他部門的職位，無需當前部門領導知情。整個面試過程中，所有參與方都要求保密，員工原來的直屬領導只在進入活水調(diào)出環(huán)節(jié)才會知曉。即便他反對調(diào)出，員工也可以通過活水機制提供的保障，在最長兩個月時間內(nèi)自動完成調(diào)出。
在騰訊，活水計劃是內(nèi)部市場化的人才流動機制，是員工和用人部門的雙向選擇。活水計劃對于員工只有基礎的條件限制，只要在當前崗位工作滿一年，績效達到門檻標準，新崗位經(jīng)過面試確認接收意愿，員工就可以成功轉崗。
2010年，內(nèi)部招聘使用郵箱接收員工應聘申請的郵件，每次收到毛遂自薦的郵件，就要由人工手動轉給對口部門的招聘經(jīng)理。
就在這一年，負責管理郵箱的同事發(fā)現(xiàn)在沒有做過任何宣傳的情況下，往郵箱里發(fā)郵件的同事顯著增多。原來，騰訊員工人數(shù)在2010年突破了10000人，隨著組織規(guī)模的擴大，員工申請內(nèi)部轉崗的需求越來越多。此時，公司在很多領域的業(yè)務高速發(fā)展，急需補充優(yōu)質(zhì)人才，很多部門愿意招收熟悉公司情況的內(nèi)部人才。對公司來說，把優(yōu)秀人才留在公司內(nèi)部無論從業(yè)務還是人才發(fā)展的角度看都是最優(yōu)選擇。
2011年騰訊開始醞釀建立內(nèi)部人才市場。但在當時，員工申請內(nèi)部應聘是一件需要很大勇氣的事，最大的擔心來自于“我的上級怎么看待我申請轉崗？他要是不同意怎么辦？” 當員工準備跟當前上級溝通轉崗時，不少抱著“溝通不成就走人”的心理準備，事實上有些管理干部對員工的回復確實是“要么留在我們團隊，要么離職”。
不僅如此，當時關于公司是否支持、鼓勵內(nèi)部應聘還沒有一個明確的導向。如果支持，什么樣的人可以內(nèi)部應聘？需要滿足什么樣的條件？應聘成功是否需要征求上級的同意？應聘到了新的部門，職級和薪酬是否調(diào)整等等……每一項都是痛點，都要涉及未來規(guī)則的制定。但在當時，沒人能給出確切的答案。
團隊針對外部公司做了一系列標桿研究。在調(diào)研過程中，大家逐漸認識到，如果要先獲得當前上級同意，內(nèi)部應聘的制度一定運轉不起來。改革要先從解放思想開始，在設計規(guī)則時要明確支持員工基于個人意愿轉崗。
2011年，騰訊首次推出了內(nèi)部人才市場規(guī)則，規(guī)則中規(guī)定：所有在當前崗位工作滿一年且最近一次績效不是低于預期的員工都可以申請內(nèi)部應聘；當員工申請內(nèi)部應聘成功時，當前上司可以協(xié)商挽留，但不能阻止調(diào)出，最長活水交接期是90天。這個規(guī)則的出臺，是從傳統(tǒng)管控思維向“以用戶價值為依歸”的產(chǎn)品思維、市場思維的轉變。
2012年，騰訊的人力資源團隊上線了一個內(nèi)部應聘的IT平臺，幫助員工查看內(nèi)部招聘信息并完成應聘。起初并不活躍，時不時傳出管理干部不允許員工內(nèi)部轉崗、引發(fā)矛盾的事件。改革的契機點發(fā)生在2013年初，在深圳的某BG員工申請活水，應聘微信團隊在廣州的工作機會，理由之一是他的女朋友在廣州工作。經(jīng)過非常挑戰(zhàn)的面試，他獲得了微信團隊的offer。當他跟當前團隊的總監(jiān)溝通希望轉崗時，那位總監(jiān)給他安排了一個緊急項目，希望他完成后再考慮轉崗；等他完成再次找總監(jiān)溝通時，總監(jiān)又給他安排了一個更難的項目；待他完成，等待他的是另一個新項目。這個員工有些絕望，他在內(nèi)部系統(tǒng)中終止了應聘流程，轉而發(fā)起了離職流程。后來了解到，這位員工已經(jīng)拿到了廣州另一家互聯(lián)網(wǎng)公司的offer，當初他更希望留在騰訊，所以通過內(nèi)部應聘的IT平臺申請了微信團隊的機會。
這個案例傳到了時任騰訊CTO的張志東那里，他很受觸動，立即和負責人力資源的時任集團高級副總裁的奚丹、招聘調(diào)配負責人及相關團隊進行了深入的溝通討論。張志東提出，“雖然HR同事推出了內(nèi)部人才市場的規(guī)則，管理干部不能阻止員工內(nèi)部轉崗，但感覺有些管理干部還是不夠開放，有自己的一些土政策和做法，要想辦法做些改變。”
這讓相關團隊認識到：“發(fā)布規(guī)則”離“建立暢通的內(nèi)部人才流動市場機制”還有很遠的距離。規(guī)則寫在文檔上，并沒有形成深入人心的文化。2012年底，騰訊把這種內(nèi)部人才市場機制命名為“活水計劃”。“活水”一詞取自宋代詩人朱熹的名句“問渠那得清如許，為有源頭活水來”，寓意通過活水計劃，讓員工能自由地在公司內(nèi)尋找感興趣的發(fā)展機會，永葆激情與活力。
2013年是騰訊活水計劃實施的關鍵一年。看似簡單的產(chǎn)品背后隱藏著組織內(nèi)部的層層挑戰(zhàn)。
“我們經(jīng)過反復的論證，最終的結論是活水計劃應該從員工的角度出發(fā)，為最高的組織目標服務，推動公司范圍內(nèi)的充分流動。”時任招聘調(diào)配負責人和活水項目組已經(jīng)預見到活水計劃在執(zhí)行層面會遇到各種各樣的細節(jié)問題，所以必須建立“最高原則”，并以此作為判斷依據(jù)。
員工不敢活水，頭一個擔心是：“我申請活水，相當于從原部門調(diào)出，原領導不能干涉。但如果我活水失敗了，還得回原來的部門，可我怎么待下去呢？原領導會怎么看我？”
活水計劃設立之初，還是給直屬領導保留了知情權的。后來發(fā)現(xiàn)，只要讓管理者知情，活水計劃就活不起來。所以調(diào)整為不需要告知直屬領導——只有當你活水成功時，他才會收到通知。如果應聘失敗了，他根本就不會知道。
員工的第二個擔心又出現(xiàn)了：“考核怎么辦？如果我活水走了，原來部門的低星肯定就是我了吧？我還敢走嗎？”
這個問題如果不解決，水依然活不起來，前面的努力都白費。本著“最高原則”，項目組又做了調(diào)整，如果員工的調(diào)動時間剛好臨近績效考核周期，可以自己選擇在新部門還是老部門考核。
為了推動員工活水而設立的一系列保護措施，最受傷的是原部門管理層：員工離開，一方面是損失了人力，另一方面也覺得沒面子，給管理者帶來壓力和挑戰(zhàn)。為什么要支持一項傷害自己的改革？在這種零和博弈里，管理者的心態(tài)很難轉變。
面對重重挑戰(zhàn)，項目組認為，在啟動初期一定要堅定地爭取高層管理者的支持，在內(nèi)部推動一場活水文化的變革，讓所有管理者覺得活水在騰訊是“自然且被支持”的事情，只有得到高層的支持，大部分管理者都轉變看法，活水這樣的市場機制才有土壤。
這一決心得到了項目Sponsor的全力支持。張志東和奚丹很樂于向全體員工表達他們對活水計劃的看法。張志東說：公司好的發(fā)展機會，首先要開放給內(nèi)部的兄弟姐妹，同時呼吁管理干部應保持開放的胸懷，支持員工基于職業(yè)發(fā)展選擇的轉崗；奚丹也鼓勵員工積極嘗試公司內(nèi)合適的新機會，在新舞臺上充滿激情地挑戰(zhàn)自己，獲得更多成功。
項目組邀請中層管理干部就活水計劃發(fā)表看法，以及過去兩年內(nèi)部應聘成功的幾位同學現(xiàn)身說法，分別請管理干部、員工分享自己對活水的看法與實際轉崗過程中的體驗。為了更好地傳播，項目組結合員工容易產(chǎn)生顧慮的三個場景，剪輯成三個短視頻在騰訊2013年4月的戰(zhàn)略大會上播放。管理干部們在會心一笑中領會了公司推動員工活水的決心，這個視頻又通過各種渠道對員工進行了宣導。
除了視頻，活水文化運營漫畫《小T轉崗記》也大受歡迎。漫畫中的小T是一個在騰訊工作三年的工程師，希望應聘到一個新團隊獲得更多學習和成長，他在應聘過程中遇到了很多困難，例如:從哪里找到內(nèi)部招聘信息？怎么應聘和面試？如何跟當前上司溝通？漫畫結合這些具體的場景介紹小T如何克服困難、消除顧慮，最后應聘成功并跟當前上級保持良好關系。漫畫推出第一期就廣受好評，很多員工留言互動，項目組根據(jù)員工的留言在第二期第三期中又進行了一些有趣的互動運營。對于“內(nèi)部應聘成功如何與當前上級溝通”這一個典型場景，項目組甚至準備了一篇攻略，攻略在內(nèi)部論壇推出1小時便獲得2000多次瀏覽。
經(jīng)過高密度的信息傳播，員工和干部都對活水制度和理念有了認知，但作為一個“產(chǎn)品”，活水在實施中還有不少問題，需要通過工具的打磨、深度運營不斷迭代。
初期設立規(guī)則時，項目組對內(nèi)部管理干部進行了訪談，超過 83%的管理干部表示不會阻止員工調(diào)出，但員工在申請內(nèi)部應聘時需要知會他們。
這是一個對員工來說很有心理壓力的規(guī)則。起初項目組考慮到制度已經(jīng)取消了管理干部的否決權，也需要適當考慮他們的訴求，循序漸進。于是在設計內(nèi)部人才市場 IT 平臺時采取了一個折中的設計：員工點擊“我要應聘”時，系統(tǒng)會出現(xiàn)一個提示框，里面有兩個選項，左邊是“申請應聘并知會當前上級”，右邊是“申請應聘，暫不知會當前上級”，絕大部分員工會選擇右邊按鈕。如果員工面試通過，面試官準備在系統(tǒng)中填寫面試評價時，會出現(xiàn)提示：該申請者尚未與當前上級溝通，請?zhí)嵝?Ta 溝通并在系統(tǒng)確認后，流程才能進入下一步。這個設計考慮了管理干部的訴求，但對于申請內(nèi)部應聘的員工而言，是一個不小的心理門檻，整個2012年使用內(nèi)部人才市場 IT 系統(tǒng)的員工數(shù)量較少，跟這個設計有較大的關系。
2013 年，項目組重新審視這一規(guī)則，并再次對兩年前訪談過的管理干部進行回訪，讓人欣喜的是：經(jīng)過活水文化的深度宣導，幾乎所有管理干部都表示“不要求員工在申請應聘時先知會自己，實際也做不到”。項目組順勢而為，取消了前面提到的提示框和兩個按鈕。這個細微的變化顯著降低了員工申請活水的心理門檻。
除此以外，初期設立規(guī)則時還有一個最長90天的活水交接期的規(guī)定。在IT平臺的設計中，如果轉崗流程在當前部門停留了90天還未處理，系統(tǒng)會自動將員工調(diào)崗到其應聘的新部門。這些規(guī)則和工具的設計優(yōu)化，進一步推動了活水文化的滲透，保障了人才雙向自由選擇的市場機制。
最初90天活水交接期的設定，一方面是給管理者挽留空間，同時也為了減少轉崗對原部門業(yè)務帶來的影響。2018年，項目組調(diào)整了活水交接期的設置。把原部門挽留員工的最長期限從90天改為60天，這是在廣泛調(diào)研了員工和管理干部后作出的調(diào)整，一方面，大部分員工的工作交接并不需要90天的時間，另一方面，這個環(huán)節(jié)縮短后，員工在調(diào)崗周期跨越考核、職級晉升、調(diào)薪等關鍵節(jié)點的概率會降低，在申請活水時的顧慮也會更少一些。
為了確保員工站好最后一班崗，高質(zhì)量地完成工作交接，面對管理者的擔心，項目組也做了一個安排，就是在活水系統(tǒng)里面加了一個交接評價體系。這個評價與績效無關，是一個獨立的“活水信用”，會記入員工的個人檔案，可以被員工的歷任管理者看到。員工再次申請活水時，這個評價信息也會被招聘部門的面試官看到。
除了活水系統(tǒng)之外，項目組還推出了一個連接項目和人才的交流平臺linkshow。一些產(chǎn)品或項目的負責人會報名參加linkshow，通過“現(xiàn)場分享+全公司直播”的方式，分享產(chǎn)品的發(fā)展理念和計劃、團隊氛圍、對員工成長提供的幫助等，來吸引感興趣的同學加入。2019和2020年，招聘活水部總共舉辦了17場linkshow，推動了內(nèi)部的信息透明，也讓活水文化更加深入人心。
2015年7月，有員工在內(nèi)部論壇上說在辦公室打開內(nèi)部應聘網(wǎng)站不方便，擔心被上級看到。項目組立即對活水IT平臺進行升級，推出移動端應聘入口，并推出一個《活水平臺，私密噠》的視頻，告訴所有員工:可以躺在沙發(fā)上一鍵申請內(nèi)部職位，而且系統(tǒng)設計充分保護申請者的信息安全，非常私密。
2017年4月，有員工在內(nèi)部論壇上吐槽，稱自己內(nèi)部應聘時，招聘部門的面試官把自己的應聘信息“泄密”給了當前上級，讓自己非常尷尬。發(fā)現(xiàn)這個情況，項目組立即啟動針對全體面試官、管理者的信息保密教育，同時也對泄漏內(nèi)部應聘者信息的行為制訂了處罰條款。并且項目組把這些呼吁和處罰機制植入IT平臺，每一位登錄的面試官和管理者必須點擊“確認”才能操作。
活水文化的建立來之不易，每一個壞的案例都會對活水文化造成破壞，活水計劃需要像產(chǎn)品一樣，持續(xù)關注員工的聲音不斷優(yōu)化。
曾經(jīng)有一個知乎熱帖：目前騰訊哪個部門最值得加入？為什么？
一位騰訊員工的回答獲得1200個贊，他的回答是：互聯(lián)網(wǎng)時代業(yè)務變化很快，組織也會跟著快速調(diào)整，部門的邊界是很動態(tài)的，在任何崗位上最重要的是把事情做到最好，提升能力，因為騰訊有強大的活水計劃，只要證明了自己的能力，內(nèi)部會有無數(shù)的機會可以申請、選擇。
在騰訊，活水計劃不僅幫助解決了人才缺口的問題，還帶來了一些意料之外的好處。
比如說，人才的良性流動也促進了產(chǎn)品的優(yōu)勝劣汰，支持了重點業(yè)務的快速發(fā)展。從2012年到2020年，騰訊有超過14000人成功活水，大部分都進入到騰訊的重點產(chǎn)品或項目，支持了這些產(chǎn)品的快速發(fā)展。
公司每年新開發(fā)上線的產(chǎn)品非常多，近兩年新增產(chǎn)品每年都有100+。很多產(chǎn)品在快速迭代新功能，騰訊會議疫情期間40天迭代了14個版本。除了團隊的自驅，這些團隊里有不少成員是內(nèi)部活水而來。活水的員工不需要進行新員工培訓，了解內(nèi)部的開發(fā)規(guī)范，進去就能上手，還能帶過去很多經(jīng)驗。
為什么微信產(chǎn)品能平穩(wěn)撐住海量用戶的挑戰(zhàn)？因為最初的微信團隊，有經(jīng)驗的員工60%都是內(nèi)部活水過去的，他們有相關產(chǎn)品的服務經(jīng)驗。2018年至2020年，通過活水計劃加入微信團隊的員工，約占微信引進人才的 52%，同時，微信也有百名員工通過活水計劃加入到公司的其他業(yè)務團隊，帶去了新的視角。“微信之父”張小龍表示：“活水計劃貫徹得很徹底，促成了員工的主動流動，解決了微信大部分的人才招聘，也避免了人才外流，值得鼓勵和堅持！”
內(nèi)部人才用腳投票，客觀上促進了業(yè)務的自然淘汰和新陳代謝。方向不明確或不被用戶認可的產(chǎn)品留不住人才，會加速衰落。
活水的雙向選擇也激發(fā)了員工的活力。項目組對員工轉崗前后四次績效的跟蹤分析，發(fā)現(xiàn)2019年下半年轉崗員工，其轉崗后的第一、二次績效平均值明顯高于轉崗前的倒數(shù)第一、第二次績效的平均值，平均提升了3%。
活水讓員工滿意度得到提升。騰訊每年都會對全員發(fā)起敬業(yè)度、滿意度調(diào)研，員工對內(nèi)部職業(yè)發(fā)展機會的滿意度從2015年到2019年提升了22%，2017年以來持續(xù)維持在60分以上。
在大公司一直保持創(chuàng)業(yè)公司般的敏捷與靈活不是一件容易的事。2018年后， HR管理體系升級中新增了一個“戰(zhàn)時動員機制”，對公司確定的特殊戰(zhàn)略項目，員工應聘該項目的崗位時，可不受在崗滿1年條件限制，在崗滿3個月即可活水；活水交接期也從60天縮短到30天。這一政策是為了確保當遇到一個重大的機會，或面臨嚴峻的挑戰(zhàn)時，公司可以打破一切障礙，調(diào)動一切可調(diào)動的力量去取得突破。
自騰訊“930變革”以來（2019年10月~ 2020年12月），騰訊共有3000多名員工、200多名管理干部實現(xiàn)了個人意愿的跨部門活水。其中，騰訊云、微信、AMS、長短視頻與內(nèi)容、金融支付等重點業(yè)務引入的活水人才最多。
2020年初，新冠肺炎疫情爆發(fā)，騰訊很多產(chǎn)品團隊自發(fā)投入抗疫。隨著需要支持的緊急開發(fā)需求越來越多，一些團隊人手短缺，騰訊通過內(nèi)部活水平臺，第一時間面向全員公開發(fā)起短期志愿者招募計劃。2020年1月27日，第一批技術志愿者招募發(fā)出，共有1000多人響應。這讓奚丹感觸頗深，“部門墻一下消失了，沒有人考慮個人得失、部門利益，所有人都只有一個目標，如何幫助政府幫助疫區(qū)老百姓。”活水機制已不僅僅是一種人才流動機制，更是一種市場化的理念和共識。
如今，活水已成為騰訊的一個重要文化符號。奚丹相信市場化機制是預防大企業(yè)病的有效措施之一，他說：“活水計劃提供了一種人才有效配置的市場機制，當每一個個體都能在組織中不斷尋找更有激情的舞臺，煥發(fā)出新的活力，整個組織才會變得更有活力。”
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