華為的采購管理歷程
2022-03-19 10:25:55 來源：藍(lán)血研究（lanxueyanjiu) 點擊：
采購業(yè)務(wù)管理的持續(xù)優(yōu)化與采購組織能力不斷發(fā)展，加上其與集成供應(yīng)鏈ISC的職能組織（計劃、制造、訂單交付及物流）有機(jī)協(xié)同，使得華為供應(yīng)柔性、采購質(zhì)量、綜合成本與產(chǎn)品毛利全面
采購是每個企業(yè)都離不開的，最基本的就有行政類（辦公用品、差旅）、服務(wù)（外包服務(wù)、租賃等）、市場營銷類（廣告、展會、各類市場活動）、固定資產(chǎn)等。對制造型企業(yè)生產(chǎn)類采購業(yè)務(wù)量更是比重巨大，常常占到其公司收入的60%~70%。
另一方面，制造企業(yè)供應(yīng)生態(tài)的構(gòu)建主角/主職一定是采購，在供應(yīng)緊張狀況下的“搶貨”能力也一定是優(yōu)秀企業(yè)能茁壯發(fā)展及“彎道超車”的標(biāo)配。
在市場經(jīng)濟(jì)充分發(fā)達(dá)的當(dāng)今，采購/買（花錢）也是我們社會中每一個人常做的事，再加上“客戶是上帝”的光環(huán)，讓采購自然而然地被認(rèn)為是一件輕松、簡單還能找找感覺的事。
但作為企業(yè)，采購/花錢就意味著投入（成本增加），花得好（買得對）/花得少/效率高（買得省）并不容易，特別是在企業(yè)組織的“管理下”與自身的業(yè)務(wù)能最好搭配（及時、準(zhǔn)確、優(yōu)質(zhì)、低成本）產(chǎn)生更大的價值更難。
非生產(chǎn)采購的職業(yè)化能力要求很高，價值也非常大（既有成本、更有對內(nèi)部業(yè)務(wù)需求部門的規(guī)范與效率的平衡），往往也成了“很多角色“可以謀利的灰色地帶，這個管理盲點損失不小，危害也大，但很多企業(yè)的“漠視”態(tài)度確實讓我難以理解。
采購業(yè)務(wù)本身的通用性很強(qiáng)，但在中國企業(yè)界是一個最有“個性”的角色與部門，各類采購大咖也在“降價”之術(shù)上充分解讀，各企業(yè)家對采購的認(rèn)知及管理實踐也不斷變化，今天，我作為一個老華為，從華為采購業(yè)務(wù)管理的發(fā)展歷程來闡明一下采購業(yè)務(wù)的“不變”及底層認(rèn)知。
我是1993年3月進(jìn)華為做信息系統(tǒng)開發(fā)工程師的，當(dāng)時華為只有300多人，絕大多數(shù)都是年輕單身，公司食堂管一日三餐，宿舍也離公司不遠(yuǎn)，所以我們的大部分時間都在公司，公司跨部門的交往很多，相互關(guān)系也相當(dāng)親密。
5月我被提升為公司信息中心主任，負(fù)責(zé)公司信息系統(tǒng)建設(shè)，我們在1993年9月引進(jìn)金蝶財務(wù)系統(tǒng)，第一件事就是確定公司員工唯一固定的工號（當(dāng)時在職員工500人左右）。當(dāng)時確定的規(guī)則是：在職員工用工資從大小排序來確定，后續(xù)新入職的工號按時間接續(xù)分配。
接下來不久，我們的考勤/門禁刷卡系統(tǒng)也開發(fā)完成上線，華為每個員工都把帶著自己照片的員工卡掛在胸前，上面清楚地標(biāo)明了工號。
不久我就發(fā)現(xiàn)了一個有些令人驚訝的“現(xiàn)象”，我們當(dāng)時幾位采購業(yè)務(wù)經(jīng)理的工號都非常低（20~30號），這意味著他們的收入在全公司排位是很靠前的。我細(xì)致地查閱了他們的背景（清華、北郵……等名校電子類專業(yè)），有的還是公司第一批產(chǎn)品硬件開發(fā)骨干轉(zhuǎn)崗的，為人實在干練，做實認(rèn)真負(fù)責(zé)，協(xié)調(diào)管理能力強(qiáng)……我由此認(rèn)識到華為的采購經(jīng)理都是任總精挑細(xì)選的值得信賴的能人。
1996年元月，公司調(diào)我到新業(yè)務(wù)的片區(qū)銷售主管，開始給各電信局賣排隊機(jī)、114、112、160等新業(yè)務(wù)產(chǎn)品，我們往往是先到電信局技術(shù)部門找機(jī)會、宣講產(chǎn)品，與他們的市場業(yè)務(wù)部門對需求，與采購部門落實標(biāo)書，與主管副局長談價格……。那個年代中國郵電業(yè)務(wù)升級換代非常快，國外大量的頂級公司都帶著其先進(jìn)產(chǎn)品與技術(shù)進(jìn)入中國，電信局領(lǐng)導(dǎo)在與國際接軌的過程中業(yè)務(wù)管理與技術(shù)水平也已很高。我在一線各地辦事處過起了“喜群居、吃雜食”的生活（除了吃睡都是工作，或者是圍繞工作的各種交流/分享/探討），與客戶交朋友,了解學(xué)習(xí)電信業(yè)務(wù)管理與友商的商道與動態(tài)。與銷售業(yè)務(wù)成績相伴的是對”賣與買“業(yè)務(wù)實質(zhì)的切身理解, 和不斷豐富與提升。
1998年初華為發(fā)生了一件重大的采購腐敗案——“WB事件“，WB作為一位生產(chǎn)工具與輔料采購員，在華為的一年時間里, 以在外成立”自己“的公司，偽造采購需求、盜竊主管審批密碼，偽造入庫單及簽名等一系列手段，從華為盜取了100多萬，公司震動很大，并決定采用法律手段來處理該事件。公司報案后公安機(jī)關(guān)拘捕了WB，并追回了贓款，在蛇口映劇院進(jìn)行公審（華為數(shù)百領(lǐng)導(dǎo)員工旁聽），最后該員工被判刑十年。
公司對內(nèi)也嚴(yán)肅地處理了該事件的相關(guān)采購主管，我則意外地被調(diào)過來接任其主管的主管的位置。
1993年開始華為業(yè)務(wù)飛速發(fā)展，銷售收入從1992年1億RMB，到1995年23億RMB，到1996年46億RMB，1998年達(dá)到89億RMB。采購業(yè)務(wù)量也隨之快速增長，采購隊伍不斷擴(kuò)大，1998年大量的研發(fā)與市場骨干被調(diào)入做采購。隨著華為自主研發(fā)的通訊產(chǎn)品對標(biāo)阿爾卡特、西門子、朗訊、摩托羅拉等國際巨頭，我們供應(yīng)商體系也直接升級到與國際上各大行業(yè)巨頭接觸。采購直接接觸的對象層級不斷提升，供應(yīng)商的高層源源不斷地從香港直接到華為來洽談交流。
這期間任總也注意到公司外部形象在采購交流中的重要性，1998年租了3層時代廣場作為公司采購/財務(wù)體系的辦公場所，時代廣場位于蛇口核心區(qū)（毗鄰海上世界與蛇口港），是當(dāng)時招商局的地標(biāo)建筑。另外，任總也非常關(guān)心采購人員的能力成長，好幾次到時代廣場與采購體系的主管交流，強(qiáng)調(diào)要禮遇來訪的供應(yīng)商，外來深圳的要主動請他們吃飯，充分了解行業(yè)動態(tài)與供應(yīng)商（文化、管理體系、技術(shù)/產(chǎn)品），提升自己的眼界/格局，還要求我們請老師來做商業(yè)禮儀培訓(xùn)。
在交流過程中，任總發(fā)現(xiàn)了我們對那一單單零星/碎小金額行政用品采購管理效率低下的問題，提出要簡化采購，建議我們把內(nèi)部需求標(biāo)準(zhǔn)化/集中化，落實成“購物貨架”表，讓用戶部門到貨架表上選，由順電直接供貨。根據(jù)這個建議，我們采購很快地開發(fā)出“雜貨鋪”供應(yīng)商采購管理模式。
一、1998年華為采購變革的具體過程：
1997年底任總?cè)ッ绹鳬BM考察學(xué)習(xí)，被其先進(jìn)的管理理念與成功實踐所折服，回來發(fā)起了請IBM給華為做老師，幫助華為建立國際級業(yè)務(wù)管理能力的變革之舉（實際上是“4+1“個項目：IPD集成產(chǎn)品開發(fā)、ISC集成供應(yīng)鏈管理、IT策略規(guī)劃、財務(wù)四統(tǒng)一，外加采購業(yè)務(wù)管理）。采購業(yè)務(wù)管理變革是作為這次與IBM合作的“試水項目“率先啟動。
1998年IBM由數(shù)位頂級管理咨詢顧問、采購業(yè)務(wù)專家組成項目組進(jìn)場指導(dǎo)華為開展采購業(yè)務(wù)變革。IBM對華為采購業(yè)務(wù)管理變革咨詢采用的是開放式的培訓(xùn)、引導(dǎo)和共創(chuàng)。IBM顧問們先帶領(lǐng)我們從公司整體運營的角度系統(tǒng)性/全方位地看采購業(yè)務(wù)，結(jié)構(gòu)化解剖采購業(yè)務(wù)活動，并對標(biāo)業(yè)界最佳實踐的做法，給出華為采購問題診斷及改進(jìn)變革方案。
該項目圍繞建立世界級采購能力，主要內(nèi)容涵蓋了：確定面向未來的業(yè)務(wù)方向/目標(biāo)；端到端流程化業(yè)務(wù)活動的價值鏈管理思維；量化評估業(yè)務(wù)成果的基準(zhǔn)線管理方法；閉環(huán)管理與獎懲有度的管理機(jī)制；領(lǐng)導(dǎo)力與跨部門的協(xié)同管理；團(tuán)隊業(yè)務(wù)能力打造及激勵各環(huán)節(jié)。
在變革方案推進(jìn)過程中，面對華為這些理工男們的各種“為什么”，IBM項目組顧問經(jīng)受了巨大的挑戰(zhàn)，耐心解答并推薦一些管理經(jīng)典書籍給我們系統(tǒng)選讀/查閱，我們這幫理工科管理者由此開了企業(yè)管理的“天窗”。
而針對“華為怎么做”的環(huán)節(jié)，項目組也從”怎么能夠做到/做到位”的角度，來構(gòu)建完整的閉環(huán)管理，管理機(jī)制、領(lǐng)導(dǎo)力、跨部門協(xié)調(diào)管理及項目運作等體系配套落地。我的感覺是跟著IBM專家做項目實施，自己免費攻讀了一把企業(yè)管理博士。這也培養(yǎng)了我喜歡系統(tǒng)性、前瞻性思考，喜歡探究行業(yè)發(fā)展與企業(yè)管理本質(zhì)/底層認(rèn)知的習(xí)慣。
為了落實任總要我們堅定地穿“美國鞋“的期望，我們要求IBM在職的采購專家/主管來華為交流他們實際運作經(jīng)驗/做法。我接觸到的一位塑料類全球采購專家團(tuán)主任, 讓我非常仰慕。一位過60歲的頭發(fā)全白的老”紳士“，哈佛化學(xué)系博士畢業(yè)，在IBM從事了30年塑料應(yīng)用與采購相關(guān)工作。對塑料技術(shù)、應(yīng)用、行業(yè)了如指掌，采購職業(yè)化水平極高。
1998年底華為變革后的采購業(yè)務(wù)管理組織正式運作，全新設(shè)立了10來個以物料品類劃分的物料專家團(tuán)（Commodity Expert Group）組織。我也因此成為首任IT專家團(tuán)主任（基于我對物料品類專業(yè)性認(rèn)同以及我的計算機(jī)專業(yè)背景，因此我對這個崗位我也做了點爭取工作）。
二、IBM在華為采購變革項目的核心要點回顧：
IBM對華為采購業(yè)務(wù)現(xiàn)狀評估發(fā)現(xiàn): 華為只關(guān)注單個采購動作（價格/價值采購）, 而缺乏整體的戰(zhàn)略采購認(rèn)知, 及全生命周期的供應(yīng)商管理; 非生產(chǎn)采購的流程操作缺乏有序性/標(biāo)準(zhǔn)，對角色和責(zé)任理解有偏差。1996-1998年華為采購量增長了9倍，人員增加了4倍，華為采購效率不到IBM的當(dāng)期基線的1/6。問題主要表現(xiàn)在采購管理的3大領(lǐng)域：
1、選擇供應(yīng)商方面（物料與供應(yīng)商認(rèn)證）：
- 對供應(yīng)商的質(zhì)量/技術(shù)和服務(wù)能力與表現(xiàn)關(guān)注不夠；物料需求管理缺失，不完善的BOM體系，零部件太多，超過60%的供應(yīng)商是唯一供應(yīng)商，供應(yīng)風(fēng)險大。
- 不明確的商務(wù)和技術(shù)認(rèn)證部門，缺少共同的KPIs，采購業(yè)務(wù)的技術(shù)/質(zhì)量專業(yè)技能低下。
- 非生產(chǎn)采購的需求者（申購人）與采購的責(zé)任與權(quán)力分不清楚，缺乏操作標(biāo)準(zhǔn)及紀(jì)律約束。
2、采購履行/執(zhí)行：
- 國內(nèi)供應(yīng)商商品質(zhì)量不能保證一致，華為IQC檢驗標(biāo)準(zhǔn)不清晰，采購計劃的準(zhǔn)確性沒有得到重視。
- 非生產(chǎn)采購的合同管理和財務(wù)的合同審計功能重疊，沒有清晰的庫房管理的責(zé)任界定，存在很多管理隱患與浪費。
3、供應(yīng)商評審：
- 供應(yīng)商評審流程缺失，供應(yīng)商評審標(biāo)準(zhǔn)不清楚，供應(yīng)商績效管理沒有閉環(huán)。
對標(biāo)IBM實踐，采購業(yè)務(wù)變革項目組拿出了共創(chuàng)的華為采購變革藍(lán)圖：
1、 采購組織定位及核心價值觀設(shè)計
2、采購價值的完整設(shè)計：采購的平衡與采購綜合成本最優(yōu)
采購作為公司運營的基石，平衡采購的理念被完整的定義，并更細(xì)地用TQRDC（技術(shù)T，質(zhì)量Q、響應(yīng)R、交付D、成本C）評價項貫穿到采購業(yè)務(wù)各項管理過程中。
任總在采購工作交流時則進(jìn)一步提出：“對于采購，我從來不接受花錢買不到的東西！”，物料質(zhì)量及供應(yīng)能力因此成為華為采購實打?qū)嵉目己隧棧谖C(jī)時刻供應(yīng)表現(xiàn)差于目標(biāo)競爭對手, 采購主官將被問責(zé),有明顯疏漏的可能直接“下課” 。
3、構(gòu)建世界級的采購運作：
- 組織架構(gòu)及職責(zé)確定
采購部組建物料專家團(tuán)CEG，各CEG負(fù)責(zé)公司某一類或一族的物料采購管理，CEG是一個跨部門的團(tuán)隊，通過統(tǒng)一的物料族策略、集中控制的供應(yīng)商管理和合同管理提高采購效率。
- 物料采購專家團(tuán)CEG的高績效運作機(jī)制
物料專家團(tuán)運作采用委員會例行會議/交流/目標(biāo)項目與集體決策方式。組織上由采購組織的主任及若干專職采購認(rèn)證工程師構(gòu)成“書記處” 。各公司業(yè)務(wù)利益/管理責(zé)任則由相關(guān)人派出代表作為兼職成員，公司任命發(fā)文來明確專職及跨部門兼職角色的責(zé)任、權(quán)力、運作機(jī)制及團(tuán)隊成員名單，對兼職成員代表的部門,派出成員的能力要求,配合的具體時間、參與度承諾、職責(zé)要求、績效考核方式, 也都有詳細(xì)的文件來支撐。充分保證團(tuán)隊的高水平職業(yè)化與責(zé)任承接、價值呈現(xiàn)。
華為的IBM版采購業(yè)務(wù)流程型組織, 99年投入運作后，也堅定地走在任總穿“IBM鞋”、“先僵化、后優(yōu)化、再固化“的道上。接下來是與IBM主導(dǎo)的IPD、ISC變革項目做細(xì)致化的跨部門流程及管理動作匹配，另外也在IBM指導(dǎo)下，以O(shè)racle最新版ERP為核心，實現(xiàn)華為采購業(yè)務(wù)全面信息化。
2006年后，華為海外業(yè)務(wù)快速發(fā)展，采購規(guī)模急劇上量，采購專家團(tuán)/分團(tuán)也不斷增多增大。期間也出現(xiàn)了不少“關(guān)聯(lián)交易“等不好的現(xiàn)象。華為公司為了加強(qiáng)集團(tuán)管控，及時成立了采委會組織來代表公司強(qiáng)化采購策略、供應(yīng)商準(zhǔn)入/退出管理，強(qiáng)制推行與海外原廠直接交易模式……。
采購業(yè)務(wù)管理的持續(xù)優(yōu)化與采購組織能力不斷發(fā)展，加上其與集成供應(yīng)鏈ISC的職能組織（計劃、制造、訂單交付及物流）有機(jī)協(xié)同，使得華為供應(yīng)柔性、采購質(zhì)量、綜合成本與產(chǎn)品毛利全面領(lǐng)先競爭對手。特別是在通訊行業(yè)升級換代（3G、4G、5G）及全球供應(yīng)鏈危機(jī)中總能遠(yuǎn)超競爭對手，最大限度地滿足客戶的供應(yīng)需求，一步一步推動華為成為全球行業(yè)領(lǐng)袖。
一、管理供應(yīng)商內(nèi)部組織的“積極性”，提升華為在供應(yīng)商內(nèi)部戰(zhàn)略地位，獲取采購業(yè)務(wù)的主動權(quán)。
1、管理供應(yīng)商的“家務(wù)”、為HP的大客戶經(jīng)理在內(nèi)部爭取“公道”。
1998年開始，華為在運營商的業(yè)務(wù)不斷豐富（從數(shù)字程控交換機(jī)到光傳輸、網(wǎng)絡(luò)管理/呼叫中心/114/112/160等新業(yè)務(wù)），層次也不斷提升（從賣自己的產(chǎn)品，到賣網(wǎng)管/應(yīng)用系統(tǒng)）。這其中伴隨著大量系統(tǒng)配套的計算機(jī)、軟件、局域網(wǎng)路由器/以太網(wǎng)交換機(jī)外購。
當(dāng)時的IT主流廠家全是外企（IBM、HP、DELL、CISCO,等）,它們的銷售經(jīng)理待遇計算大都采用:“基礎(chǔ)年薪包“乘以”銷售任務(wù)完成倍數(shù)”。這里還有輔助的處理細(xì)則，比如：最低不低于60%，最高系數(shù)3倍封頂?shù)取．?dāng)時的這些IT精英稅前年薪20~50萬是標(biāo)配。
早些年,華為的計算機(jī)采購,主要還集中在PC機(jī)、服務(wù)器領(lǐng)域的聯(lián)想、DELL、COMPAQ與IBM等公司。1999年小型機(jī)的采購金額才幾千萬。HP公司作為華為該業(yè)務(wù)主力供應(yīng)商, 銷售了2000多萬RMB。HP給其負(fù)責(zé)華為專職大客戶經(jīng)理張生（化名）,下達(dá)了2000年的銷售任務(wù)是近4000萬。
2000年華為智能網(wǎng)在移動預(yù)付費業(yè)務(wù)驅(qū)動下快速發(fā)展。該業(yè)務(wù)需大量配置小型計算機(jī)。臨近年底HP在華為的銷售就逼近3億。這時候“HP張生的獎金怎么發(fā)放?”成為HP中國銷售體系以及其他IT廠家相關(guān)人員的一個熱點話題。傳到我這里的說法是這樣：在HP中國區(qū)的銷售獎金設(shè)計中沒有寫明封頂系數(shù)，以臆HP中國也沒出現(xiàn)超過3倍的情況，這次卻直接對應(yīng)7倍基礎(chǔ)年薪包，而該大客戶經(jīng)理2000年的基礎(chǔ)年薪包是30來萬。
剛好這時候，HP中國區(qū)銷售老大來華為交流，晚上我請他們吃飯時，他主動提到這事。他說到HP中國區(qū)的人力資源已經(jīng)認(rèn)真調(diào)研分析了這個問題，目前給出的結(jié)論是參照業(yè)界做法3倍封頂。我發(fā)表意見說：“HP團(tuán)隊今年有這么大的業(yè)務(wù)量是很不容易的，特別是小型機(jī)的交付困難重重。我們也有2家供應(yīng)商，但你們的責(zé)任人張生解決問題的決心、拼勁、能力、表現(xiàn)都非常好。推動了你們的份額不斷增大”。接著我又調(diào)侃說：“ IBM教華為的采購管理原則是:規(guī)則在前，操作在后。咱HP是經(jīng)典的美國公司，全球IT界的龍頭企業(yè)! 你們?nèi)肆Y源要改規(guī)則, 也應(yīng)該是以后年度, 或下不為例吧？“
這件事的結(jié)果是：負(fù)責(zé)華為業(yè)務(wù)的HP大客戶經(jīng)理張生，最后按規(guī)則拿到了差不多7倍的基礎(chǔ)年薪，稅前200來萬。
基于我對服務(wù)華為供應(yīng)商團(tuán)隊工作的關(guān)注與尊重，我平時也愿意花時間了解雙方工作中的困難，尋找解決方法，并推動更高層面的改進(jìn)。認(rèn)真地對待供應(yīng)商的績效評價,并強(qiáng)化結(jié)果落地。對其中的優(yōu)秀團(tuán)隊,也非常愿意在他們的領(lǐng)導(dǎo)面前及時給予表揚(yáng)，樂見我們的主力供應(yīng)商客戶團(tuán)隊不斷“升官發(fā)財”的喜人局面。
2、致力與采購?fù)獠抗⿷?yīng)環(huán)境的優(yōu)化，提升華為在供應(yīng)商內(nèi)部的戰(zhàn)略地位。
2001年,華為移動智能網(wǎng)業(yè)務(wù)持續(xù)飛速發(fā)展，加上小型機(jī)的內(nèi)部配置變化非常大，公司的計劃系統(tǒng)根本無法支持，基本處于靠采購與客戶項目直接對接，采購訂單驅(qū)動客戶供應(yīng)。而我們當(dāng)時采購的機(jī)型已是國內(nèi)少用的高端機(jī)（有些還進(jìn)入了當(dāng)時美國出口管制限制范疇，需要報美國商務(wù)部的審批）。客戶項目能給采購留的時間很短。由于小型機(jī)配置靈活，選配件非常多，我們的備貨計劃一直做不起來，只能用采購訂單來驅(qū)動。所以我們的小型機(jī)交付挑戰(zhàn)非常大，基本上是每個項目,都要充分調(diào)動HP總部供應(yīng)鏈體系為華為加急交付，也由此引發(fā) HP總部供應(yīng)鏈的抱怨開始變大。
在一次與HP中國區(qū)團(tuán)隊探討:如何改進(jìn)小型機(jī)交付專題時，大家細(xì)致地分析華為的業(yè)務(wù)需求與HP總部供應(yīng)鏈標(biāo)準(zhǔn)運作的差距，發(fā)現(xiàn)HP總部供應(yīng)鏈有個戰(zhàn)略大客戶專項綠色通道管理機(jī)制，但客戶的達(dá)標(biāo)門檻是每年采購3億美金以上，而我們當(dāng)時的業(yè)務(wù)才每年6000萬美金。我說：“HP的這個機(jī)制非常好，但單純看當(dāng)期采購量來定級不合理，我們應(yīng)該展望未來強(qiáng)化雙方合作意愿，為華為爭取特例。我們能不能邀請HP的供應(yīng)鏈老大來一趟華為公司，讓HP總部領(lǐng)導(dǎo)現(xiàn)場看看華為及我們小型機(jī)業(yè)務(wù)的應(yīng)用狀況: 中國移動與華為聯(lián)合獨創(chuàng)的手機(jī)預(yù)付費業(yè)務(wù)，客戶各地區(qū)井噴式發(fā)展，中國移動完全是邊規(guī)劃、邊建設(shè)、邊收獲客戶，完全沒有時間作計劃。
大家都很認(rèn)同，于是策劃邀請HP總部供應(yīng)鏈老大專訪華為。一方面我代表華為發(fā)出正式邀請函，另一方面HP中國區(qū)團(tuán)隊在內(nèi)部極力推動，HP總部供應(yīng)鏈老大很快接受了這次專訪的邀請安排。按照行程安排，他的班機(jī)是早上到達(dá)香港機(jī)場，我申請安排了華為最高規(guī)格接待: 深港兩地車牌的禮賓車奔馳S600在香港機(jī)場接駕，從綠色通道入關(guān)，直接到華為總部坂田基地。到公司稍作歇息后，我陪同他先進(jìn)行公司展廳、園區(qū)、生產(chǎn)線參觀，然后由時任華為采購體系老大郭平主持的雙方高層合作交流，郭總給HP客人具體介紹了華為公司業(yè)務(wù)發(fā)展歷程及規(guī)劃，并提出與HP公司緊密合作、服務(wù)好移動等電信大客戶的愿望,電信業(yè)是HP的戰(zhàn)略行業(yè)。中午郭總陪同客人在華為內(nèi)部的貴賓餐廳一起用午餐，下午我主持“華為與HP小型機(jī)交付的困境，根因及后續(xù)改進(jìn)方案“的專題研討,就此了解HP供應(yīng)鏈客戶訂單交付管理流程。順理成章地挖出HP供應(yīng)鏈針對戰(zhàn)略大客戶訂單交付管理流程，并明確提出華為作為潛在的戰(zhàn)略大客戶提前享受該待遇的訴求。
華為當(dāng)時的坂田基地建設(shè)規(guī)格已經(jīng)超過美國硅谷的標(biāo)準(zhǔn)，展廳及接待設(shè)施更是國際超一流水準(zhǔn)。接待過程安排也非常緊湊務(wù)實，讓HP這位時任供應(yīng)鏈老大非常震撼。總結(jié)發(fā)言時他明確表示:愿意回去推動把華為納入供應(yīng)鏈戰(zhàn)略客戶名單的提議。
HP供應(yīng)鏈老大回美國后不久就給我發(fā)來郵件，感謝我們的接待安排，并表達(dá)對華為未來的發(fā)展充滿信心。他們的團(tuán)隊已經(jīng)把華為列入供應(yīng)鏈戰(zhàn)略客戶名單，在內(nèi)部配置了華為大客戶訂單服務(wù)工作組來支撐華為的交付需求。最后,還提到我后續(xù)可以直接給他寫郵件來尋求相應(yīng)的幫助。
二、致力于交付順暢及采購效率提升，推動與微軟交易方式模式持續(xù)優(yōu)化，草根創(chuàng)新撞上了新鮮的VMI供應(yīng)模式。
計算機(jī)配套業(yè)務(wù)大力發(fā)展也帶動了軟件采購量的大幅提升。2000年的華為,采購量近2億RMB，其中微軟的產(chǎn)品有幾千萬。由于微軟當(dāng)時賣的軟件,每一套都要一個打印精美的Licence（授權(quán)使用）證書, 而且要求列出最終客戶及項目名稱。這給我們的采購訂單執(zhí)行帶來了很大的麻煩。一方面,采購要從銷售那里得到客戶訂單明確的項目信息，然后在系統(tǒng)中下單，微軟公司收到訂單處理后提交其美國總部的Licence證書中心(印鈔公司的管控標(biāo)準(zhǔn))來打印，最后郵寄給我們，Leadtime(訂單交貨周期)要4周。
一次運作過程中出現(xiàn)了意外，造成微軟的軟件產(chǎn)品Licence證書過了4周還沒有到貨。我們的采購履行投訴到我這里，我立即協(xié)調(diào)解決意外,推動微軟內(nèi)部運用一系列加急處理動作，但還是被告知要2周的時間才能收到那幾張打印紙。
1、微軟當(dāng)時的處理過程：微軟的軟件證書打印中心在美國總部。那一張張軟件Licence證書可遠(yuǎn)比美鈔貴多了。他們在按照控制流程打印完成后，會通過專用快遞寄回微軟中國，然后交付給客戶。
2、我的第一個疑問：Licence證書金貴可以理解，但交易主體與所有責(zé)任都是華為，為什么還要在Licence證書上打印最終客戶及項目名稱?這給華為采購造成大量的無效工作。
我在不久與微軟中國高管交流時明確提出這件事不合理之處，他們也非常重視，并提交微軟總部討論解決。很快微軟總部就給出原由：華為與微軟的軟件采購交易是項目型的。如果統(tǒng)一用華為公司的名稱，必須要有雙方公司級的大法律框架來支撐。作為專業(yè)人士，我能理解他們這一管控邏輯。所以邀請華為法務(wù)部來支持該工作的開展，華為法務(wù)很快指派了鄭大律師參與該工作。很快微軟的兩位法務(wù)專家來到華為，與我們的鄭律師就很厚的一本英文協(xié)議模板談了整整2天，我這個牽頭人參與了其中部分過程，后經(jīng)過雙方公司的批準(zhǔn)，順利地實現(xiàn)了我的初衷。
3、我的第二個質(zhì)疑接著也產(chǎn)生了，對Licence（授權(quán)使用）證書做庫存。我們是真花錢而沒有使用，微軟提前打印是零成本還提前收了錢，這也太便宜微軟了。為什么他們不能把打印好的Licence證書放在華為的庫房? 我們發(fā)貨時開始確認(rèn)，然后每個月打包成一個大訂單，轉(zhuǎn)變?yōu)檎降碾p方交易。
為此，我約見當(dāng)時微軟華南區(qū)老大，與他探討這個問題。他也被我的認(rèn)知折服，但他說微軟中國一直都是按照訂單交付的，其它IT廠家也是這么做的，最后他也明確表示要和微軟總部反映這一聽起來很在理的訴求。
4、他們與微軟總部多輪交流后，總部完全接受了我的這個方案，但這種新的交易模式需要雙方一系列英文法律文件來支持。我于是又再次請我們的鄭律師出面，與微軟總部的專家開展了3天一系列法律文件的商談，這實際上是VMI（Vendor Managed Inventory）落地支撐文本確認(rèn)。這些英文協(xié)議也成了華為與國際公司簽訂的運用VMI交易模式第一版法律文件。
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