2020年，極客公園創始人張鵬曾問雷軍：如果站在今天，你作為投資人，會不會投資十年前的自己？雷軍的回答是，不會，成功概率太小。

 

相信看完雷軍的復盤《小米創業思考》，我們才能真正體會雷軍說這話時心中的滋味。

 

“有時候我覺得，如果讓我重來一次，我未必有勇氣選這么難的路。”

 

其實雷軍的商業理想也確實簡單，說到底不過是做一些“價格厚道，感動人心”的產品，僅此而已，聽起來并不性感。

 

但這背后是極大的矛盾，好與便宜的矛盾，“合理的低毛利定價”與“企業盈利”的矛盾。

 

雷軍想實現的是一個“不可能三角”：產品做到感動人心，擁有極致的體驗，價格做到極其厚道，公司有不錯的盈利。

 

簡言之，向早已扎根人心的大眾認知——“好貨不便宜，便宜無好貨”，發起猛烈進攻，試圖建立一種新的商業秩序。

 

“頭鐵”的雷軍想到的解題方式也非同一般，硬件+互聯網+新零售，怎么看都是一個公司做了像是三個公司的活兒，“任意一個模塊都是地獄級難度，合在一起簡直就是地獄的立方。”

 

但雷軍最終解出了這道“地獄的立方”題。2017年小米營收突破1000億元，2019年2000億元，躋身最年輕的世界500強企業。

 

“創業就是在秩序與混沌之間，在確定與不確定之間，不斷尋找平衡，尋找每一個節點的最優解。”

 

文中內容很多都是首次公開的材料，是雷軍深度系統的思考，實在是不舍得刪，也刪減不動。這4萬字的內容很多，但值得仔細研讀一番。畢竟，像雷軍這種級別的操盤手，還如此毫無保留地分享，的確很罕見。

 

01

小米的模式設計

• 溢價模型VS.性價比模型

什么才是偉大的公司呢？每個人的答案可能不盡相同。
在我看來，這個世界上的公司分為兩種：一種是采用溢價模型的，一種是采用性價比模型的。
基于溢價模型的企業進行創新和改良的根本動力，都來自對超額利潤的追求，并且高度依賴信息不透明帶來的高溢價。
首先，高水平創新的能力極為稀缺，無論對一個行業，還是對一家公司而言，都呈現出顯著的周期性起伏，世界上很少有公司能夠保障持續穩定的高水平創新。
其次，信息不透明帶來的溢價是非常短暫的。同時，習慣依賴高溢價的公司的運營成本一定會越來越高，浪費越來越嚴重，效率越來越低。
我一直認為，絕大多數采用溢價模型的企業都難以持久。
采用性價比模型的公司堅持下去非常難，非常痛苦，它要有克制貪婪的強大定力，要能忍受漫長的成長積累，還要有忍受低寬容度、高風險運作的耐性，然而一旦這些公司贏得領先，將極具韌性和統治力，并有穿越經濟周期的能力。
沃爾瑪、開市客、優衣庫、宜家都是這樣的企業，都在堅持踐行這套性價比模型。從科技領域誕生的小米模式，則是創新加效率的“加強型”性價比模型。
因為不追逐超額利潤，小米模式更容易產生“破壞性創新”——創新的本質不是躺在以往的成功簿上守住超額利潤，而是在創造中破壞，在破壞中創造。

• 不合理溢價的粉碎機

采用性價比模型的公司的長期發展目標絕不只是為了自身的存續，而是為了有效踐行其使命，解決它所致力解決的商業社會問題。
而小米模式首先要解決的是長期存在的企業與用戶之間的非合作博弈難題。
很多人都很熟悉“囚徒困境”，這是一種典型的基于非信任、信息不對稱的博弈，在現實中無法得到理論上最好的結果。
這就是我從不認可和追逐溢價的原因。在骨子里，我不相信奢侈品市場之外所有的“品牌溢價”。對于這一點，我跟很多關心小米的朋友甚至部分同事進行了多年的爭論，但我想我永遠不會動搖。
我始終相信一個樸素的道理——任何大眾消費品，都沒有理由從用戶手中索取過高的單次利潤。一家面向大眾的商業公司真正的成功絕不是其溢價能力。
著名經濟學家熊彼特在100年前就提出了一個了不起的論斷：“商業的成功，并非在于為女王們提供更多的精美絕倫的絲襪，而在于工廠女工們能買得起的絲襪和女王們的一樣好。”一家偉大的公司，總是能把好的東西做得越來越便宜，最出名的就是福特T型車。
如果有一個大眾消費市場存在著不合理的商品溢價，存在著試圖維持對消費者信息不對稱的現象，存在著高價低質但消費者卻無可奈何的情況，那么，小米模式就會盡一切力量，拿出“更好看、更好用、價格更實惠”的產品，對這個行業進行“祛魅”，將原本屬于消費者的福利完完整整地交還到消費者手中。
所以，小米模式所主張的性價比模型，并不是追逐片面的便宜，而是一種價值回歸，從商業效率角度看是一種對“最大多數人的最大幸福”的追求。
2018年7月9日，在創立8年后，小米正式在香港上市。這一年，中美貿易摩擦不斷，國際形勢風云突變，給小米上市帶來了不小的困難。但小米依然創造了歷史，成為港股第一家同股不同權的上市公司，躋身全球科技公司前三大IPO（首次公開募股）之列（截至當時）。
在上市之前，我最擔心的是，小米變成了一家公眾公司，資本一定會逼著小米創造“超額”的利潤。我自信能扛住這樣的壓力，但如果有一天我不做CEO（首席執行官）了，小米管理層還能不能繼續克制對高利潤的追求，堅持做“感動人心、價格厚道”的好產品呢？
想來想去，只有一個辦法，那就是以法律文件的形式，把這一使命固化下來，永久限制硬件凈利潤率。我把這個想法和團隊一說，管理層都特別支持。
然而跟投資人一提就炸鍋了，有各種擔心，尤其擔心對股價有影響。
有人說：“你們是不是瘋了，還想不想上市？”
有人說：“當初你們可不是這么說的，早知道如此，我就不投了。”
還有人說：“來不及了，別折騰了。”
我們和投資人開了好多次緊急電話會，中間有幾次都要聊不下去了。我對他們說：“優秀的公司賺取利潤，偉大的公司贏得人心！如果你們同意，你們擁有的將是一家注定偉大的公司！”這句話打動了大家，小米的投資人最終都同意了。
2018年4月25日，小米上市前夕，小米董事會通過了一條決議：小米硬件綜合凈利潤率永遠不會超過5%，如有超出部分，將以合理方式全部返還給用戶。對于利潤紅線，我最初的想法是3%。考慮到小米是一家國際化公司，如果利潤率太低，匯率稍有波動就會產生虧損，因此董事會最終決定是5%。
對于小米的這一舉動，贊賞者有之，懷疑者有之，但不可否認，這是有史以來第一家上市公司以法律文件的形式約束自己的硬件綜合凈利潤率。我認為，這具有劃時代的意義。
我們上市后，2018年、2019年、2020年、2021年4年的財報都明確披露，小米的硬件綜合凈利潤率低于5%。

02

如何實現小米模式？
專注、極致、口碑、快，這是我總結的互聯網七字訣，也是對互聯網思維的高度概括，同時也是小米方法論。

• 專注

1.為什么要專注？
早在30多年前，上大學時，我經歷了第一次創業，我跟幾個同學合伙創辦了一家公司，取名“三色公司”。
我們看起來并不是完全沒有基礎，我和我的合伙人們擁有在當時的武漢算起來還不錯的技術能力，我自己也有軟件開發的經驗，并且在當地擁有一些IT行業圈子的人脈，似乎也有些“客戶資源”。
但是，在這場“過家家”式的創業嘗試中，從第一天起，我們就沒想明白我們要做什么。“看似什么都能做”，其實就是“做什么都不知道”。
我們做過裝機、軟件開發、倒手電子元器件，甚至連打印這樣的活兒也接，但很快就陷入困局。當然，“三色公司”的問題很多，可以說幾乎把零經驗草根創業能犯的錯都犯了個遍。
但是，在這場“過家家”式的創業嘗試中，從第一天起，我們就沒想明白我們要做什么，很快我們就陷入困局。
“三色公司”的問題很多，但“不專注”是根本問題。
最困難時，我們只能靠派出合伙人去跟食堂大師傅打牌贏飯票度日。經歷了一段時間的“慘淡經營”，“三色公司”以失敗告終。
這是我的商業生涯經歷的第一次挫折。從那時起我就明白了，對一家公司的生存與發展而言，沒有“專注”，就沒有一切。
2.如何理解專注？
幾年前，小米內部有過一些討論，討論的主題是：我們的業務到底有沒有邊界？有人說，我們沒有邊界，理由是小米的方法論具有普適性，小米用戶群的各種消費需求也越來越寬泛，似乎只要有用戶基礎，我們就什么都能做。
這樣的認識是絕對錯誤的。一家公司怎么可能沒有邊界？沒有邊界的組織必將走向盲目和混亂。
那么，當我們談論“專注”時，我們究竟在談什么？我總結了專注的四個核心命題：

• 清晰的使命、愿景。
• 深刻的洞察力，了解行業，了解用戶需求，找到機會。
• 明確而堅定的目標及與之匹配的能力。
• 克制貪婪，少就是多。

（1）關于使命和愿景
有一句古訓，叫作“有所為，有所不為”。要達成真正的專注，搞清楚哪些要為，哪些不該為。
在具體事項的討論決策之上，需要一個組織內的終極判斷依據，那就是非常明確的使命、愿景。
我們如何定義使命和愿景？
在跟不少企業家朋友的溝通中，我發現大家對使命和愿景的理解五花八門。最常見的，比如“爭取卓越”“用戶第一”“以用戶為中心”是不是使命，是不是愿景？以我的觀點看，這些都不是。
使命，是企業/機構存在的目的和意義，是企業/機構努力為社會、大眾提供的價值；而愿景，則是基于這樣的使命，企業/機構最終希望成為的樣子。
使命和愿景的總結是一項非常嚴肅的工作，是塑造企業靈魂的過程。使命和愿景只有經過長期實踐、思考和總結才會變得清晰可見，而隨著公司的成長和思考的深入，使命和愿景還可能需要再修正和完善。
使命和愿景并非大型公司所獨有，再小的機構/商業實體都有自己的使命和愿景。比如，一家街邊小超市也期望為社區的鄰里提供方便的購物；一家小飯館也會秉承“真材實料、童叟無欺”，用心給大家做一頓好飯。
比如，小米的使命為“始終堅持做‘感動人心、價格厚道’的好產品，讓全球每個人都能享受科技帶來的美好生活”；愿景為“堅持和用戶交朋友，做用戶心中最酷的公司”。
能夠脫穎而出的創業公司一開始都足夠銳利，因為做的事少，反而非常專注。但跟隨直覺奔跑到一定規模后，就容易迷失方向，這時就要有意識地進行收斂性思考，把當初“為什么出發”這個在內心深處鮮明存在，但在團隊中未曾說明的初心，用簡練、精準的語言提煉出來，它將告訴你“公司從哪里來，又將往何處去”這一最本質命題的答案。
（2）關于少就是多
“少就是多”最典型的案例就是蘋果。
眾所周知，蘋果的產品線極為精簡。這種精簡產品線哲學來自蘋果起死回生的歷練。
1997年，蘋果幾近破產，就把喬布斯請了回去。一回到蘋果，喬布斯就傳達了一個理念：決定不做什么跟決定做什么一樣重要。
喬布斯跟幾十個產品團隊開會，對所有產品進行評估，結果顯示蘋果的產品線十分分散，光是麥金塔電腦就有無數個版本，每個版本還有一堆讓人困惑的編號，從1400到9600都有。
花樣繁多的產品，在喬布斯眼里大部分都是垃圾。
“我應該讓我的朋友們買哪些？”喬布斯問了個簡單的問題，卻得不到簡單的答案。他開始大刀闊斧地砍掉不同型號的產品，很快就砍掉了70%。
幾周過后，喬布斯還是無法忍受那么多的產品，在一次產品戰略會上發飆了。他在白板上畫了一條橫線和一條豎線，畫了一個方形四格圖，在兩列頂端寫上“消費級”“專業級”，在兩行標題寫上“臺式”和“便攜”，然后說：“我們的工作就是做四個偉大的產品，每格一個。”說服董事會后，蘋果高度集中研發了iMac G3、Powerbook G3、Power Macintosh、iBook四款產品。
當時蘋果距離破產也就還有不到90天的時間，喬布斯只用了一招撒手锏——“專注”，就力挽狂瀾，讓蘋果起死回生。
少就是多，背后是極為精準的行業發展與用戶需求洞察、極為清晰的產品/戰略思路，以及基于強大產品力的超凡自信。
資源總是有限的，切口越小，壓強越大，突破越有力。能最大化滿足一項迫切需求，就是巨大的成功。
很多人問過我，產品的切口怎么選？小米內部在討論產品時常說“單點突破，逐步放大”。解決的問題要一句話就可以說清楚，比如小米充電寶解決的問題就是“怎樣獲得大容量、質量可靠又便宜的充電寶”。
我對此做了一個總結：
第一，一個明確而且用戶迫切需要的產品，更容易找到明確的用戶群。這樣，產品研發出來后不容易走偏。
第二，選擇的用戶需求要有一定的普遍性，這決定了產品的未來市場前景。
第三，解決的問題少，開發速度快，容易控制初期的研發成本和風險。
第四，解決明確問題的產品，容易跟用戶說清楚，推廣也會相對簡單。
3.專注有什么誤區？
當我們聊專注時，通常會集中在一家公司的創業階段或一個產品品類的開拓階段。但專注只針對初創企業嗎？顯然不是。
那么，業務擴張與保持專注矛盾嗎？并不一定矛盾，關鍵看四個判斷標準：

1. 是否符合公司的使命、愿景和戰略。
2. 能否與公司核心業務形成顯著的強協同并形成閉環。
3. 能否為用戶提供一致性的價值與體驗。
4. 公司的資源是否支持。 

曾經有很多人問，小米一開始只做手機，后來做的領域越來越多，以至有一種聲音說小米不再專注了，做成“雜貨鋪”了，這是不是真的呢？
從根本上看，這種說法是錯誤的。但在具體執行中，過去幾年，小米的確在專注方面出現了問題。
在一些業務中缺乏克制、業務失焦，既浪費了公司資源，也無端消耗了公司品牌資產，拖累了公司戰略的聚焦推進，同時也對用戶體驗形成了傷害。
管理領域有一條公理，即組織一旦成立，就有無可抑制的自我成長的沖動和訴求。
對一家公司而言是這樣，對這家公司內部的任何一支團隊而言也是如此。組織的成長，通常都源于設立的各類項目，還有與項目相匹配的人力、資金等各類資源的要求，以及最為關鍵的一點：營業額或利潤的增長。
營業額、利潤一漲，往往馬上會帶動組織成長欲望的“局部正循環”。 但是，任由這樣的“局部正循環”野蠻生長，往往并不能帶來“全局正循環”，而是會指向一種近乎失控的狀態。
這里的關鍵問題就是，局部組織的行動方向與公司整體方向是否嚴格對齊？如果放任偏差，哪怕只是失之毫厘，最終也一定是謬以千里。
下面有兩種公司核心戰略的表達，你如何看待它們之間的區別？
“手機＋AIoT雙引擎”
“手機×AIoT雙引擎”
第一種是2019年年初，我們內部提出的一項新的戰略總結：“手機＋AIoT雙引擎”。它非常直觀地表現出公司的兩大價值集群，并體現了兩者共同推進公司成長的戰略表述。
但是，在宣布實施一年半后，我們發現這項戰略是錯誤的，甚至對公司業務產生了比較嚴重的誤導。
錯誤的本質在于，用加號連接并列的“二元業務核心結構”使得公司的戰略執行出現了失焦。手機業務的增長和AIoT的增長似乎成了兩件事，迷失了“手機”和“AIoT”共同構成的“智能生活”體驗的核心目標。
比如大家電業務，一開始從1999元的10kg智能滾筒一體機切入，取得了成功。但在團隊內部制定目標時，由于急于實現規模增長，很快做出了諸如售價799元的非智能波輪洗衣機等一批傳統產品。
799元的傳統波輪產品好不好？當然好，但這對增進用戶使用體驗、為用戶提供獨特價值，以及建設科技生態有幫助嗎？甚至，這是不是對公司品牌資產的一種稀釋與浪費？
一款產品的上市不只是可能多一份銷售額，每增加一個存貨單位，開發成本、市場成本、客服/售后成本、倉儲物流成本、銷售運營、管理成本等一系列成本都有增加。在公司總資源有限的情況下，我們的團隊把力氣花在這樣“用戶價值增益”不明顯的產品上，顯然是不值得的。
這就是部門增長目標與集團整體目標發生了背離。分開看，每個團隊各自都挺專注，但合起來一看，離專注就十萬八千里了。
我們在內部戰略復盤中對此進行了集中反思，并重新進行了深入的調研和推演。
2020年8月，我們對這項戰略做了新的修正升級，改為“手機×AIoT”，明確智能手機依然是核心業務，其他業務需要圍繞智能手機展開，以構建智能生活的強大生態。 
把加號改成乘號，是首先突出核心業務，同時強調不再是“簡單相加”，而是乘數效應。
所以，公司的核心業務和核心方向、核心目標一定是一元的，不存在二元甚至多元的可能。無論是創業階段的“單點切入”還是擴張，都是圍繞一元核心展開增長飛輪的不同階段而已。
容易實現的增長未必是高質量的增長，可能是資源的不合理消耗；成交金額增加未必是公司體質增強了，也可能是虛胖。
在公司內，對于每一項業務，我們要反復問自己三個問題：

1. 我的業務增長為公司核心戰略貢獻了什么樣的價值？ 
2. 我的業務增長是否帶動了公司包括核心業務在內的其他業務持續連帶增長？
3. 我的業務消耗了公司哪些資源？

4. 極致

1.怎么理解極致？
提到極致，人們往往會想到互聯網創業者們的一系列口號。很多人都提出了對它的理解和描述，比如“玩命死磕”“不惜代價投入”“做到超乎想象”等等。這些對嗎？可能都對，但不全面。
那么，什么叫極致？我的理解是，極致就是做到自己能力的極限，做到別人做不到的高度。
在小米的研發過程中，也有很多這樣的經歷。眾所周知，旗艦手機最大的一塊成本來自以SoC（CPU等構成的核心芯片組）為首的核心元器件。而一款售價1999元的頂級性能旗艦手機，除了SoC、內存等核心器件，僅僅一個金屬中框的成本就占了400元。這聽起來簡直不可思議。
但小米真的這么做了。2014年7月，小米發布小米手機4，第一次在手機產品中引入了不銹鋼中框。過去，行業內使用最多的中框材料是塑料，高端機型會用鋁合金，用得比較多的是6系航空鋁，它架構更強、質感更好，少部分更講究些的會用7系航空鋁，但從未用過不銹鋼。
無論是結構強度、耐腐蝕程度還是質感，不銹鋼的表現都更勝一籌，但也更貴，而且加工工藝難度高了好幾級。這塊309克的鋼板和19克的邊框采用的是奧氏體304不銹鋼，經過40道制程、193道工序，經過鍛壓成型、8次CNC數控機床打磨而成，加工過程長達32小時。這樣的工藝方法和流程，是小米的工程師跟富士康一起做了大量聯合研發后才敲定的。
采用這樣復雜工藝的直接后果是，一塊鋼板的加工成本，在富士康就達到了每臺400元，而鋁材的加工成本只有每臺幾十元。由于行業里沒有先例，小米不得不多投入了19億元，用于采購最新的生產設備。
小米手機4發布近一年后，富士康的制造成本還是難以下降，這讓小米不得不在后期把這個工藝轉給了另一個代工廠比亞迪，而比亞迪反復調試后的成本也只降了80元。小米為這類嘗試付出了艱辛努力和巨大代價，但是小米的工程師們有一句非常實在的總結：哪怕只好1%，我們也愿意多付出100%。
2.如何做到極致？
在實踐中，“極致”有兩重含義：

• 心智上的無限投入，不遺余力爭取最好。
• 無限追求最優解，認知觸達行業和用戶需求的本質。

(1)心智上的無限投入
我們的一位聯合創始人阿黎（黎萬強），早年就在金山負責UI/UE（用戶界面/用戶設備）設計，是國內互聯網軟件行業最早一批專職的UI設計師之一。
在金山的時候，阿黎的團隊就以瘋狂打磨設計著稱，經常拿著設計稿，在公司里到處找人測試、要反饋，從5樓找到1樓，最后連金山食堂的大廚都被他拽著不放。
到了小米之后，無論是帶MIUI團隊，還是帶小米網電商團隊，阿黎的團隊依舊瘋狂反復打磨，甚至在產品上線前幾天還會把方案全盤推翻重來。
(2)無限追求最優解
在這些年的投資經歷中，我發現了一個有趣的現象：有過創業成功經驗的團隊二次創業的成功率往往不高。對創業而言，資源太多，反而是一種拖累。
這不是故弄玄虛。創業者一旦在創業之初就想著有多少資源可以借用，往往就不能在產品、體驗和創新上百分之百地投入。沒有其他資源，創業就是背水一戰，反而更容易做出極致的產品。
“人若無名，便可專心練劍”，對于張藝謀導演的電影《英雄》里的這句話，我非常有感觸。
在開始創辦小米時，我隱姓埋名了一年多時間，所有入職的同事也必須簽保密條款，不讓人知道小米是雷軍的創業公司，嚴禁使用任何外部資源。這么做只為一條準則：一切靠產品說話。
什么才是極致的產品，我理解有兩個條件：一是產品要驚艷，設計要驚艷，成本也要驚艷；二是超出了用戶預期，真的能讓用戶尖叫。
要滿足這兩點，就要無限追求每個產業發展階段的產品最優解。最優解就是當下的最大化用戶價值，也是絕對的競爭優勢。如果有極致的想法，往往能做出唯一答案。
這是一種能讓競爭者絕望的優勢。在指紋解鎖技術成熟之前，小米的研發團隊曾經設計了652種解鎖方案，最后發現還是比不上蘋果的滑動解鎖。在那個時代，那個方案是唯一的解，是繞不過去的，是最好的，是最極致的。
極致的最高境界就是認知領先于全行業，率先洞察、抵達行業和用戶需求的本質。
最典型的例子來自游戲行業。游戲的本質是“創意”和“樂趣”。任天堂前社長巖田聰在GDC 2005論壇上做的一次堪稱經典的主題發言，他談的最重要的觀點就是“玩者之心”。
一家游戲公司成功的關鍵在于，必須營造熱愛游戲的文化，每一個人都必須是游戲玩家，這樣的公司才能獲得持續長久的成功。
當被問及如何看待和其他公司的競爭時，他回答：我從來不覺得任天堂在和其他公司競爭；任天堂應該做的不是和其他公司競爭，而是關注玩家的感受；任天堂的敵人是“不關心玩家”的思想。
因為這樣的投入與認知，任天堂持續拿出了無數的最優解。
FC游戲機確立了游戲設備上的“十字按鍵”標準；1983年出品的《馬里奧兄弟》定義了平臺跳躍游戲的一系列范式；游戲《塞達爾傳說：曠野之息》贏得了TGA 2017年度游戲、最佳游戲設計和最佳動作冒險游戲。
正是因為對“創意”和“樂趣”的深刻認知，任天堂的產品在“游戲性”方面做到了同時代產品的極致。
電子游戲行業有一個非常著名的說法：“任天堂是世界的主宰”，這是對一家極致公司的最高褒獎。
3.極致有哪些誤區？
極致是一枚尖銳的釘子，我們鉚足了勁兒敲釘子時，要小心釘錯了地方。追求極致切忌“盲目自我感動”。
小米創業的前5年可謂所向披靡，但那時我們的基礎還很不扎實，對制造業的理解也不夠深入，曾經鬧過不少笑話。
2016年我接手手機部，發現小米手機的螺絲釘供應商只有一個，價格比同行貴5倍。找到那家供應商的老板一問，才知道是因為我們選料特別夸張，用的比別家好無數倍，而且每個螺絲釘上都銑出個小米的標識。
我說您現在還有哪幾個客戶？他說：“我現在只服務小米，我的東西好到連蘋果都用不起了，只有小米能用得起。”
我哭笑不得，我們真的需要在螺絲釘上搞個小米標識，然后花同行5倍的錢嗎？反正小米是傻乎乎地用了很多年。
如果追求極致的努力不在用戶需要的正確方向上，或者不在公司專注的方向上，那么花的力氣越大，離題越遠，此時的投入和努力只能淪為一種“秀情懷”的噱頭，或者是一種無用的“炫技”，抑或是一種盲目的“自我感動”。
我們不僅反對“自嗨”和“自我感動”，更要反對把“極致”做成華而不實的噱頭。
比如10年前的消費電子行業，有人在手機機身鑲嵌寶石作為核心賣點，有人把數碼相機機身采用所謂“哥窯瓷”等作為核心賣點，這些不過是為了炫耀所謂的“極致奢華”來謀求溢價，但產品本身卻稀松平常。缺乏誠意的產品顯然只會迎來失敗。
把噱頭當極致，是自欺欺人的行為。用戶不傻，他們會用腳投票。所以，當你擼起袖子準備大干一場時，我建議你反復問自己三個問題：

• 我們追求的極致是不是用戶真正需要的？
• 我們追求的極致是不是能成為產品/服務的核心競爭力？
• 我們追求的極致是不是能形成長期可持續的競爭壁壘？

所以，把釘子往哪兒釘，決定了“極致”的價值。
釘的地方對了，像蘋果率先拿出觸控電容屏技術，支撐起了現代智能手機形態和交互方式；而如果錯了，就像索尼當初力推的MD（Mini Disc）Player，無論它的機械結構多么精巧迷人，索尼的工程師們對它有多迷戀，都難逃迅速被MP3播放器淘汰的命運，消失在歷史黃沙中。
追求極致的本質是投資未來將“哥窯瓷”工藝作為核心賣點的數碼相機，被看作是“拿噱頭當極致”，那么，小米也出過一系列以陶瓷機身為賣點的手機，這是自相矛盾嗎？
不矛盾。
首先，小米的產品，無論選擇什么樣的工藝，都是基于產品本身同檔最強性能，這是任何消費電子產品的定義屬性；同時，作為這個時代“人最親密的伴侶”，我們一天要拿起手機上百次，拿著手機的時間長達幾個小時，材質、工藝帶來的手感，是手機體驗最重要的組成部分之一。
堅固耐磨、觸感如玉、光澤優雅的陶瓷，顯然是一種非常優秀的材質，但過去為什么就沒人在手機上試過呢？
因為它的缺點也非常明顯，一是硬度超高（達到莫式硬度8，僅次于剛玉和金剛石）；二是工藝難度太大，要做成手機中框和背殼這樣的大小、強度和精度，良品率太低，工程師說，一開始，燒一爐陶瓷出來全是碎的，心也跟著碎了；三是成本更高，是金屬材質的3—4倍。所以，這種特殊的陶瓷過去只被用在高端烤瓷牙上，因為尺寸足夠小、成型足夠厚、價格足夠貴。
初期沒有太多進展的燒制試驗幾乎就是在燒錢，工程師們有點兒繃不住了，就來問我還要不要干。我反問他們，你們覺得這么干有多大價值？工程師們認定，陶瓷材質將在未來持續提供無可取代的獨特體驗。
我說，那就干吧，再燒5000萬元，如果不成咱們再說。研發團隊一下子又有了信心，駐場堅持反復試驗，終于在小米手機5時代實現了量產。
第一道門打開，后面的路上就有了光。工程師們果然兌現了他們描述的未來，現在陶瓷已經成為小米最高端手機產品MIX系列最具辨識度的代表性元素，在手機業內也獨此一家，被認為是手機領域最好的材質體驗。
在這個過程中，小米團隊不僅把陶瓷工藝吃得越來越透，做得越來越好，更重要的是，對新材質工藝也有了更全面的理解和經驗。
后來，蘋果在Apple Watch上也應用了同樣的陶瓷技術。
2007年年初，喬布斯在臺上激情澎湃地發布劃時代的第一代iPhone時，在臺下的臺灣觸控屏廠TPK的老板和技術負責人激動得放聲痛哭。iPhone的多點觸控電容屏徹底改變了智能手機的模樣，但在這背后，蘋果和TPK一起歷時5年，經歷了9次瀕臨放棄又重新堅定信心的奮斗，才拿出了這款劃時代的技術。
看到未來的新可能，再以超越常人的投入把它實現，這樣的路注定充滿痛苦。但真正有意義的事，通常都不容易，做到別人做不到的高度，才算極致。小米工程師的“心碎”、TPK老板的痛苦，都是這條路上的常態，也都值得。

• 口碑

1.良好的口碑從何而來？
資源永遠有限，對于創業公司尤其如此。只有專注，才能把這件事情做到極致；只有極致，才能從內心深處打動用戶，用戶才愿意口口相傳，形成良好的口碑。
良好的口碑從何而來？我的理解是，好產品不一定能帶來口碑，便宜的產品不一定能帶來口碑，又好又便宜的產品也不一定能帶來口碑，只有超過預期的產品才能帶來口碑。

• 口碑的產生基礎：和用戶交朋友，傾聽用戶意見，深刻了解用戶需求。
• 口碑既是品牌策略，也是增長策略。產品/服務有口碑，就能自傳播、自轉化。
• 產品、服務和溝通等與用戶所有觸點的表現總和，才是口碑。
• 口碑的閾值是不斷提升的，是用戶價值長期穩定提升的倒逼機制

2.什么才是好的口碑？
毛主席說過，“存地失人，人地皆失；存人失地，人地皆存”。
口碑就是業務的有生力量和群眾基礎，只要有生力量不滅，群眾基礎不毀，下一款產品操盤得當，依然能夠獲得成功。
口碑第一，就是用戶感知第一。
無論一款產品、服務做得多用心，無論用戶的評價是不是完全公允（事實上，從長期、宏觀看，口碑一定絕對正確；但從短期、微觀看，一定會有局部的失真），無論面對產品預期與用戶口碑的偏差時開發者有多委屈，我們都得確認一個評判原則：用戶的口碑評價永遠是對的。
5年前，我們的一家生態鏈公司發布了一款自有品牌的高端3匹變頻空調，價格高達4000元。他們不惜工本，傾注了大量心血，體驗也相當出色，自以為做了一款會贏得滿堂彩的產品。但始料未及的是，用戶口碑卻崩了，銷量自然也不出彩。當時鬧到什么程度呢？甚至有米粉和我的朋友給我發消息，問我“小米怎么會做這樣的事？”。
這家公司的團隊負責人跟我說：“我們的產品是高端的，我們的利潤設置相比同行并不過分，為什么還會被罵？”對不起，當用戶覺得一款產品的表現不及他的預期時，你沒有更多道理可講，錯了就是錯了。這款產品的問題在于，它通過小米的平臺出售，但它的產品力相比它的定價低于了用戶的預期。
印象是無數事實累積驗證得出來的，用戶對產品的印象一定大過開發者講的事實。我們一直希望贏得用戶的信任，讓用戶相信小米平臺上的商品可以“閉著眼睛買”，然而一次“破功”就會傷害用戶對我們的信任，所以這是一個非常嚴重的錯誤。
我也是琢磨了好久才想明白這個道理：好產品不一定能帶來口碑，便宜的產品不一定能帶來口碑，又好又便宜的產品也不一定能帶來口碑，只有超過預期的產品才能帶來口碑。
我們需要了解，預期是一個相對值。每一位消費者在購買產品/服務時，都有一個相對于社會產品/服務價值平均表現的心理預估，這無關這個具體產品/服務的絕對價值或定位，有高端的、中端的，也有入門級的，帶來滿足感的是這項服務超過了用戶預期。所以，無論我們提供什么樣的產品/服務，都要致力于超過可比檔位的行業或社會普遍預期值。
概括來說，口碑的來源，是始終保持對同業的顯著比較優勢。
3.追求口碑時要注意什么？
有一家公司的創始人跟我分享過這樣一個現象。
他們發布了一款被寄予厚望的年度旗艦產品，發布時熱度非常高，預售和首銷也非常熱烈。但開賣3周后，卻突然發現口碑崩壞，風評一路下跌，客服收到了大量投訴，開發團隊一時間暈頭轉向，手忙腳亂地開始補救。
經過內部評估才發現，直接原因居然是公關團隊太過用力，在發售初期，在公司最為關注的幾個平臺上的輿論風向溝通處理方面做得太過，以致第一波評價看似好評一片，實際卻嚴重失真；客服、售后部門心存僥幸，沒有及時上報投訴出現、上升的苗頭；而質量管控部門也掉以輕心，放松警惕，沒有及時跟進和搜集客服等系統的真實用戶反饋。
當然，產品方面的瑕疵是口碑崩壞的根源，那么如何避免口碑監測、驗證的系統性失靈，如何給產品和業務更準確的反饋和指導？
根據實踐經驗和教訓，我總結了三條關于口碑的驗證原則：
（1）注重口碑的多路交叉驗證
產品團隊、市場公關團隊、客服售后團隊、質量管控團隊等相關團隊的觀察、監控集合匯總到一起，獲得相對完整的全景觀察，從而避免單一渠道的片面性帶來的系統性失真風險。
我曾聽到一種聲音，認為公司為了盡量藏拙，或者為了保持所謂的品牌高級感、距離感，應該刻意減少與用戶的直接接觸點數量。這樣的想法簡直匪夷所思。
互聯網經驗告訴我們，高頻場景的增長潛力始終高于低頻場景，如何從低頻轉向高頻，是所有經營者竭盡全力的追求。況且，如果真有拙，在這個社交媒體高度發達、信息透明度越來越高的時代，怎么可能藏得��？對一家志存高遠、認真打磨產品的公司而言，如果有更多點、更高頻地與用戶接觸，謀求更多口碑自傳播、自轉化的機會，肯定求之不得，又怎會避之不及？
（2）區分對口碑的關注點
對核心用戶群，關注“意見點”。
相比對公司/產品整體印象帶價值判斷的言語，主要關注他們對具體產品、具體細節的評價與反饋，比如一款產品具體好用在哪，哪些地方還要修正。
核心用戶大多是產品的“半個專家”，他們對產品力的評價、對具體產品設計的得失、對業界整體水準的了解、對競品的改進變動的敏感甚至能超過部分經營團隊成員。但也正是由于鉆研較深、相對專業，導致他們對公司/產品的整體評價往往未必能代表大多數用戶的看法直面真實的口碑。
對大眾用戶群，關注“印象面”。
多關注他們對公司產品整體印象的變動，多關注來自他們的概括性認知和價值判斷。
（3）直面真實的口碑
可怕的不是口碑負向變化，而是口碑徹底消亡。面對口碑，尤其是面對口碑的負向變化，一定不能諱疾忌醫、掩耳盜鈴�？膳碌牟皇橇R得兇，而是已經沒人罵了。愿意追著罵你的，罵你罵得最兇的，要么是鐵桿，要么是“水軍”。

• 快

1.怎么理解快？
快是一種持續進化成長的素養。它的實現本身更是一種突出的系統能力。我們可以把快的四種能力總結為：洞察快、響應快、決策快、改善快。
關于這個話題，我有兩個小故事可以分享。
第一個故事是關于“王朝覆滅的縮影”。
很多年前，我曾經跟一家手機公司的高管做過一次交流。我跟對方講了很多產品改進意見，一不小心就一口氣說了將近兩個小時。那位高管非常耐心地聽完了我的話，并非常誠懇地說這些問題的確存在，他回去后會推動產品和研發部門盡快改善。
很可惜，之后的兩年多時間里，這些問題中的大多數依然存在，改善微乎其微。這或許只能說明這家公司內部的某些系統出現了失靈。這家公司的手機業務在巔峰時期曾占據全球市場份額的40%以上，但在此后一年多的時間里，以光速墜向消亡。當一家公司持續出現系統失靈時，無論它當時多么強大，一旦遭遇技術世代的變遷，距離覆亡可能就只有咫尺之遙。
第二個故事是“還有這樣的操作？”。
2011年，有幾位微軟的高管來小米跟我交流，他們百思不得其解：“你們的MIUI操作系統是怎么做到每周更新的？”
他們說，微軟的版本更新周期特別長，因為微軟的裝機量極大，一旦更新失敗，他們承受不起，所以都是很長時間更新一次，就這還提心吊膽的。
我告訴他們，其實我們是在手機系統里做了兩個分區，裝了兩套操作系統，一旦更新失敗，自動回滾到上個版本。微軟的高管震驚了，第一次聽到這樣的解決思路。
這個秘訣說起來的確非常簡單，但是需要有內測版、開發版、穩定版的產品線區分設置；需要建設一個聚集發燒友的社區，通過四格反饋報告、用戶意見投票等運營產品提供支持；需要有一群視團隊為朋友，真心參加共創設計開發的發燒友群體的支持；再加上一支充滿激情、自驅力極強、技術能力出眾的團隊，以“不吃飯也要先優化”的熱情打磨產品，才能夠實現。
這就是傳統工程開發模式和互聯網開發模式的巨大區別。
本質上說，快是一種獨特的全局能力，要實現快，需要把實現快的機制當成一個創新產品來做。以快的四種能力為對標，去衡量改造相關團隊的組織和流程，這樣才能真的讓公司提速。
2019年10月，我在烏鎮參加商業大會，白天的會議議程都很滿，到了晚上，朋友們閑下來會三三兩兩聚在一起，小酌一杯聊聊天。
有一天晚上，丁磊在吃飯時突然跟我說：雷總，你能不能幫我做一批超大尺寸的電視機，比如100英寸左右的。他說，是打算放在辦公室里，開視頻會議、播放PPT（演示文稿）等用的�？戳讼逻@類產品，最便宜的也要十幾萬元，實在太貴了。
丁磊問我能不能做，價格能不能做到5萬元以內？
我馬上給小米電視部門總經理打了個電話，他告訴我，巧了，之前已經有這樣的考量，跟上游面板廠一起已經有了一定的預研基礎，98英寸的尺寸符合要求，有機會把零售價做到5萬元以內。
值得干！我讓同事們馬上正式立項這款產品。
2020年年初，新冠肺炎疫情暴發，遠程辦公需求暴漲，通過大屏電視進行電話會議再也不是低頻場景。我們的團隊在此前預研的基礎上加緊開發調試，2020年3月24日，這款Redmi 98英寸超大屏電視終于發布面市，定價19999元，引發了行業轟動。
這時，距離丁磊提出需求不過5個月的時間。
2.追求快的過程中要注意什么？
有時局部的慢才是全局的快，絕不能為了追求快而疏忽重要的戰略思考。
當公司處于創業初期時，每一個舉動都可以很快。但是隨著業務的成長和拓展，可供選擇的岔口就多了，這時絕不能因為一味圖快而含糊、輕率地跨過重要的戰略決策點。很多當下看似都對的選擇，日后卻可能引向截然不同的道路。
在這個問題上小米曾經付出過慘痛的代價。
小米早期忽視了品牌的系統性建設，一些關鍵決策做得比較輕率。比如，紅米手機的命名，在2018年我們進行復盤時，發現這是個極其嚴重的錯誤。
小米手機從一開始就定位于旗艦手機，性能參數和用料瞄準全球頂級。紅米的命名，混淆了小米和紅米的界限，造成了品牌認知上的混亂。
同時，紅米還是小米旗下第一個“×米”式的命名，做了一個非常不好的示范。在此之后，小米生態鏈中大量的公司和產品品牌沿襲了這種命名方式，造成了很多認知上的混亂，嚴重稀釋了小米的品牌勢能。
這些錯誤的本質在于，為了新產品線的高位起步和盡快增長，在沒有足夠深刻思考的情況下，輕率地選擇了直接消耗小米的品牌資產。
2019年小米開始對品牌架構進行梳理，紅米改為與小米品牌并列的Redmi獨立品牌，同時也禁止再使用“×米”命名。
磨刀不誤砍柴工，快與耐心并不沖突，在重大節點方面，還需要有更長遠的眼光，寧可慢一些，想明白了再做決策，在戰術執行上快的同時，戰略上要走得更穩。

03

小米模式的四個關鍵詞
“專注、極致、口碑、快”是我思考并提出的一套方法論。它是抽象的、概括的，我相信它也是普適的，可以運用在各類商業和非商業的經營及創新活動中。
在這套方法論的指導下，結合在制造行業具體的探索與實踐，小米創業歷經12年，我們總結出四個關鍵詞，“專注、極致、口碑、快”幾乎貫穿每一個關鍵詞始終。

• 技術：技術為本、工程師文化。
• 用戶：和用戶交朋友，一切以用戶為中心。
• 產品：爆品模式，產品是王道。
• 效率：高效率模式，軟件、硬件和互聯網跨界融合，全鏈路拉通提效。

在這四個關鍵詞的基礎上，我們做了進一步的思考、延展和實踐，在很多具體領域中推進了一系列模式的探索。
比如在效率模型下，我們在零售領域開展了新零售模式的探索，對小米方法論和小米商業模式進行了實戰驗證，形成了對小米效率模型的閉環保障。這四個關鍵詞的集合，就是小米過去、現在及未來所能獲得的所有成績的來源。

• 技術

1.小米如何看待技術創新？
我們大致可以把技術創新分成三類：

• 集成式技術創新：通過把各個已有的技術單項有機地組合起來、融會貫通，集成一種新產品或新的工藝生產方式。
• 自主技術創新：擁有自主知識產權的獨特的核心技術，在此基礎上實現新產品的價值。
• 面向未來的顛覆式技術創新：顛覆式技術創新需要前兩者的高水平實現和底層核心技術的強大自研能力，門檻高，未來價值更大。

與技術創新對應的，是產品與技術之間的相互作用關系。
一種關系是產品驅動技術，就是產品有需求，技術給出解決方案。這時候可以集成第三方或自研的技術方案，以形成完整的產品需求解決方案。如果在相應領域內，自研技術積累還不夠，那么在受約束的時間內往往以集成第三方技術的集成式技術創新為主。
而另一種關系則是產品和技術互相驅動，因為技術更新速度非�？�，通過技術反過來推動需求也成為一種趨勢。特別是，當自研技術得到充分積累之后，這些充分積累的技術反過來推動產品立項，從自主研發技術創新躍進到面向未來的顛覆式技術創新。
小米的技術體系發展就是從集成式技術創新起步，很快進入自主式技術創新，并持續深入底層核心顛覆式的技術創新。只有真正理解技術、掌握技術，建立持續深化演進的技術體系，才能提供性能和體驗出眾的產品和服務。
技術實現至關重要，而技術實現背后的理解和把握，則更加重要。這也是“科技公司”與“交付科技產品的公司”最本質的不同：技術實現，不是合作伙伴那里有什么就拿什么，給什么就用什么，縫補拼貼將就著用；而是真正有思考、有積累，知道自己要什么，知道怎么實現要的結果，并且通過自己的能力要么獨立實現，要么主導牽引合作伙伴一起去實現，并能提供獨特的、性能體驗的最優解。
近年來，大眾對技術的構建和使用存在一種刻板的印象，即依據是否自產關鍵零組件來判斷是否有技術含量。實際上，無論是像三星這樣的“垂直整合”模式——幾乎所有元器件都是自產的，還是像蘋果這樣深度整合全球供應鏈，都無礙于對技術的理解和掌控，從而交付出令人贊嘆的體驗。
所以，是否大量自產零組件并非關鍵，自身技術構建的體系性、對關鍵技術環節的把控力才是關鍵。
把控力的體現，就是關鍵技術要么有領先同業的自研能力，要么和合作伙伴有超越同業的深度合作，并有足夠的把控力和牽引力，本質上都是吃透關鍵技術領域，對技術方向、設計方案、關鍵技術細節、制造方案有足夠的主導性。
其中最典型的例子是影像戰略。小米早期優先追求絕對性能，隨后是工藝，對影像領域重視程度不足。從2016年發布小米5起，小米開始注重影像體驗，從率先使用4軸防抖開始重點投入影像賽道。當年，我接手手機部之后，設立了核心器件部，相機、屏幕是其中最關鍵的團隊。小米6又在“光學變焦的人像拍攝”方面取得了關鍵突破，贏得了出色的口碑。
隨后，我們將相機團隊從核心器件部中獨立出來，成立了相機部，并持續投入大量的資源，早期只有一位工程師負責相機調教，現在小米相機部研發團隊已有約2000人，研發中心遍布全球10個城市。在擁有先進、完整的技術體系的同時，小米相機部聯合三星、索尼等上游合作伙伴，使用我們的技術，按照我們的設計方案和指標，以及調校方法和標準，聯合研發、調教定制元器件和相機系統，短短數年就取得了重大突破。
2.小米如何做研發？
關于研發，很多人認為團隊越大越好，目標越高越好，投入越多越好，進展越快越好。但在實際執行中并不一定如此，這里面有三個關鍵因素需要考量：

• 技術發展和研發積累的客觀規律。
• 與公司當下戰略推進步調和資源合理分配的匹配程度。
• 長期演進的整體技術體系構建需求。

舉個例子，關于芯片，小米早年就曾犯過錯誤。
2014年，小米開始了造芯的努力。我們從小米手機硬件研發團隊中派出了一支小分隊，組建了松果公司。最初只有不到20個人，一開始就瞄準芯片領域的頂端——以CPU為核心的手機SoC。經過3年多的努力，投入約10億元人民幣，團隊建制達到了200多人，終于拿出了第一款芯片澎湃S1。
2017年年初，我們正式發布了這款產品。但隨后，芯片業務進展不順，開始陷入僵局，第二代產品S2遲遲沒有發布，最終松果公司進行改組，分拆出一家獨立新公司，業務轉向了IoT芯片。
這是個令人遺憾的結果，讓很多人，包括忠實的米粉、用戶不解，也讓我們承受了很大的壓力。并非小米對芯片業務三心二意，缺乏持續投入的定力，而是因為我們對芯片業務理解不夠深刻，錯誤估計了業務的難度，選擇了錯誤的前進路徑。
小米沒有放棄芯片業務，只是改換了方式，從ISP自研影像芯片和自研充電芯片等領域做起，讓團隊不斷練手、積累經驗，與小米集團關鍵技術環節的技術能力建設相匹配，同步前進，以戰養戰，腳踏實地又架構嚴整、目標明晰地前進。
為保障技術研發目標明確、步調穩健、路徑清晰合理，小米集團技術委員會設定了研發工作的不同層次：

• 面向當前產品的研發：以按時高質量交付為目標。
• 面向1—3年后產品的預研：以先進性為目標，打造下一代產品的差異化競爭能力。
• 面向3—5年及以后的預研：以極度創新性甚至顛覆性自研為目標，為集團建立未來競爭優勢。

在分層次研發之外，小米不斷對研發體系進行梳理進化，在前面提到的五大板塊的基礎上，小米正在推進整合構建更具一體性的集團整體技術架構。
小米技術架構——

• 感知層：光學技術體系、聲學識別、毫米波雷達技術和各類傳感器技術等。
• 通信層：5G/6G通信技術、Wi-Fi 6、Mesh藍牙、NFC等及基于以上通信技術的互聯互通通信協議。
• AI層：小米大腦，形成統一的AI能力架構，為各業務在各場景下的AI算法、算力需求提供支撐。
• 系統層：手機、IoT設備、智能座艙與智能家庭的系統融合及與云技術的緊密融合。
• 計算層：芯片集群，包括我們的合作伙伴提供的芯片和自研芯片的技術能力。
• 輸出層：屏幕顯示技術、聲學技術、機械臂等自動控制技術。

通過構建這一體系架構，我們把原先散布在全集團各業務板塊中的研發項目和研發資源整合在了統一的框架下，形成了一個完整而有持續協同演進能力的整體，并能為全集團業務在全場景中的需求所調用，大大提升了研發效率。
比如，人形機器人上的光學感知技術可以復用到相機抓拍功能和汽車業務的場景感知，四足機器人中的機械臂技術也可以用在掃地機上。而這一切不斷進化的技術能力，都可以被我們科技生態中的合作伙伴和用戶共享。
科技的終極形態是形成一個完整的、懂人性的技術擬生命體，而基于我們今天正在推動構建的技術框架，就是它的骨架輪廓。
在這個科技生態框架中，我們的用戶可以用任一交互方式，通過任一終端入口，與它進行溝通，接受它調用所有能力提供的服務。這也就要求我們未來的技術研發框架，要為未來科技生活的場景而思考，為潛在的新興細節體驗而思考，為“連接人與萬物”實現的長期演進而思考。
3.為什么要注重工程師文化？
2020年有一次跟米粉交流時，我問他們，在發布會上我講過的話中，大家印象最深的是什么？
不少米粉說，印象最深的是2017年我在小米6發布會上講的一段話。
發布會上有人問：為什么我們要去做小米6亮銀探索版這樣難又沒有經濟回報的產品？
我回答：因為我們是工程師。工程師是一群什么樣的人？他們看起來很悶，他們不善言辭，就像我一樣。但是我們的內心，非常的狂熱。探索技術的時候，我們是苦行僧；打磨工藝的時候，我們是受虐狂；談到體驗的時候，我們吹毛求疵；做產品的時候，就野心勃勃。我相信，就是這樣的野心勃勃，就是這樣的勇氣，才會有可能拿出一個又一個的好產品。如果沒有這樣的勇氣，連試都不去試一下，你沒有可能做出好產品。
這段話是我的真情流露。
對任何一家科技公司而言，最寶貴的資產永遠都是人才，是杰出的工程師團隊。
所謂“技術為本”，核心就是要發揚工程師文化，塑造一家科技公司的靈魂：信仰技術、追求技術，尊重技術的探索者、實現者——工程師群體，并持續加大投入，為工程師們創造最好的條件，支持他們最瘋狂的想法，這樣才能保證技術持續的厚積薄發。
1912年，經濟學家約翰·熊彼特提出了“創新理論”，并且把創新定義為“創造性的破壞過程”。從那時起，創新就被視為經濟發展的第一推動力。
我研究了一下，發現只有兩件事叫創新：一是做別人沒有做過的事情，二是做別人做過了但沒有做成的事情。這樣的事情肯定不好做，99%的結果是失敗。
我們用什么來保證創新呢？還是要依靠工程師們持續的探索嘗試。
2014年，我們的手機業務剛剛登頂中國第一，全球第三，正是小米最輝煌的時候。小米的幾個工程師閑聊：“未來的手機是什么樣的？”經過反復討論，大家得出了一致結論：手機正面全是屏幕。這個想法在當時可謂石破天驚。
當他們帶著這個想法找到我時，我也非常興奮，同意直接立項：這是了不起的想法，盡管去干，不要考慮時間，不要考慮投入，更不要考慮量產，幾年做不成也沒關系，直到做出來為止。
這一干就是三年。
小米內部大量的技術創新都不是規劃出來的，而是工程師們憑著熱愛和探索的激情，在日常工作之外腦力激蕩出來的。
2020年深秋一個周日的晚上10點半，我開完會，在小米園區看到了一位同事。他坐在戶外的桌子前，架著一臺手機，正對著一臺電腦在調試代碼。當時已是10月底，夜里已經很冷了。
我問他在做什么，他說，他是相機部的工程師，正在調試優化夜景模式。我問他叫什么名字，他跟我說，這重要嗎？當時我真的被感動了。他的工作內容，就是后來獲得巨大口碑的小米新一代“超級夜景”中的關鍵支撐“夜梟算法”。
小米的文化氛圍，吸引了越來越多優秀的年輕工程師加入，并讓他們在這里找到了一種如魚得水的歸屬感，迸發出很多閃亮的創新想法。
小米MIX 4搭載了120W快充功能，僅用15鐘就能充滿，而且充電時發熱量顯著降低，贏得了用戶的一片贊譽。這個項目的研發主管給我介紹了一位年輕工程師做出的貢獻，讓我印象特別深刻。
這位2020年畢業的年輕工程師，當年7月加入公司后，參與了小米10至尊紀念版充電模塊的最終調校工作。這款產品發布后大獲成功，業內首發的120W快充技術尤為引人注目。
在前往項目慶功宴的路上，司機師傅跟這位工程師說，你是小米的？小米充電挺快的，就是充電時經常發燙，感覺不太安全。
這時，他的內心就有一團火升騰起來，想要找出同時滿足充電快和溫控的方法，讓所有人都認可小米的充電技術。
在接下來的幾個星期里，這位年輕的工程師在業余時間自行做了大量的調研，他另辟蹊徑地想到把原先用在工控領域的PID控制算法引入手機快充技術中。PID算法的好處是不僅能實現對溫度的分檔控制，還能實現自動調節。
當年11月，推動部門正式確認了開發立項，開始注入工程資源。在技術落地過程中，工程師們相繼解決了多場景充電和非標充電器兼容等多個問題，采用新充電技術實現了雙檔充電。
隨后該技術又被確定將搭載在高端旗艦小米MIX 4上，成為第二代120W快充的核心改進點，讓充電溫控更加靈活，用戶再也不會有燙手的不安全感了。這項技術最終贏得了消費者的巨大口碑。
“老板要求做”和“我自己主動要做”，二者的創造能量有著天壤之別。只有自驅動、自組織這樣的自發創新文化和探索氛圍建立起來、傳承下去，工程師們的創新動力和技術才華才能真正得到激發。
4.如何培養工程師思維？
重視技術、重視工程師文化，除了可以在研發成果和體系方面有持續收獲，還會給整個公司帶來額外的巨大收益。
今天，不僅是小米，很多科技公司都在強調工程師的重要作用。與傳統的商業巨頭不同，快速崛起并持久保持領先的互聯網科技公司的創始人大多是工程師出身。拉里·佩奇、埃隆·馬斯克等都是工程師出身，并且醉心于用技術改變世界。在國內，網易、百度、騰訊、美團、字節跳動等，也全部是由工程師創辦的企業。
這不僅僅是因為這些創始人直接從自己的開發工作開始創業。我相信，今天的商業成功，不僅有賴于工程師所創造的技術成果，還要仰仗工程師所具備的工程思維。
什么是工程思維？工程思維又叫工程學思維，學術定義很復雜， 我們可以簡單理解為：創造性地運用科學原理，系統化地解決各種問題。
這也是相比“工匠精神”，我更推崇“工程思維”的原因：匠人更多的是反復錘煉一種技藝，而工程師則能創新地解決很多系統性問題。
在過去，工程師要解決的問題被局限于一些工程學上的專業問題。隨著時代的變遷，工程思維不再只是工程師專用。它在管理、經濟甚至文化創意等領域也得到了應用，比如偉大的劇作家羅伯特·麥基的《故事》幾乎就是一本工程學圖書，只是它并不是關于建造房屋或是開發軟件的，而是關于編劇和故事創作的。
我提倡工程思維，是因為我始終相信，這是一種能夠高效解決復雜系統性問題，并能夠預見尚不存在的“結構”，從而做到跨越性創新的思維方式。從創辦到現在，小米一直在用工程思維來解決問題，我總結其中最重要的經驗有如下幾條：

• 找到一個使命。
• 從第一性原理出發。
• 理解并重構系統。
• 找到第一把“扳手”。
• 反復驗證、快速迭代。

這里我只簡單介紹其中三條。
（1）工程思維之一：找到一個使命
工程師通常都很樸實，所以一上來就談使命，可能讓人感覺有點虛。但要成為一名工程師，首先就要找到自己熱愛并擅長的事情，并為之奮斗一生。
我在上大學時讀了《硅谷之火》這本書，被計算機改變世界的夢想引燃了胸中的一團火，久久不能平靜。那時我就立下了創立一家偉大公司的夢想。在40歲的時候，我重新審視了自己，愿意再為夢想拼搏一把。這也是找到使命的第一個重大作用：確定目標和方向。這保證了你在問題和困難面前不迷航。
小米要找“四有新人”，其中一條就是有共同的愿景，所以加入小米的人都認同，我們的使命是做“感動人心、價格厚道”的好產品，讓全球每個人都能享受科技帶來的美好生活。
（2）工程思維之二：從第一性原理出發
第一性原理因為馬斯克而被大家熟知，其實這就是典型的工程思維。
工程學就是要創造性地運用科學原理，而科學則是對世界本來面貌的發現。第一性原理，就是指我們要從事物的基本原理出發進行推理，而不依照已有的認識和經驗進行“黑盒子”對“黑盒子”的類比。當馬斯克被告知電動車電池的成本無法降低時，他從物理學和化學的基本原理出發，認為組成電池的材料成本和售價之間有巨大的差額，所以一定有辦法降低電池成本。
我在創辦小米的時候，也有過類似的第一性原理思考。我當時反復思考的一個問題是，用戶對于商品最本質的期望是什么？其實就是八個字：“感動人心、價格厚道”。
所有不符合這條原理的商業活動都無法長久。我們要解決的核心問題是什么？是提升商業效率。如果小米所有的活動都能在原有的基礎上實現效率的提升，就能夠長盛不衰。
（3）工程思維之三：找到第一把“扳手”
在實際工作中，我們需要工程師解決的問題非常多，但工程師遇到的問題永遠只有一個：我們面對的問題很復雜，我們擁有的資源很有限，但我們必須馬上著手解決。對此，工程師永遠是抄起離自己最近的那個扳手，從馬上能解決的問題入手。
如果大家想要了解工程師是如何在資源有限的情況下開始工作并解決復雜、棘手的問題的，我特別推薦大家看一部電影《火星救援》。這部電影中的所有人幾乎都是在用工程思維做事，不幸的宇航員要想辦法在火星上活下來，地球上的宇航局要想辦法把他帶回來。宇航員解決問題的方法一點也不華麗，有的甚至很簡陋。但這都無所謂，工程師的思維就是抓到什么用什么，有效地解決問題才是王道。
小米剛成立的幾個月里只有三四十號人。這樣一個小團隊，既要做操作系統，又要打通供應鏈，還要搭建電商網站，怎么看都不可能。但是時間不等人，我們不可能等所有崗位都招齊了人才開始做手機，于是我們的工程師決定從做系統開始。
后來，我們一點電商經驗都沒有，卻要從零搭建一個電商系統，要怎么做呢？我們的工程師做了一個“大賣部”，給內部員工提供“1塊錢搶可樂”的服務，進行“最小可行系統”的測試。
工程師把會議室改成倉庫，走廊上堆滿了可樂箱，然后工程師們自己進貨，自己當配送員，每天在樓道里飛奔忙碌，就這樣提前發現和解決了很多系統問題。一個月后，系統上線，成功進行了小米手機的首銷，并且短短幾年就成為中國幾大電商平臺之一。

• 用戶

1.為什么要和用戶交朋友？
2005年，為了進一步推動金山的互聯網轉型，讓金山的同事更好地理解互聯網的精髓，我推動了一場向谷歌學習的運動，其中一個小要求就是要能背誦“谷歌十誡”。
十誡的第一條就令人印象深刻：以用戶為中心，其他一切紛至沓來。（Focus on the user and all else will follow.）
其實不只谷歌，也不只互聯網公司，很多偉大的企業都把用戶作為所有業務的最大考量。但是，以用戶為中心，說起來簡單，做起來不容易。關鍵在于，我們要如何看待企業與用戶的關系。
在我還沒有創業的時候就經常聽到一句話——“顧客就是上帝”，很多公司還把“把用戶當上帝”貼在墻上。這句話流傳甚廣，但很長時間以來老百姓買東西還是提心吊膽，一提起做企業的總會想到“無商不奸，無奸不商”，對商人的整體社會評價也不高。
舉個例子，一個人想買某個商品，恰好又有朋友在做這個生意，那么他的第一個想法往往是“能不能給我一個內部價？”。在我做小米之后，盡管小米手機已經便宜到震驚行業，我和同事們還是會經常遇到朋友詢問“內部價”，弄得我們哭笑不得。
但是，如果仔細分析“內部價”，至少反映出兩件事：一是用戶天然不信任商家，知道價格內外有別；二是用戶愿意相信朋友，因為朋友不會坑他，會給他一個“內部價”。
于是我就想，能不能做一家公司，誠實經營，不坑用戶，和每一個用戶都成為朋友，真正讓用戶信賴。我明明白白告訴你，我每個產品就賺那么一點點錢，相當于賺個“小費”，你相信我肯定不會坑你，東西都是真材實料、踏踏實實用心做的。
這個想法和中國當時的商業環境格格不入，但是我覺得，依靠互聯網對信息高效透明的傳播，可以建立起一套嶄新的商業秩序。
所以，創辦小米時我旗幟鮮明地提出，我不贊同“把用戶當上帝”，中國大多數人并不信上帝，這話就是商家說給自己聽的。站在用戶的角度來看，當“上帝”太虛了，你能不能做我的朋友？別坑我就行。小米要做的是把用戶當成自己的好朋友，幫助朋友解決問題。
和用戶交朋友，由小米提出，也是小米成功的主要原因之一。
“和用戶交朋友”其實就是互聯網思維指導下的“群眾路線”：一切為了群眾，一切依靠群眾，從群眾中來，到群眾中去。
2.如何與用戶交朋友？
2015年小米最困難的時候，曾經有人給我推薦了某半導體公司的一位高管。從業績看，他非常厲害，他接手的時候公司年營收大約是900萬美元，短短4年時間，就做到了4億美元。
在跟我談的時候，他得意揚揚，說他有把稻草賣成金條的能力。但是，我越聽心越涼，他還沒說完，我就知道，小米不需要這樣的人。
我不要把稻草賣成金條的營銷大師，我要的是像農民一樣每天下地干活，然后用辛勤和汗水掙一個合理利潤的人。我覺得這樣的人才能擁有真正的朋友。
所以做每一筆生意時我都想：當把產品賣給朋友的時候，我怎么跟他推薦？怎么體現出我的誠意？我的答案是八個字：“感動人心、價格厚道”。
感動人心，是說做產品要有超預期的體驗，產品不行，價格再低也沒有人喜歡。價格厚道，是說定價要有誠意，否則等到需要用戶用錢包來投票時，長遠看他們是不會買單的。
所以這八個字就像硬幣的兩面，是一體兩面的關系，看似平常，卻很不容易做到，要真正做到，必須要有足夠的誠意和克制貪婪的狠勁。
這八個字就像硬幣的兩面，看似平常，卻很不容易做到，要真正做到，必須要有足夠的誠意和克制貪婪的狠勁。
小米在開始踐行這條路時非常孤獨，直到我在美國遇到了開市客，才發現其實早已有人走在這條路上。
2012年，我跟金山的高管們一起去美國開會。時任金山CEO的張宏江博士早年留美，對美國輕車熟路，一下飛機他就租了輛車直奔開市客。我以為他有采購任務，他回來后告訴我們，他回國十多年大部分東西都是在美國開市客買的。
經他一宣傳，其他同事都去了。晚上回來大家說東西太好了，其中一位同事說，他買了整整兩大箱東西，實在不好拿，就現場買了兩個箱子，結果這兩個箱子又把他震了一下：新秀麗的大號和超大號箱子他各買了一個，當時在北京的售價是9000多元，在開市客多少錢？150美元，折合人民幣900多元。我聽完也被震住了，后來我也抽空去看了10分鐘，感受就是，實在不可思議。
對于開市客，我越研究越敬佩，它在我心目中是真正偉大的公司，后來我在各種場合都竭力介紹它，這里我還是要不厭其煩地再介紹一次開市客的偉大之處，以及它的創始人定下的幾條簡單的規則。
第一，任何商品都要經老板親自用過認可后才能上架賣。
第二，任何一個品類的商品只有兩到三個選擇，所有SKU加在一起只有4000多個，不讓用戶為了選擇而頭痛。
第三，任何商品毛利率不超過14%。如果要超過，需要董事會批準，但創立以來就沒有發生過這種情況。
我們逐條來看，開市客其實就干了兩件事：幫用戶做精選和克制貪婪。
上面提到的三條規則中，第一條和第二條保證了產品有足夠的誠意。首先是克制賣所有商品的沖動，有所為，有所不為。當每個品類只能提供兩到三個選擇時，必然要選擇最優秀的產品。而且商品還經過了老板的親自試用，給用戶把好了關。
第三條是克制貪婪，任何商品只賺取微利。事實上，開市客的商品毛利率很長時間保持在7%左右（近年在12%左右）。
這些規矩聽起來很簡單，但做起來很難。在美國，土地、房租、人工都很貴，天天低價的沃爾瑪也要做到25%左右的毛利率才能生存下去。開市客毛利率非常低，經營上稍微出問題就很容易虧損。這個模式經營難度非常大，在20世紀90年代，公司瀕臨破產，創始人不得不賣掉了公司。但是創始人根本就不在乎是不是擁有公司，他在乎的是能不能堅持性價比模型，讓開市客實現他的理想。
性價比模型風險很高，但是一旦成功，威力極其強大。因為性價比會贏得用戶信任，占據用戶心智，讓用戶閉著眼睛買。今天，開市客早已走出低谷，成為全球零售業的翹楚，目前市值超2000億美元。“股神”巴菲特尤其欣賞開市客，聲稱開市客是他到死也不會賣出的股票之一。
開市客的成功給了我巨大的信心。
小米從一開始就敞開心扉和用戶交朋友，我們和用戶一起做產品，早年甚至極端到把龐雜的渠道和營銷費用全部砍掉，直接以成本定價，給用戶提供了高性能、高顏值、高性價比的產品。
性價比模型帶給小米巨大的成功，但是每當我們遇到低谷，都有聲音認為小米的問題出在性價比模型上。
2016年，我們發布了第一款全面屏手機小米MIX，售價僅3499元。當時，我們內部有過討論，有不少同事都希望給這款劃時代的產品定到6000元或者8000元以上。我認為這不符合小米堅持的性價比，所以仍然是成本定價。事后，不少關心小米的朋友都覺得很惋惜，認為我們原本有機會定一個高價，這樣小米在高端市場就瞬間立住了。
此后，在小米沖擊高端之路的過程中，也不乏米粉建議我們把定價抬高一點，不要死守性價比不放。
我能理解朋友們的關心，但我還是要說，他們錯誤地理解了性價比。性價比并不是絕對低價，堅持性價比同樣可以做高價、做高端。舉個例子，Redmi 98英寸智能電視剛上市時定價是19999元。從價格上來說已經非常昂貴，但是這依然是極致的性價比，因為當時同樣尺寸的巨屏電視均價在15萬元左右。
所以，性價比不是討論絕對價格，更不是低價。性價比講究的是比較優勢，就是同等價格性能最好，同等性能價格最低。
而極致的性價比就不再是競爭手段，而是商業修養、嚴格的自我要求，以此表達對用戶的誠意。
2020年春節前，我花時間最多的事就是準備和米粉代表的年夜飯。我和同事們一共開了5次專項準備會，而執行這個項目的小米社區團隊則足足準備了近兩個月。通過用戶社區內的遴選和推薦，最終一共有不同類型用戶的9位米粉被選為代表，參加了這次活動。
說是年夜飯，但最重頭的活動是，在吃飯前，我們先用半天時間開了個會，我和公司的高管代表一起接受用戶代表的質詢和建議，然后進行討論，整個會議過程通過直播向用戶公開。
年夜飯氣氛輕松活潑，而質詢和討論則特別嚴肅，用戶代表精心準備的質詢和建議文件涉及技術研發、新業務開拓、組織架構梳理等很多方面，內容之豐富、調查之翔實、建議之專業都遠超我的想象。
一位米粉代表告訴我，他認真做了半個月的用戶調查和意見收集，五易其稿，才提交給我們這份文件。
我的同事說，“感覺這是用戶正式參與公司治理的一次里程碑事件”。的確如此。當用戶不只是用戶，而是成為公司事業的共同參與者時，他們事實上就已經成了公司治理中一支非常重要的力量。
3.如何理解新媒體營銷？
新媒體不等于營銷小米成功之后，帶火了很多概念，比如“互聯網手機”“參與感”“爆品”，還有就是“新媒體營銷”。
的確，小米從誕生起就極度重視新媒體營銷。小米成立的時間也正好趕上社交新媒體崛起的關鍵期，做了很多讓人印象深刻的新媒體營銷。
然而，所有這些只是表面。對傳統認知而言，新媒體和傳統媒體只是傳播介質和方法的變化，但對小米模式而言，新媒體的出現，是溝通方式的徹底革命。
我所理解的新媒體營銷和傳統的營銷不同，它不是和用戶交朋友的目的，而是和用戶交朋友的手段。
和用戶交朋友，首先要做的是傾聽用戶的意見，這是一件說起來容易做起來難的事。
創業初期，小米團隊就有一項硬性規定，從合伙人到產品經理和開發工程師，全部都在社區論壇和微博上直接面對用戶，隨時接受用戶的意見和建議。我們的很多開發項目還會邀請用戶一起開會，探討產品需求。
剛開始，也有同事不理解，說自己這么牛的工程師，居然每天要浪費時間去和用戶聊QQ，這不是耽誤工作嗎？
我告訴他們，和用戶溝通讓我們能夠7×24小時隨時修訂產品的問題。我們抽出一點點時間來和用戶溝通，可以避免閉門造車帶來的方向性錯誤。不走錯路，少走彎路，這是對時間和精力最大的節省。
尊重用戶，就要聽取用戶的意見，但更重要的是行動。如果聽完了意見卻沒有行動，不僅用戶會失望，企業本身也很危險。
我們建立的小米社區，本質就是用參與感發動數百萬志愿工作者，來一起做一個浩瀚的工程。一旦確認用戶的意見有價值，我們馬上就改。MIUI開發版的周更不夠快，我們就針對最核心、最具專業性的用戶做“內測版”，更新速率提升到按天計。
過去10年間，一旦我們出現紕漏，改進慢下來，馬上就會被用戶罵，而且是越忠誠的用戶罵得越兇。
以前軟件行業也好，硬件行業也罷，做大型工程都是召集起一幫精英關起門來做。這種辦法看起來快，實際慢，因為準確性不高。
群眾路線則不同，看上去是笨辦法，但是非常有效。不僅如此，聽意見、有反饋，讓用戶產生了很強的參與感。一旦用戶覺得產品研發有自己的貢獻，產生的感情絕非一般的品牌忠誠度可以比擬，而是一種對品牌的強烈歸屬感。
這些年來，我最特別的一個頭銜有點出人意料——知名數碼博主，因為我經常發微博跟大家聊數碼產品，而且發得特別頻繁，以至行業里的數碼KOL們都把我看作同行。
2019年10月1日，我作為企業家代表受邀登上國慶70周年彩車時，他們傳播得比我的同事們還起勁，認為我是作為代表給“數碼博主”這個群體長臉了。
說實話，相比“企業家”“天使投資人”等其他頭銜，“知名數碼博主”這個稱謂其實更能概括我在公眾領域的日常表現。我計算了一下，從2011年開始，我一共發了13000多條微博，平均每天3條，十幾年間幾乎每天發微博打卡。
很多人問過我同一個問題：誰在幫你運營你的微博？我的答案是，我自己，我所有的微博都是我自己發的。我始終覺得，如果不親手發微博，很難真正達到傾聽用戶聲音、跟用戶交朋友的目的。我不光自己發，還號召同事們都參與。

• 產品

1.爆品產生需要哪些條件？
小米方法論的第三個關鍵詞，就是一切以產品為出發點，打造爆品模式。大多數人對“爆品”的著眼點僅在于“爆”，也就是產品賣得好。希望產品大賣這沒有錯，但是“爆”是“品”的結果，爆品是打造出來的，不是營銷出來的。
這也就導致市場上不時冒出一兩款“爆品”，但鮮有持續出“爆品”的公司。出一兩款爆品有時候靠運氣，但持續出爆品，就一定要靠完整的模式和體系。
現代商業史上的第一款爆品，我覺得應該是福特T型車。
福特改革了汽車生產方式，通過標準化和流水作業，大大降低了汽車的生產成本，提升了生產效率。據統計，T型車一共銷售了1500萬輛，該紀錄直到20世紀80年代才被甲殼蟲汽車打破。
從福特的例子我們可以看出，高效的工業化大生產是爆品產生的先決條件。如果依賴傳統生產方式，生產效率無法滿足巨大的市場需求，生產不出海量的產品，自然不可能有爆品。
爆品產生的第二個條件是大眾的消費能力。福特T型車面市時價格是850美元，此后一路降低至240美元，美國工薪階層幾個月的工資就可以負擔。只有國民財富積累到一定階段，普通家庭才會出現消費需求，而福特敏銳地發現了這一點。
所以我們可以看到，爆品往往有性價比高的特征，但不是絕對低價，相反它是社會消費能力發展到一定階段后的產物。只有一國的經濟生活從生產導向轉到消費導向，才有可能產生爆品。
一旦消費端主導了經濟發展，就會加劇供給端的競爭，刺激創新的發生。我認為，創新是爆品產生的第三個條件。福特革新汽車生產線，增加汽車工人的工資、福利，涉及生產和管理兩方面的改革，都是偉大且底層的創新。
得益于改革開放，今天的中國企業完全具備這些基礎條件。中國是世界工廠，擁有最完善的工業制造門類，國民財富也顯著增加，到了消費升級的關鍵時期。此外，中國也是全球創新、創業的熱土，對于產品導向的創新有深刻的認識。所以，我認為如今應該是爆品頻出的時代，我們身邊的每一個行業、每一個產品，都值得用爆品模式再做一遍。
2.如何定義爆品？
出貨量大的就是爆品嗎？其實不然，這是對爆品最常見的認知誤區之一。
一支圓珠筆，我們在小商品批發城里可以用9.9元買一大把，而且實際出貨量也非常大。但是，這不是爆品，因為消費者不是因為產品好、有口碑才選擇，而是因為這樣的產品充斥著市場，消費者沒得選。如果我們做出的圓珠筆品質是普通圓珠筆的10倍，但價格還是9.9元，這才擁有成為爆品的可能。
為什么中國早已成為“世界工廠”，卻始終沒有產生像索尼、蘋果這樣馳名中外的品牌呢？因為性價比高的前提是高品質，沒有技術的創新、設計的進步、體驗的提升，就會陷入片面追求低價的低水平競爭，這是“制造業的低效內卷”，會消耗大量的資源，導致制造業和消費者都無法獲得更大的收益。
有一點需要特別留意，爆品模式追求的一定不是某一款產品的階段性熱賣，而是企業的永續發展。上面提到的幾種誤區有一個共同的特征，那就是可以在短期內達成較大的銷售業績或者引發熱點話題，但無法形成良性循環，反而會加速企業走上一條不歸路。
對于爆品，我的定義是：產品定義、性能、品質或價格與現有產品明顯不同，大大超出用戶期望并引發口碑熱烈傳播和熱銷的現象級產品。
再通俗一點講，如果一個產品具有四個特征：單款、精品、海量、長周期，我們就可以說它是爆品。
3.如何做出爆品？
那么，什么樣的經營方式可以讓一家企業持續不斷地生產出爆品？總結下來，我認為需要做好以下四個方面：

• 找準用戶需求。
• 超預期的產品。
• 驚喜的定價。
• 效率制勝。

（1）找準用戶需求
任何產品都要滿足用戶需求，爆品對此的要求更高，需要能直擊用戶未被滿足的需求，我們一般稱之為痛點。
比如汽車，福特并不是汽車的發明人，但為什么福特車能成為爆品？任何一款汽車都可以滿足用戶出行的需求，但是大規模快速供給和極具親和力的定價，當時只有福特車做到了。
對于痛點洞察，難在不僅要研究用戶，還要想到用戶前面，想得比用戶多。這就需要我們對更高層次的行業痛點、社會痛點做出判斷。
痛點的層次越高，做出爆品的可能性就越大。比如，2014年前后，空氣質量就是一個巨大的社會痛點，我們推出的高性價比空氣凈化器就成了爆品。
（2）超預期的產品
什么是超預期的產品？價格便宜是超預期嗎？不一定，性價比高的前提是產品足夠好。單純低價不是超預期。
產品好用是超預期嗎？也不一定。用戶購買一個產品，好用是基本訴求。老百姓常說“貨比三家”，在決定購買的時候，他們已經對好不好用有了大致的預期，所以好用也不是超預期。
只是價格便宜和只是好用都不是超預期，唯有聚焦核心需求、性能出眾、設計出挑、質量過硬，也就是“全面優秀，外加至少一方面杰出”，才有機會做到超預期，從而形成口碑。
這種體驗可以來自全新的創新品類，比如索尼的隨身聽和初代iPhone給人們帶來的震撼，也可以來自遠超所有同行的綜合表現，比如小米移動電源問世后，很快市場上只有兩個牌子，一個叫小米，一個叫其他產品。以用戶的直觀感受來衡量，就是產品要夠酷。酷就是體驗遠超預期的衡量標準。
驚喜的定價
令人驚喜的定價與產品的絕對定價基本無關，“有理由的低價”或“有理由的高價”都可以。爆品最終要實現的是產品大賣，如果產品夠酷，但價格不好，仍然難以實現海量出貨。
更重要的是，偉大的企業都是把好東西越做越便宜。商業發展的方向就是普惠，讓更多人享受到一致的高品質生活體驗，提升人類的整體幸福感。我們要做爆品，性價比高不僅是手段，也是目的之一。
要做很酷的產品，要有遠超同行的體驗，就需要巨大的投入，而爆品又要堅持高性價比，看起來是很難賺錢的。這矛盾嗎？不。有句話叫“利小量大利不小，利大量小利不大”，薄利多銷依然可以積累可觀的利潤。
而爆品模式的核心是提升效率，在真材實料、精工制造的同時緊貼成本定價，還能擁有利潤空間，這是企業保持長久競爭力的關鍵。
（3）效率制勝
要提高效率，就需要精簡SKU并做到海量，憑借出色的產品力實現相對長的產品生命周期，進而有效分攤研發成本、控制生產成本和服務成本。此外，通過新媒體營銷降低市場成本，通過電商等高效的渠道降低銷售成本。
爆品一旦做成，在有效分攤各種成本時，由于自帶流量，營銷成本還會進一步降低。
所以，爆品模式可以在保證性價比的前提下，顯著提升運營效率。
爆品有一種神奇的杠桿效應，能夠幫助一家創業公司高效撬動供應鏈、團隊能力、市場、用戶資源，快速積累勢能，實現快速成長。小米能在巨頭林立的消費電子領域從零開始快速成長，并在很多領域快速建立優勢，就是得益于堅持爆品模式，持續打造爆品。
4.打造爆品需要什么樣的能力？
（1）洞察未來：產品要有“明天屬性”
打造爆品時，我們首先考量的第一要素是，產品是否具備“明天屬性”。
什么是“明天屬性”？就是給用戶提供代表先進趨勢的、令他們向往的全新體驗，而且這種體驗是用戶一旦用過就不想放手的。比如用戶一旦用了智能手機，就再也不想用非智能手機了。
從這個意義上說，所有能帶給用戶美好生活的產品，都具有開發成爆品的潛質。比如以智能門鎖、智能照明為代表的全屋智能系列產品，給生活帶來巨大便利的掃地機器人，甚至小到更符合人體工程學、書寫體驗更好、墨量續航更久的中性筆，也能成為爆品。
此外，因為人人都向往，所以這些爆品擁有強大的自傳播力。我還記得小時候，如果哪個鄰居家率先買了電視，那么每天晚上這家將是最熱鬧的，大家會聚在一起看電視。這種現象說明電視注定會走進千家萬戶，比任何廣告的作用都強大。我們常常說，爆品是自帶流量的，原因就在于它的明天屬性，讓人心生向往。
（2）洞察用戶：精準取舍功能
這一條隱含兩層含義。首先，切中用戶未滿足的需求，將產品做到極致，甚至大大超出預期。其次，做任何一款產品都是在做取舍。從產品定義來看，爆品的第一法則就是做減法，少即是多，只專注解決用戶最迫切的需求，把這一個需求做透。比如我們做第一款掃地機器人時，就只專注“掃得快，掃得干凈”這一條，其他的功能如拖地等先放一邊。
在面對生態鏈繁多的品類時，小米有一條產品定義取舍法則：滿足80%用戶的80%需求。哪些功能要保留，哪些功能要舍棄，取決于對用戶需求的洞察。
（3）創新實現：重組技術和供應鏈
有十足把握能做到的產品一定不是好產品，更不要說有極致的體驗了。在產品精準定義之外，爆款要做到超預期，還需要大量獨特的創新，而這些創新需要通過對技術和供應鏈資源的重組來實現。
比如，我們做充電寶時，率先導入來自筆記本行業的18650電芯資源和鋁合金一體外殼工藝；做掃地機器人時，基于精密加工產線上工業級照相機的掃描技術原理來開發激光測距傳感器，自研實現了前所未有的掃地路線精準掃描規劃；小米臺燈借鑒改良了筆記本電腦的轉軸工藝，帶來了更優雅、舒適的阻尼感和提升數倍的開合壽命。而小米MIX手機更是把原先只用在高端烤瓷牙上的陶瓷燒制工藝發展成了手機外殼的制造工藝。
這些技術和供應鏈資源的重組，都為行業帶來了前所未有的體驗高度。這需要團隊擁有開闊的技術視野、深厚的預研深度，以及對供應鏈資源的深刻理解和深度把握。
（4）精準觸達：直達目標用戶
我們找到了用戶的需求，也做出了超過用戶預期的產品，最后給出的也是低于用戶預期的價格，這樣的產品能不能爆呢？
其實還差一點，就是要把這么好的產品更直接充分地展示、送達給目標受眾，這樣才有機會真正成功。
這需要我們有效率更高的營銷方法和銷售渠道。小米的“鐵人三項”模式中的高效新零售渠道正是基于這一考量：基于新媒體陣地建設用戶社區，將信息直接傳遞給用戶，然后用極致快捷的渠道將產品送達用戶。
此外，我還要特別強調一項關鍵素養，那就是在產品定義和研發過程中一定要進入“小白模式”，而不要一下子就進入“專家模式”。
過去的電視遙控器可謂是“專家模式”的典型代表，幾十年間，電視遙控器上80%以上的按鈕普通用戶都搞不清楚用途，更談不上使用了。2012年，小米的第一代遙控器簡潔到只有11個按鈕，做到了所有用戶無須學習，憑直覺就可以輕松上手，更多專業功能也都可以通過簡潔流暢的UI交互在系統菜單中提供，真正實現了“小白模式”的要求。
“小白模式”也是第一性原理的體現，即我們要還原用戶最本質的需求和產品最底層的結構，而不是不假思索地照搬既有的理論和經驗。唯有如此，才能實現更精準的需求洞察、更優雅易用的使用體驗，以及更令人驚訝的創新。

• 效率

小米方法論結合“鐵人三項”的商業模式，構成了完整的“小米模式”。
在創辦小米之前我就知道，小米模式真正被大眾認知、理解和接受，將是個漫長的過程，至少需要15年的時間。
因為這種模式有很多反直覺的地方，需要跟“便宜無好貨”等很多固有觀念做斗爭。有些諷刺的是，小米模式天生就是為實現“便宜有好貨”而奮斗。
我承認，小米模式乍看起來的確有點復雜，即便是在小米內部也不是人人都能充分理解。但小米模式真的復雜到難以理解的程度嗎？也不是。
小米模式看起來復雜，但只要抓住一條主軸，就可以理解透徹。這條主軸就是效率。效率是小米模式的基石，也是理解小米模式的一把鑰匙。小米模式的出發點，就是要提高效率。
1.為什么效率是小米模式的出發點？
（1）“好”與“便宜”的矛盾
為什么說提高效率是小米模式的出發點？這還要從頭講起。
金山上市后，我成了一名天使投資人，開始靜下心來思考一些商業現象。那時候我產生了一個疑問：為什么中國是世界工廠，老百姓卻不那么青睞國貨？
背后的原因是，國貨陷入了一個怪圈：便宜的質量很差，質量好的價格都很貴。
我開始深入思考這個問題，是從一件襯衫開始。
在金山時，我們的日常著裝都非常正式，經常要買襯衫。我發現好一點的襯衫都很貴，一件成本100元的襯衫在商店里可能要賣到1000元。能不能便宜點呢？也可以，那就要把成本壓縮到二三十元，但是襯衫的質量就會直線下滑。廠家沒辦法，只好在用料上做文章，袖口減一點，下擺縮一點。但我去美國出差時，發現那邊的襯衫同樣是中國生產，卻比國內便宜很多。
這個現象背后有一個詞叫定倍率。
定倍率=零售價/成本，比如100元成本的東西賣500元，定倍率就是5。通常而言，服裝行業的定倍率是10—20，鞋子是5—10倍，化妝品行業是20—50。
那么，這么高的定倍率是哪來的呢？
它取決于商業世界的效率，一部分看制造者有多貪婪，給自己留多少溢價，更多的則是從商品產出到用戶手中，大量的中間環節損耗了巨大的成本，定倍率就居高不下，而這些消耗的部分，在市場終端全部要由消費者來買單。久而久之，老百姓就認定了那幾句老話：“便宜沒好貨”，“一分價錢一分貨”。
我覺得，“一分價錢一分貨”大體是對的，但它應該反過來，是“一分貨一分價錢”。不應該把市場推廣、廣告渠道的層層加價算在一件商品的價格里，而應該算這件商品在原材料、研發、設計、制造上花了多少錢。
大多數企業都在10%的生產成本里摳搜，從來不向無謂損耗的90%的交易成本開刀，這是“便宜沒好貨”的根源。在老百姓看來，國貨的“好”和“便宜”是一對矛盾體，因此充滿了不信任。
中國制造業不缺工匠精神，不缺創新意識，不缺成本控制能力，更不是不能把產品做好，核心問題是整個社會的商業運作效率低下，在部分領域低到了令人發指的程度，這就容易造成一種惡性循環：產品不好，價格高，每一個環節都賺不到錢。
搞清楚這件事，我就產生了一個宏大的理想：我希望能推動中國制造業改變。
這個理想的本質其實就是要改變商業世界中普遍效率低下的現狀，發動一場徹底的效率革命。因為只有提升了效率，我們才能解決“好”和“便宜”這對矛盾，真正做到“感動人心、價格厚道”。
（2）“合理的低毛利定價”與“企業盈利”的矛盾
要解決“好”和“便宜”這對矛盾也不難，用性價比模型似乎就可以。我們把產品做好，再按照成本定價，只賺一點點利潤。但真的這么簡單嗎？
也不盡然，性價比模型不是簡單的定價策略，而是一種系統性的能力，需要精密的制度設計。同時，公司需要有合理的利潤，還需要保持健康的成長。所以，采用性價比模型的公司少，不僅僅是意愿問題，更多的是能力問題，只有極少數優秀的公司能夠駕馭它。
為什么小米模式看上去有點復雜，是因為我們試圖建立一個“不可能三角”結構：

• 產品做到感動人心，擁有極致的體驗。
• 價格做到極其厚道。
• 公司有不錯的盈利。

為此，我們在商業模式上做了大膽的嘗試，設計了一套復合模型。但萬變不離其宗，只要從效率入手，理解小米要解決的兩組矛盾，就相當于對小米模式照了一張X光片，無論多復雜的結構也清清楚楚。

2.小米是怎么定價的？
要解決“感動人心”和“價格厚道”的矛盾，我們首先來看一個最基礎的問題：商品是怎么定價的？

其實非常簡單，任何商品的定價都是由五部分組成的：

• 制造和服務分攤成本。
• 研發分攤成本。
• 市場推廣及廣告分攤成本。
• 銷售及渠道分攤成本。
• 利潤。

分攤這個概念有多重要？只要量大，邊際成本就可以分攤到極致，甚至可以近乎免費。
如今網購已經成為大眾日常生活的一部分，但是為什么包郵區僅限江浙滬呢？原因就在于我國人口集中在東部，而江浙一帶的網商又特別活躍，物流成本分攤到海量的貨物上就幾乎可以忽略不計。
那么，小米模式有辦法把分攤成本盡量攤薄嗎？有，就是采用爆品模式。
有了爆品的單款、海量、長周期的特性，我們就能把研發、制造、服務成本分攤到很低；同時，我們使用了高效率的互聯網工具，以新媒體營銷為主，加上爆品自帶流量，市場推廣及廣告分攤成本變得很低；然后我們采用電商銷售，去掉了大量的中間環節，直接“前店后廠”，銷售及渠道分攤成本也在極低的水平。
這就是為什么小米創業早期敢于按照成本定價，比如小米第一代手機的成本2000元，就敢于定出1999元的價格，摧枯拉朽般地徹底改變行業舊格局。
在上面的成本分解項背后，還有一個重要的成本——資金成本。
資金本身也是有成本的，但凡做企業的人都知道，很多時候相比靜態的固定成本，資金成本和與之關聯的關鍵要素——流速，事關企業生死，更為關鍵。
小米模式致力的效率并不是一個靜態概念，而是憑借更高頻的用戶互動、更短鏈條的產品交付，帶來了更快的反饋和改善速率，以及更快的資金、庫存周轉。這使得在任何單位時間，公司能夠沉淀、調用的資金更多，參與公司產業鏈條的合作伙伴獲得的收益率也更高。

用一組簡單公式表達：

投資回報率= 年利潤 /年投資額

=利潤率×年收入/年投資額

=利潤率×年周轉次數

=（毛利率–費用率）×年周轉次數
這一點此前往往被人忽視。而充分考慮到這一點，就不會囿于性價比模型帶來的單件產品的低利潤率疑慮，從而讓“感動人心的產品、厚道定價和企業合理利潤”的三角架構更加穩固。
最后總結一下，在影響定價的五個因素中，小米主要做了三件事：

• 打造爆品，降低全鏈條的分攤成本。
• 用好互聯網工具，做高效的新媒體營銷、電商和新零售。
• 自我控制利潤空間：硬件凈利潤率永不超過5%。

看起來是三件事，其實是一件事，本質都是效率。做好這些，我們就成功地解決了“感動人心、價格厚道”的矛盾，讓老百姓有機會享受高品質、高性價比的產品。接下來我們要做的就是搭建一個合理 的商業模型，讓公司能賺到錢，這樣才能讓小米模式形成持續的正循環，并且不斷發展壯大。
3.什么是鐵人三項模式？
提高效率主要有兩種方式，一種是“擰毛巾”，主要是壓縮內部費用，這是非常必要的，但壓縮空間有限，而且過度壓縮費用未必有利于公司的長期健康發展，比如研發費用對產品力的提升就極有必要。我更傾向并且用得更多的是另一種方式：模式優化，即盡可能壓縮商業流通領域的中間環節，同時少做事，用最聰明的人簡化流程。
“小米模式”選擇的優化方式就是“鐵人三項”模式。
鐵人三項：硬件、新零售、互聯網
簡單地說，“鐵人三項”模式就是把設計精良、性能和品質出眾的產品緊貼硬件成本定價，通過自有或直供的高效線上線下新零售渠道直接交付給用戶，然后持續為用戶提供豐富的互聯網服務。

“鐵人三項”模式的第一大模塊是硬件。
我們要做爆品，承載爆品的就是硬件。我們選擇的是智能手機，當時移動互聯網風潮已起，我們看到了巨大的風口。我們如果選擇其他硬件產品，比如路由器、電視，也可以跑通商業路徑，但是成功率和成長速度恐怕都要低很多。
而且，我們想要做的是個人計算平臺，這個平臺在個人計算機時代是桌面電腦，在移動互聯網時代毫無疑問就是手機了。所以，手機成了我們的硬件核心，從手機開始，我們陸續拓展到電視、路由器、大家電等產品。
第二大模塊是新零售。本質上是用最高效的方式，通過最短的鏈條，把產品直接交付給用戶。早期我們只通過自有電商渠道小米網銷售，后來在天貓、京東等電商平臺上有了自己的旗艦店，自有渠道增加了線下的小米之家和線上的綜合精選電商平臺有品商城。只要追求效率的本質不變，新零售的業態還會越來越豐富。
以上兩大模塊構成了完整的性價比模型——產品好且價格便宜，但還要解決另一個問題：如果企業不掙錢，股東不開心，員工不開心，研發投入不能保障，長期看用戶也不開心。為了解決這個問題，我們引入了第三個模塊：互聯網。
典型的互聯網商業模式就是將吸引用戶和獲得利潤分成兩步。我們通過高性價比的硬件（前面說過，小米承諾硬件綜合凈利潤率永遠不超過5%）吸引了用戶，然后給用戶提供各種增值服務，比如應用分發、游戲、閱讀、云服務等等。
用戶使用了互聯網服務就相當于給小米支付了一點“小費”，使企業能夠保持良好的經營和利潤的持續增長。
事實上，這筆“小費”已經讓小米過得挺不錯，互聯網變現業務提供了小米絕大多數利潤，并且還在持續健康增長。2021年，我們的互聯網收入已經達到282億元。
這個辦法說起來并不復雜，不是小米的原創，甚至不是互聯網公司的原創。我多次提到的開市客從超市貨物上基本也賺不到什么錢，它靠的也是“小費”模式。開市客吸引了眾多的用戶，然后把這些用戶發展為會員，每年收取會員費，僅此一項就是一筆穩定的收益。
在我看來，重要的是互聯網思維和互聯網效率。只要具備了互聯網思維，即便是經營傳統業務的開市客，本質上也是一家具有“互聯網屬性”的公司。今天，亞馬遜在美國如日中天，卻絲毫影響不到開市客，就是一個很好的證明。因為開市客和亞馬遜本質上是一樣的，它們的效率都非常高，沒有電商和傳統超市的區別。
當然，相比普通的互聯網公司，小米的這套模式要復雜和困難得多。一般的公司只有一個模塊，而我們擁有三個模塊，并且都是競爭最激烈的。任意一個模塊都是地獄級難度，合在一起簡直就是地獄的立方。
有時候我覺得，如果讓我重來一次，我未必有勇氣選這么難的路。但是，這是我能找到的最優解，也許也是唯一解。事實證明這條路是正確的，小米模式能夠同時實現把產品做好、把產品賣便宜、企業利潤增長這三個目標。
認真梳理“小米模式”就會發現，用戶其實是將“鐵人三項”有機結合在一起的核心，只有圍繞用戶形成商業閉環，“鐵人三項”才能健康運轉。
我們的第一個閉環，是從MIUI開始的。我們做了MIUI操作系統，然后通過小米社區發展用戶，用戶的口碑幫助MIUI推廣，于是MIUI獲得更多的用戶，并把用戶導向了小米社區。MIUI、小米社區和用戶形成了一個完整的閉環。
我們的第二個閉環，是從手機開始的。我們做了非常好的手機，然后推薦給了MIUI積累的用戶，這些用戶來到小米商城購買了手機。買了手機之后，小米商城向用戶推薦更多的生態鏈產品，打造更多的爆品。爆品的流量給小米商城帶來更多的用戶，我們推出更多的手機和生態鏈產品供用戶購買。硬件產品、小米商城和用戶形成了第二個完整的閉環。
可以看出，“鐵人三項”是一個環環相扣的精巧模型。這要求我們在硬件產品、互聯網服務和新零售上，每一個環節都要做到最優，然后驅動整個公司進入正循環，形成以用戶為中心的增長飛輪。

通過上圖可以清晰地看到，小米的增長飛輪是沿著三個維度增長的。首先做好MIUI，之后是做好手機，手機帶動了電商，電商帶動了云服務，然后催生了智能硬件等等業務。重要的是，這些業務不是硬生生地規劃、推動出來的，而是每隔一段時間就會在小米體系中自發生長出來。這種高質量的內生性增長，支撐了小米過去11年的高速發展。
今天，在互聯網維度上，我們擁有了MIUI、云服務、大數據、人工智能等業務；在新零售維度上，我們擁有了小米商城、全網電商、小米之家、有品商城等平臺；在硬件維度上，我們擁有了智能手機、智能硬件、生態鏈、大家電，以及正在進行中的智能汽車。
這些業務看起來極為龐大和復雜，但本質上都是以用戶為核心發展起來的。這樣或許就能理解：小米是互聯網公司，又不是普通的互聯網公司。小米既是手機公司，也是新零售公司，還是移動互聯網公司。同時，小米還是智能汽車公司、智能制造公司。總之，小米是一個新物種，我們不在乎如何被定義，我們唯一在乎的就是以用戶為中心。
如果我們無法持續贏得用戶的信任，保持和用戶高頻的互動，并不斷增強黏性，一旦用戶出現明顯流失，“鐵人三項”也將失去活力，甚至會垮塌。
這也是為什么小米模式要如此強調跟用戶交朋友，如此強調用戶的信任是整個小米模式的基石，為什么“互聯網七字訣”中要反復強調“口碑為王”。這樣的模型雖然復合程度高，執行難度大，但我并不認為僅僅適用于小米。
我們可以把“小米模式”高度簡化為：打造爆品實現各類固定成本的分攤降低，使用新媒體和新零售渠道降低推廣、銷售成本，緊密圍繞用戶布局公司產品/服務，促成用戶高頻互動和使用，形成能夠互相引流/轉化用戶、交叉補貼的商業閉環。

04

小米模式的演進思考
一家真正成熟的公司與一套真正成熟的方法論和模式，要經過行業盛衰和經濟周期的考驗，才能真正得到驗證�？简瀬碜詴r代的更迭、技術體系的進化、產業形態和競爭規則的變遷、用戶人群的擴展等等，作為小米方法論及小米模式的提出者和主要探索實踐者，小米本身也在持續思考、摸索。
小米誕生于2010年，這是一個新舊交替的關鍵年份，個人計算機還是互聯網的中心，移動互聯網正在積蓄即將改變我們生活的力量。
這12年來世界變化之大，令人驚嘆，仿佛一切都上緊了發條，舊有的商業形態乃至普通人的生活方式，都被無可阻擋地改寫、重構。
12年中，小米自己也從只有一款產品，發展為擁有橫跨智能家居、出行、辦公等多場景的智能產品矩陣，并可以提供多種互聯網服務，從發燒友群體走向了時尚潮流人群、品質商務人群以及女性人群等更廣大的群體。
在這樣的變化過程中，小米自身及“小米模式”都要關注新時代適應性，并進行改進與完善。其中就包括對新發展路徑的思考，以及對新戰略業務的開拓。

• 警惕“規模不經濟”陷阱

一家創業公司只要切準風口、運營得當，大多會從小變大，從細分社群走向更大的社會。而要實現企業高速的正循環增長，流量和用戶始終是繞不開的核心。
互聯網思維恰好是一種能夠實現流量、用戶爆發式增長的高效利器。流量背后有一個詞叫“注意力”，極致爆品、超預期口碑一旦站在合適的風口上，用戶的注意力就會一下子被抓住，經由互聯網發酵即可迅速聚集流量。這種流量爆發會吸引特定的細分人群，使之成為你的忠實粉絲，由這些粉絲組成的社群也就成了企業最寶貴的用戶群。
不過，隨著業務拓展、規模擴大，購買你的產品和服務的人群變得多元，要支撐企業的高速發展，必然要獲取更多的流量和用戶。此時，企業稍不留神，就容易陷入“規模不經濟”的陷阱：對流量的渴求壓倒一切，導致忽略了真實的用戶增長，規模越大，效率反而越低，最終也就無法為用戶提供真正有價值的產品和服務。同時，隨著數字經濟的發展，在商業效益之外，我們還要思考這些經濟活動的社會效益。
1.流量、算法和GMV的陷阱
流量有很多種劃分方法，比如可分為電商流量、新媒體流量、媒體曝光流量等，還能分為公域流量、私域流量，以及免費流量、付費流量等等。無論叫什么名稱，流量的背后是企業可以影響的潛在用戶。之所以用“潛在”，是因為企業需要付出各種成本才能最終將這些用戶轉化成購買用戶。
流量有其運行的必然規律：一是在流量平臺不斷涌現的前提下，在一段時間內會出現某個或某種流量平臺的流量紅利，此時流量成本低，比如小米早期進入的微博、QQ空間，以及近年來嘗試的直播電商；二是任何一個平臺的流量紅利都會逐漸消失，獲客成本會越來越高，比如在10多年前電商平均獲客成本是30~40元/人，如今粗算已經翻了約10倍。
一旦對流量的渴求壓倒了一切，企業就會急切地從各大外部平臺尋找流量，這種依賴度越高，成本就越高，但又無法完全舍棄，此時企業就有可能陷入急功近利的迷失局面。
2.關注用戶，而不是流量；追求閉環，而不是擴張
小米模式的精髓是性價比模型，我始終相信，一家偉大的公司總是把東西做得越來越好，做得越來越便宜。在創業初期，我們采用了“爆品+新媒體營銷+電商”的方式來實現這一構想。
再梳理一次我們最初的業務模型：我們先做了MIUI、手機以及小米社區，獲得了核心的種子用戶，他們對MIUI、小米手機的口碑推廣為小米社區沉淀了更多用戶；隨后我們又做了小米網，手機也有小米商城App，它再次幫助我們獲得了更多的用戶；買了手機的用戶，我們會推薦生態鏈產品，生態鏈產品的好口碑又會吸引更多的用戶來購買手機。
這是一個近乎完美、環環相扣的流量閉環，也是小米模式效率革命的最小化理想模型。它圍繞向用戶提供產品和服務，向外三維延展：硬件（手機、電視、智能硬件、大家電等）、零售（小米網、全網電商、小米之家、有品等）以及互聯網（MIUI、云服務、小愛同學、金融科技等）。無論業務延展多少維度，所有的用戶增長都沉淀在閉環體系內。但隨著小米的高速發展，圍繞用戶的流量閉環出現了一些明顯的缺口。
這促使我們反思，什么是真正有效的流量轉化。
這里的轉化，并非單純指銷量轉化，而是考察有多少用戶愿意持續關注、與企業持續互動，有多少用戶能夠沉淀在自有平臺、社群和輿論場中。畢竟從外部平臺獲取的流量轉化，本質還是平臺用戶，哪怕我們可以在公域流量上做一些私域流量的轉化。
私域流量的話題興起于最近幾年，但在10年前，小米就已經開始系統地開拓、運營。我們的結論是天下沒有免費的午餐，可以追逐流量洼地，獲取早期紅利，但不要永遠寄希望于免費。
我們需要有個清醒的認識，21世紀20年代的互聯網跟10年前已經完全不同。如果我們無法形成有效的流量閉環，流量成本、外部平臺依賴都會影響企業的效率變革，對小米而言，這將是商業模式上的挑戰，隱藏著巨大的危機。為了迎接這一挑戰，我們首先要意識到，能夠持續帶來新用戶沉淀的，才是閉環；能夠形成閉環的，才是高質量的增長。
真正的閉環，應該是一個共贏的閉環，讓更多的合作伙伴加入小米的高效體系中，通過帶動產業的效率提升，合作伙伴可以受益，并最終給用戶帶來真正價值。在產業上游，我們在推進產業投資、供應鏈金融，攻克“制造的制造”難題；而在下游，我們向更多的渠道合作商開放新零售能力，提升零售業的效率。

• 小米的“三大鐵律”

2020年8月，經過長達半年多的反復討論，小米進行了創業十年的集中大反思，并由此明確了小米永不更改的“三大鐵律”，以及新十年發展的“三大策略”。
“三大鐵律”分別為技術為本、性價比為綱、做最酷的產品。
無論什么樣的企業，采用什么樣的模式，運用什么樣的理論，都要思考清楚一件事：決定企業生死存亡的是什么，什么是企業的根本。對于這個問題，小米很早就有了答案：我們是一家技術立業的科技公司，技術決定了我們的生死。我們戰斗在全球競爭最為激烈的領域，有蘋果、三星、華為等非常了不起的競爭對手，如果沒有技術作為立足之本，是根本活不下去的。
性價比模型的本質是高效率，是爆品模式驚喜定價的必要條件，也是和用戶交朋友的最大誠意。“性價比”一個詞連通了小米模式的三個維度。所以，性價比是抓手，是綱領，更是第二大鐵律。
什么是最酷的產品？酷，不僅僅是“好”，更是“創新”，是“獨特”，是鮮明的產品態度和不同凡響的用戶體驗。最酷的產品，其實是一體兩面，一面是對用戶體驗與價值的極致追求，一面是工程師的創新精神與才華的充分展現。
一切技術，一切模式，如果不能在競爭中取勝，就都是空話。
而這些考問，用簡單的話表達就是要面對這樣四個問題：

1. 過去的成績是怎么來的？我們到底做對了什么，做錯了什么，如果重來一遍該怎么做？
2. 面對新局面，我們原先的認知、戰略、戰術中，哪些必須改變，哪些絕對不能變？
3. 未來繼續踐行使命的路徑是什么？
4. 用什么樣的心態和姿態去面對新征程、新挑戰？

正是這些考問，驅動我和我的同事們反復進行了深入的復盤總結，系統梳理了迄今為止的小米方法論及其改進和完善的方向。正是這些考問，幫助我和我的同事們總結確立了前面提到的“三大鐵律”。

• 小米的造車思考

2010—2020年，小米前10年的所有主干業務戰略在公司創辦之前都已經在規劃之中。
而新10年中，第一個全新的重大業務拓展，就是2021年3月宣布造車。
這是小米發展史上最重大的決定之一，是公司管理層反復論證、慎重決策的結果。小米成立一家全資的智能電動汽車子公司，預計10年內投入100億美元，首期投入100億元人民幣。我本人再次親自帶隊，兼任智能電動汽車業務CEO。同時，我也向米粉、公眾表達了我的想法，這將是我人生中最后一個重大創業項目。我愿意押上我人生全部的聲譽，為小米汽車而戰。
1.戰略思考的終局意識
在造車項目的調研過程中，我的出發點不是論證造車的必要性，而是努力在找不造車的理由。事實上，在過去的若干年間，公司內外都有過關于小米要不要造車的議論，但一直沒有形成正式的討論。
為什么過去不討論造車？我的考量主要出于兩個方面：第一，我始終關注公司業務的專注性，小米現有業務有著巨大的體量，還有巨大的提升空間，而汽車業務體量也特別巨大，我們一定要避免貪多嚼不爛；第二，從2015年開始，小米的核心主業手機業務經歷低谷，幾年間都在全力補課，無暇分心考慮造車。到了2021年年初，隨著國內外各種環境和小米自身業務發展格局的變化，造車第一次成為小米管理層必須嚴肅對待的話題。
汽車，造還是不造？這是個問題。機會和風險并舉，如何抉擇？面臨重大戰略思考時，我們不能陷入碎片化的局部信息，而是要有終局意識，以宏觀終局判斷來反推我們的策略和選擇。關于造車，我們進行了三個層面的終局推論。

第一層，對公司業務終局會有怎樣的影響？

我們必須看到幾個客觀事實：

第一，手機行業已經進入成熟存量競爭階段；

第二，車是最大的個人消費品，智能汽車就是當下最大的風口；

第三，智能汽車是智能生態不可或缺的重要環節，它與個人移動設備和居家環境一起組成了完整的智能生活場景。
此外，一個非常清晰的現實也在警醒我們，消費電子領域幾乎所有的巨頭都已紛紛下場布局，如果我們不做汽車，未來小米會不會淪為一個失去了成長空間的“傳統公司”？所以，對小米而言，造車是大勢所趨，別無選擇。
第二層，智能電動汽車的行業終局是什么？
最根本的判斷是，產品的形態屬性的終局是什么？
經過調研分析我們發現，電動時代，汽車的制造門檻已經大幅降低，3萬個零組件高度模組化，過去10年間動力電池成本下降了80%，未來至少還有50%的下降空間，電動汽車的本質已經是“消費電子”產品，“軟件定義汽車”將是競爭的制高點，同時電動汽車也會變成“鐵人三項”的商業模式，未來的收入將由硬件、軟件和各類汽車服務組成。
我們認為進入智能電動時代，汽車工業的內核將從“機械工業”向“信息工業”和“消費電子”轉變。這個結論，指向了一個關鍵問題：這個行業的終局是什么？如果智能電動汽車“消費電子化”，那么就必然會遵從消費電子行業的規律，當15~20年后行業進入成熟期，全球前5的品牌必將手握80%以上的份額。也就是說，只有最終進入全球行業前5，做到年出貨1000萬臺以上才有意義。這將是極其殘酷的競爭。
第三層，戰略決策的根本檢驗依據是什么？
小米造車未來有沒有機會贏得5張“終極船票”中的一張？這是個靈魂考問，我們一直在痛苦地思考。一位叫吳向宇的米粉的話，對我的最終決策起了關鍵性的推動作用。
他說：“你們敢造，我就必買。”
也正因如此，我決定，不想太多，不再糾結，眼下只關心為米粉造出一輛好車來。小米在國內擁有數以千萬計的忠實粉絲和用戶，他們當中只要有1%的人愿意給我們一個機會，小米汽車就可以獲得一個夢幻般的開局。所以，當你做關鍵決策時，最基本的推演依據就是，這個決策是否符合用戶的期待，是否能贏得他們的支持。
基于以上三個終局考量，我和我的同事們堅定了造車的信心。
2.大公司做新項目的“三個大坑”
2021年3月30日，公告正式進軍智能電動汽車行業之后，我們馬上開始了緊張有序的籌備工作。截至2021年年底，我們已經投入數十億元資金，組建起超過1200人的團隊。
汽車是一個全新的領域，對我們的團隊組建、文化融合提出了極大的挑戰。
于是，我把核心團隊約到一起，進行了近一個月的高強度討論。在這個過程中，有一個話題成了參會同事的討論風暴眼：我們到底要用什么心態來造車？是用500強公司做新業務的心態，還是一個小團隊從零開始創業的心態？
由這個話題又延伸出一個新的話題：為什么過去大公司做新業務，失敗的概率會那么高？比如有知名的消費電子公司、房地產公司造車失敗，還有著名的軟件公司、互聯網公司做手機失敗。這樣的失敗案例比比皆是。
相比創業團隊，大公司無論是財力還是資源等各方面都要強大得多，為什么成功概率沒有明顯增加呢？經過反復討論，我們總結出了大公司做新業務的三個大坑：認知錯位、慣性思維、偶像包袱。
認知錯位就是錯誤地預估了行業復雜度和自己的能力。比如，很多大公司的業務主管往往對自身和所屬團隊估計過高，沒有意識到很多成績實際上是由所在平臺長期積累而成。又比如，經歷過成功的大公司團隊往往會低估新業務的行業復雜程度，先入為主地過高估計團隊在這一領域的影響力。
認知錯誤最大的危險之處，就是會導致對新領域缺乏足夠的敬畏之心，陷于不知己也不知彼的危險境地，嚴重延誤有效推進速度。
一旦出現認知錯誤，必然會導致慣性思維，會把原先的行業經驗、行為習慣不假思索、刻舟求劍似的照搬到新業務中來。比如，習慣了大團隊、大預算，就會本能地在業務初期脫離實際地鋪張浪費；習慣了在供應商面前的甲方姿態，在新業務中就缺乏足夠的主動開拓動力。慣性思維一旦發生，危害極大，輕則效率低下，重則方向錯誤。
而“偶像包袱”則是一方面面對合作伙伴時低不下頭，俯不下身，無法用謙遜的心態向同行學習，另一方面總想著第一款產品就要驚天動地，全面勝出。如果仔細分析就會發現，這是一種傲慢，也是一種虛榮，更是一種莫名其妙的速勝論幼稚病。
如何避免這三個大坑？
我們需要在做策略推演時大膽設想，小心求證；同時，始終堅持創業團隊心態，杜絕一切盲目樂觀與傲慢，保持警醒、謙遜，甚至保持對生存的恐懼。借用劉慈欣在《三體》中的精彩論述，就是“弱小和無知不是生存的障礙，傲慢才是”。

05

結語
小米創辦才12年，還是一家正在持續進行初期積累的科技公司，并將長期處于初期積累階段。積累是長期的，尤其是小米方法論指導下的小米模式，由于堅持性價比戰略，我們無法通過高毛利來加速原始積累，因此注定不會一帆風順、一蹴而就。
其中的難點在于，小米方法論相當于選擇了艱難模式，因為主動放棄了高毛利，這就倒逼小米只能通過追求高效率來盡快實現積累，其中包含了更高水平且精干的研發團隊、更精準靈活的經營策略、更短的交易鏈條、更精準的用戶到達等等。
建立體系是為了更有效地統一思想、統一戰略目標和路徑，沉淀能力，加速、完善有序的積累。有了體系，才能讓公司形成“根據地”，這些“根據地”就是體系化的技術積累、體系化的用戶增長、體系化的組織管理、體系化的渠道運營等，否則就是“流寇”，打到哪兒算哪兒，沒有組織，沒有方向，沒有沉淀，沒有積累，這樣的打法注定沒有未來，我們要堅決反對和避免這樣的“商業流寇思維”和“商業流寇習氣”。
但體系化并不是萬能靈藥，它可以幫助少犯顯性的錯誤，但并不能保障創新和活力。任何機制的運轉都不可避免有損耗，也始終有官僚和僵化的風險。對一家追求高效的較大規模的公司而言，既需要大兵團作戰能力，又需要極為靈活的小組戰術素養。這也是小米當前最需要解決的問題：我們在學習體系化的過程中一定要警惕，千萬不能體系化還沒學會，創業的責任心和靈活性倒先丟了。
在過去的12年里，我和我的同事們堅定了小米的價值內核、核心方法和根本追求，而關于未來的答案，我們還在不斷摸索和豐富，這需要巨大的耐心和持久的韌性。
這既是持續創業的挑戰，也是持續創業的魅力。創業就是在秩序與混沌之間，在確定與不確定之間，不斷尋找平衡，尋找每一個節點的最優解。