在騰訊，現在方法論過時了嗎？
2022-12-11 18:01:19 來源：騰訊文化 點擊：
2018年3月，樂問上一個帖子提出了一個直接而尖銳的問題 ：騰訊的方法論很齊全，但為什么很難出現爆款產品？問題甫一拋出，便迅速得到2萬余次的瀏覽與 163個回復，也引起鵝廠人集體的自我審視。騰訊方法論，在工
問題甫一拋出，便迅速得到2萬余次的瀏覽與 163個回復，也引起鵝廠人集體的自我審視。“騰訊方法論”，在工作中頻繁被使用的這一名詞因太過“日常” 而往往被熟視無睹，但又因概念抽象寬泛，容易產生理解上的分歧——騰訊到底有沒有方法論？如果有，它是什么？對于身處急劇變化時代的騰訊而言，它意味著什么？它仍是被過往經驗反復驗證過的制勝法寶，還是已成為禁錮創新的思想枷鎖？總而言之，當我們討論騰訊方法論的時候，我們到底在討論什么？
從OICQ 到QQ 的探索
若要深究，也許還需從頭說起。
步入千禧年之前，中國互聯網的土壤雖然還是處處荊棘，但這一新興產業已萌發蓬勃生機。當時還是潤迅公司一名普通職員的pony，正在著手開發一款名為“股霸卡”的股票分析軟件。一個念頭隱約在他的腦海中形成：“許多軟件技術人員往往對自己的智力非常自信，寫軟件只是互相攀比的一種方式，而我希望自己寫出的東西被更多的人應用”。當時的他已經意識到，軟件的意義并不體現于技術細節或產品功能這些表象，而在于用戶的使用體驗。
或許因為秉持著同樣的理念，騰訊公司成立后，最早的那批產品經理都養成了一個共同的習慣：他們樂于花大量的時間，在繁忙的寫字樓間與人聲鼎沸的網吧里，實地觀察用戶如何使用自己的產品。當時正是從ICQ到OICQ的轉型階段，在網吧的漫長蹲守中，他們發現絕大多數用戶沒有個人電腦，所以每次都需要在網吧的新電腦上登錄，導致無法保留之前的記錄。為了解決這一痛點，OICQ由此開發出聊天業務遷移功能，一經推出就受到了極大追捧，也帶來了用戶數量的迅猛增長。
這樣的做法在當時的互聯網實踐中并不常見，其背后蘊含著一個重要的假設——用戶不再只是由0和1組成的數據或虛擬代號，而是一個個需要去觀察、聆聽并與之交流的活生生的人。
基于這樣的理念，新的用戶需求被不斷挖掘和滿足，產品體驗一經提升，就持續帶來正向反饋，騰訊也由此開發出種種遠超對手的“殺手級”功能，奠定自己在產品開發上的領先實力。在產品開發-用戶體驗-產品改善的良性循環中，某些做法由模糊變得清晰，并逐漸沉淀為“方法”。
騰訊第一批開發工程師之一的吳宵光回憶說，“當時每個人都懷揣著巨大的激情，開展產品的迭代”。OICQ推出后，在短短一周內就完成了三個版本的發布，第一個內部版本的大小只有220k，pony都不太相信這是一個完整獨立的可運行版本。在當時競品都在兆級的情況下，這一版本形成了巨大的競爭優勢。日后一些其他的功能，如“看誰在線上”、個性頭像等，也受到了用戶極大的追捧，后來團隊又打造了斷點續傳、多文件及文件夾發送等功能，不斷在產品功能上追求極致。
2003年，OICQ轉為QQ，當時QQ的產品經理林松濤為了降低溝通成本，自己摸索整理了QQ第一個文檔模板，名為“產品需求白皮書”。隨后兩年，QQ的產品開發逐漸清晰和系統化，并陸續推出了十幾個版本，最初的頭像、自定義表情、最近聯系人，等等，都成為備受熱捧的功能，一直沿用至今；群聊、聊天記錄、大型文件等功能的迭代，也幫助QQ在激烈競爭中脫穎而出，大踏步地邁過了千萬用戶在線的門檻。
觀察用戶，挖掘需求，加以調整，并再次接收反饋——一代代產品經理在這個實踐循環中補充、完善，逐漸形成一套涵蓋目標確定、用戶研究、競品分析、行業調研、產品規劃設計到最終實現運營的完整體系。其中用戶研究一項，就包括了眼動儀、深度訪談、圖片映射、可用性測試卡片、問卷測試等諸多細致的方法。
這一整套方法體系為騰訊的諸多產品帶來極大的競爭優勢，也持續深遠地影響了幾乎每個騰訊人做事的方式。
方法論的形成是一個動態的過程，它沒有唯一的正確答案，而是在不斷的實踐中不斷修正自己，驗證自己的有效性——正因其可被驗證和修正，所以才能保持最大程度的正確。
公司早期的產品多數服務C端用戶，唯有想用戶之所想，急用戶之所急，為用戶帶來最佳體驗和最大價值，才能在激烈的市場競爭中保持不敗之地。基于此行事的，便能快速成長，反之便可能付出沉重代價乃至被用戶和市場拋棄。
2003年，騰訊首款網游《凱旋》公測，坐擁當時行業領先的引擎、畫面，卻有負眾望，無疾而終。復盤反思的結論是：我們過于重視游戲畫面和體驗，但忽略了一個簡單的歷史事實——在中國，很多網吧的電腦連顯卡都不支持。
《凱旋》的失敗成為一個警示。此后，騰訊逐漸形成了一套自研與代理相結合的方法論：降低上手門檻并加快游戲節奏以提升用戶體驗，同時根據本土用戶習慣做本土化的改造。2008年引進的《穿越火線》就在韓版的基礎上進行了大量的調整，后來成為爆款的《王者榮耀》與《和平精英》也都能看到兼顧節奏感與“本土化”策略所帶來的積極效果。
有很多產品都在各自的摸索中找到了自己的方法論。比如2003年騰訊網創立后，就迅速在QQ客戶端推出qq.com迷你網頁，得到QQ流量“加持”。同時騰訊網不斷迭代排版以提供用戶最佳使用體驗，在內容上抓住關鍵事件打硬戰，進行高密度輸出以滿足用戶獲取一手資訊的需求。2008年最經典的奧運報道之戰中，騰訊網打出“你的網絡主場”，拿下乒乓球等奪金項目的網絡信息指定發布權，通過金牌推送、即時播報、新聞快遞等達成門戶與IM之間的無縫整合，2011年終于戰勝新浪，成為中國最大門戶網站。曾有人總結說，這是“從用戶需求出發，具有產品基因的騰訊和傳統媒體做內容的區別”。
2005年，彼時QQ郵箱正處于瓶頸期，需求的提出常以數量與創新性為目標，但推出后總是效果不佳。為了扭轉局面，小龍給產品經理們下“死命令”，“1000:100:10”——每個月每個產品經理必須看1000條用戶論壇帖子，讀100篇網絡評論文章，做10個用戶調研。為了讓“關注用戶需求”不流于形式，他還直接把辦公郵件和工作安排發到團隊成員的QQ郵箱中——兩年多來，他一共發送了8000多封郵件。團隊最終認識到，核心痛點問題在于速度。因此，團隊快速設計一版更為簡潔的版本，刪繁就簡后的QQ郵箱一舉成為當時最快的郵箱，內部好評如潮。團隊由此大膽決定：將準備了一年半的3.0版本，替換為只開發了不到兩個月的簡潔版。從此，以快速、穩定作為“立身之本”的QQ郵箱迅速得到市場的廣泛認可，市場排名快速攀升。
“騰訊方法論”雖然作用在鵝廠人行事邏輯的底層，但要看清其具體模樣，卻并非易事。而且，由于應用場景不同，也很難將騰訊方法論統一為一個明確的、固定的體系。它更像是數萬人自驅和分享的產物——沒有人規定你必須要按照某一條方法論行事，而更多強調自我驅動下的探索以及平等自發的分享，以實踐作為檢驗真理的唯一標準。
早期的很多實踐和經驗，由于沒有文字總結，因此難以落實為管理流程和操作規范。2005年，意識到這一弊端的pony在“公司級流程體系梳理項目”培訓開班典禮上說：“公司目前很多的經驗和知識，完全在員工個人頭腦里；事情能否運作成功，也主要依賴崗位人員的技能、主動性和個人影響力。”基于這一反思，方法論開始得到廣泛與系統的梳理，從做法沉淀為方法，并影響實際決策。
tony曾說過一句讓很多人都記憶深刻的話，“讓用戶高興，讓用戶不要掉線，就這么一個樸素的愿望”。在他的帶領之下，行動的方向從圍繞程序、系統、架構、bug等技術問題，轉為圍繞著減少對用戶的傷害展開。QQ上線初期，同時在線用戶只有數百萬，服務器數量也僅有上百臺。但隨著產品更新版本高頻發布，用戶體驗受到程度不一的影響，甚至發生過用戶大規模掉線的運營事故。為了解決問題，在tony帶領下，團隊終于摸索出了“灰度發布”：每次發布少量模塊，且只發布到一部分服務器上。這樣，新代碼的bug和發布誤操作就只會影響少量用戶，并很快可以修復，從而降低可能的運營事故的影響。基于這一實踐和經驗提煉出來的“海量之道”方法論逐漸成型，日后還專門在KM上創建了一個K吧，專門梳理沉淀相關的技術與理念，一直更新至今。這套方法論，也在持續地對后續的業務產生著影響。
在微信技術負責人周顥看來，在海量文化中所提出的“小步快跑，敏捷迭代”“邊重構邊生活”等樸實口號，在相當程度上代表了騰訊工程師的底色——扎實。在遇到大問題時，從小處著手，不急于從上到下一次性解決問題，而是一路扎下去，摸清所有環節的聯系，抓住每一個瓶頸點。他說，“但當每個故障后面的1000個小故障你都能夠復盤得清清楚楚的時候，整個系統的故障率很快就能夠降低”。于騰訊云產研負責人王慧星來說，過往在海量服務中沉淀的經驗，即使在現在云原生的時代，也有重要的價值和意義。特別是其中的一些基本原則——“動態運營”“有損服務”等，都能給騰訊云的運營和資源分配提供思路和啟發，比如如何用架構解決問題、求取成本和性能的平衡，如何在資源不足的情況下給用戶提供最優體驗等。他說，“這種‘海量服務之道’需要我們把運維的能力傳遞給行業與客戶，而不是過于依賴基礎設施去實現‘永不掉線’”。
“CE一下”，也是騰訊特色鮮明的方法論之一。幾乎每個騰訊人在做出方案后都會習慣性地去尋求身邊之人的反饋。DW曾解釋過這項工作對于公司的深層意義，“CE最核心的理念就是去清楚地了解每個人的情況和需求。一兩個人的需求很容易了解，但騰訊有上億的用戶，你就需要掌握方法才能去了解他們。我們需要用科學的方法去研究，比如市場挖掘、市場研究，或者可以用呼叫中心的記錄，等等。我們還需要不斷地去考慮和探索更好的方法，去了解用戶的需求。”
在一次戰略會上，小龍說，“我們公司的文化有一個特別好的地方，就是我們的包容心特別強，允許用不同的方法去嘗試。每個BG能夠形成自己的方法論，WXG做事也有自己的方法論。”
如他所見，當初起源于“用戶為本”這一理念的方法論，也在發展中不斷演變，應用在不同產品和場景中產生了更豐富的內涵。騰訊不同BG和不同部門都有自己獨特的方法論。比如一款基金評級的金融產品，此前體系雖然完善、合理，但用戶普遍反映難以看懂，團隊便從用戶需求出發，考慮基金產品評級，從用戶視角進行重構；新聞產品中，雖然更多的信息帶來更多點擊，但會干擾用戶注意力，因此也會謹慎做加法……這些做法雖然各不相同，背后的方法論一脈相承。
時代向前，騰訊方法論也在持續自我演進和自我蛻變。2006年，用戶體驗與設計中心在原有設計中心的基礎之上成立，開始在公司范圍推行研究“用戶體驗”的方法，并購買儀器設備，建立用戶體驗實驗室，并全面開展與用戶體驗相關的培訓。
2010年，王志凱加入騰訊互娛，認為互娛在用研上已經落后，架構或操作方式處于早期階段，用戶體驗的概念、方法論都沒有成型，甚至有時會導致因為錯誤的用戶采樣而產生誤解。團隊由此深入研究“人性本質需求”這個概念，并在產品開發中做到精細化落實。
2011年，互娛的市場與用戶研究中心成立，研究的點細致到海報上logo的大小，宣傳視頻中需要出現的元素分析，超越了問卷調查等傳統調研方式。中心還通過一臺在國內很少有公司使用的專業目光檢測設備進行用戶調研。
不過，對方法論的理解，可能從來莫衷一是。有人篤信方法論可以指導實際業務，有人認為方法論只是脫離現實的空泛套路，還有人覺得方法論只是更為抽象的哲學思考……在微信小程序中心做開發的涂小敏看來，方法論太通用看起來像正確的廢話，太具體又無法復制到其他業務。做過產品又在做文化的梁舉說，方法論這個概念說久了，就總覺得是個套路。此前引發熱議的對于互聯網黑話的吐槽，似乎就是針對使用抽象和高級詞匯的反思。
理解偏差帶來的矛盾，在晉級答辯的場景中顯得尤為突出，這也成為方法論被頻繁詬病的一點。
從事企業文化工作的劉健曾總結通道晉升中的一些弊端：材料過度包裝，公司內時常傳播一些所謂晉級答辯技巧類的文章和視頻，有些經驗分享存在明顯誤導，使得一些人沉浸于創造所謂的方法論中不可自拔。對于同為通道評委與團隊負責人的馬同星而言，判斷晉級答辯中所出現的方法論的好壞，有一個簡單的標準：分析、解決、驗證實際問題的過程采用的方法是否邏輯清晰、科學嚴謹。在他看來，“如果沒有落地到具體的方法和解決實際問題的技術干貨，再怎么包裝提煉，也只是空洞的套路。”
而這一點，也同樣被他帶到了自己的團隊之中。曾經在某個階段，團隊中的同事在一些“毒雞湯”的影響下，都紛紛開始總結“方法論”。觀察到了這一點后，他趕緊在最近的團隊會議上指出這點，還特意與骨干同學溝通，一起帶頭示范，必避免團隊出現“務虛”的趨勢。
只為顯得“高大上”而套用模板，卻沒有結合實際進行思考、從中總結出來的方法論，顯然受到了越來越多人的排斥。不過，結合了實際，就足夠了嗎？答案可能未必。
騰訊的種種方法論，在長達20多年的發展過程中，已經太完善、太成熟了。它大大提升了成功的可復制性，但也減少了不確定性，而不確定性正是創新甚至創造爆款產品所必須的“X因素”。還有人認為，以遵循方法論為借口，容易使人按部就班地工作，從而對工作和創新本身喪失熱愛與激情，也導致產品不再“性感”……類似這樣的聲音的增多，正源于外部環境的劇變：技術不斷革新，用戶需求持續變化，抱著曾經的制勝法寶不放手，就會被方法論的慣性帶著跑，從而無法奪得先機。
開始有越來越多人呼吁新的改變，這并不簡單。2018年“930變革”，CSIG成立，在擁抱產業互聯網的戰略指引下，在toB的深水中重新探索。此前面向C端所建立和總結的諸多方法論失靈了，陣痛與迷茫隨之而來。在“930變革”之前，騰訊云的銷售團隊始終面臨著一個困局，一切似乎都是散亂的：跟客戶打交道的方法全靠師傅口口相傳；相關文檔散落在KM的各個角落；銷售材料要去群中找人索取，有時臨時尋找一個產品的簡介，還需要自己登上官網查找；銷售、售前要去見客戶，一旦網絡不好，連實時展示都會成為難題；合同系統也并不完善……當時，作為銷售一員的閆鵬曾說，“無論問哪個CSIG的銷售，一個合同兩周能走完的，他就是英雄。”
為了破局，“930變革”伊始，云與智慧產業事業群總裁湯道生就提出，為了新的適應環境，必須建設適應toB的運轉體系。為此，他向全體CSIG員工提出：“要為前方戰場，提供充足的彈藥庫。”推動之下，“云知”順勢建立，并在隨后的一年多沉淀了1.7萬篇文檔，給前線輸送源源不斷的支持；為了優化經營管理的“磐石”系統也在打磨中得到建立，在一年之中處理了33萬單據，每周服務單據量突破4000余單，管理效率得到大幅提升。
2017年1月9日正式發布的小程序延續了微信去中心化的思路，又有創新。小龍后來曾多次談到小程序，他特別強調，市場有很多套路，但小程序是反套路的，小程序的開發基于方便用戶，而不是套取流量紅利。因此小程序從一推出就沒有分發、沒有推薦，也不允許發通知，無需安裝，觸手可及，用完即走。現在小程序DAU已接近4.5億。
2021年在河南暴雨中表現出色的騰訊文檔經歷了一個艱難的重構過程，最初因為趕上線，后臺架構比較粗糙，用戶量增長后，無法應對大規模用戶的深度使用和優化需求。負責文檔后臺開發的總監劉毅回憶當時的狀態是：“每個月新增的bug比解決的bug還多，經常半夜兩三點才能把需求發布出去。”團隊痛下決心啟動研效升級，在他看來，以現代工程思維重塑研發體系勢在必行，“目前遇到最大的問題就是代碼一致性和工具一致性的問題”。
除了組織之外，對于團隊而言，也需要不斷地完善可以復用的方法論。在騰訊金融科技副總裁陳起儒看來，大量新業務的開展是從零開始的過程，需要額外強調方法論的總結、運用與傳承，從而發揮優勢、少走彎路，將個體的經驗變成團隊的戰斗力。
時代劇變中，不存在長久適用的方法論，唯有跳出舒適圈，跟隨環境演進，才能使方法論保持生命力。
小龍曾在一場分享的結尾補充說，“也許我前面講的，都是錯的”。這才是頂級的騰訊方法論——沒有什么方法論是絕對正確、可以永遠被沿用的。它如河流般，在不斷的流動中吸取營養、摒棄糟粕、最終自我演變。而這種不斷更新、實踐檢驗的態度，才是促使騰訊不斷往前的源動力。
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