以下為內部直播實錄（有刪改）：

對挑戰，要搶機會、講創新

崔珊珊：從整個宏觀角度來說有很多機會，具體對于百度有沒有哪些機會？

李彥宏：既有機會，也有挑戰。更重要的是，我們還是要搶機會、講創新。

申商業本質，細究收入質量

我們對這套邏輯不熟悉，大家在那兒玩命地打，公司要GMV我就做GMV，公司要DAU我就做DAU，公司要收入我就想辦法把流水變成收入。有時候我們對于業務的理解變成了“層層遞減”。當我把這些理念去跟我們的VP、總監對齊的時候，他們也同意，但是當落到一個總監的OKR里頭的時候，有些人的OKR里可能會有收入，有些可能連收入都不體現，OKR里只寫時長需要增長到多少。這樣當他再往下傳遞的時候，下一級就變成說“老板要的多少時長，其他的我們不管”。

讓人們平等便捷地獲取信息、找到所求，是一件了不起的事

崔珊珊：“新十條”發布以后，百度上線了疫情指數，用信息流動對抗未知恐懼。想問問Robin，在后疫情時代，百度怎樣進一步體現責任和擔當，還可以貢獻哪方面的價值？

李彥宏：這種時候恰恰是百度能夠發揮作用的時候。我那幾天其實挺興奮的，我們的數據和服務能夠讓更多的人更及時地看到真相，獲得他們在其他地方不能獲得的信息，這是一件很偉大的事情。我們以前的使命也是這么說的，“讓人們平等便捷地獲取信息，找到所求”，這種作用在一個充滿巨大不確定性的環境中，越發顯得重要。

搜索其實是無數人用他們的行為，告訴我們現在的情況是什么樣子。如果我們能夠把這樣的情況綜合起來，并且呈現給每一個人，他就沒有那么慌了——不是他的周邊有多特殊，而是整個大環境就是這個樣子。尤其當他看到一些預測，說到了多少天后趨勢就會平靜下來，那他就會覺得說，“我可能不需要囤一年的食物吧”。歷史上出現過好多次這樣的情形，在大家比較懵圈、不知道該怎么辦、不知道下一步會發生什么的時候，我們盡量讓大家獲得及時準確的信息。

一般出現這種情況，對百度來說其實沒什么錢賺，就是流量漲、收入降。但我覺得不光是我，每一個參與到這個工作的人、每一個百度人，都會覺得我們能在這個時候起到這樣的作用，能夠被別人所依賴，是一件很了不起的事情。

當別人很依賴你的時候，機會總會有的。整個搜索業務這么多年，最本質的東西，就是當別人想知道什么是事實，當別人想知道對方說的是對還是錯的時候，他來百度一下，他說“百度說的是這樣的，所以我信”。

AI技術的產品化

崔珊珊：最近一段時間，AI領域也有很多進展，比如AI作畫，AI對話（ChatGPT），AI寫作……Robin怎么看待這些AI應用方向，百度未來又會在這些方向有什么規劃或部署？

李彥宏：無論是AIGC，還是ChatGPT，都是新東西，都是AI技術發展到一定地步后產生的新機會，雖然現在這個機會還不是那么清晰。技術能做到這一步了，但是它會變成什么樣的產品，這個產品能滿足什么樣的需求，在這個鏈條上還有很多不確定性。所以一方面，我們很興奮，另一方面，我們也覺得責任挺大的。作為一個公司、一個商業機構，我們有這么酷的技術，那我們能不能把它變成人人需要的產品？這一步其實才是最難的，也是最偉大、最能夠產生影響力的。

崔珊珊：如果說AIGC，你對百度有什么期望的話，你是希望我們能夠率先在商業化上摸索出來？

李彥宏：當然。創新不是說一個技術過去沒有，真正的創新是說，這個過去沒有的技術到底產生了什么樣的社會影響，而這個影響一定得通過產品、通過商業化應用才能夠產生，這一步其實是最難的，但也是我們必須要去做的事情。

崔珊珊：總監會講到的“端到端優化”占篇幅挺多，但不太好懂。怎么理解這里的“端到端”？怎么定義“端”？落到具體業務上，怎么做是“真端到端”，怎么做是“假端到端”？

李彥宏：這個概念確實比較難理解，因為它涉及到戰略層面的思考和發展理念的問題。“端到端”并不是放之四海皆準的，有些公司就非常明確地說，“我就做平臺，不做端到端，我更相信橫向分工”。

其實，不光是在IT產業，我們看汽車產業，也是這樣的。在汽車領域，早期的福特就是做端到端的，什么零件都做，只不過它是用流水線把效率提升了。最后顛覆福特的是一種橫向的、精細化的分工。豐田就說，“很多東西我都不做，我都靠供應商，供應商去做汽車配件的話，會比我自己做成本更低、效率更高。”最終依靠這個顛覆了福特。在IT領域，蘋果是在做明顯的“端到端”，什么都做，所以它做出來的手機最高端、體驗最好。而安卓的理念就完全不一樣，它的理念就是：手機做不出來或者賣不出去都OK，我照樣是一個非常成功的平臺。

所以，當我們在講“端到端”的時候，其實是在思考：從整個百度大的業務線條上來看，我們到底是走平臺化道路，還是走縱向整合的道路。

我們要搞清楚，一定要有足夠的規模，“端到端”才是效率最高的。如果你這個業務很小，其實不一定要做“端到端”，效率也不一定是最高的。

不管是針對MEG、ACG還是IDG的業務，大家在思考“端到端”的時候，一定要想：我能不能把規模做得足夠大？在規模足夠大的情況下，我們把芯片層、框架層、模型層和應用層串聯起來之后，有意為這個東西做優化，最終達成效率的提升。如果我能夠給每個客戶節約50萬，但需要的研發投入是5000萬。這就意味著，如果客戶數目小于100個，就不劃算了，還不如不做這種“端到端”的優化。

我以前也在不斷地講“創新的本質是提升效率”，如果你做的這個創新使得效率提升了，這才是好的創新。如果你做的事情讓效率下降了，那就不叫創新，或者說不是好的創新。所以當大家把自己的具體業務和“端到端”結合起來看的時候，一定要具體問題具體分析，最終還是落在“創新的本質是效率提升”上，看是不是真的提升了效率。

對于很多其他公司來說，做平臺是沒錯的，甚至對于百度某些業務來說，做平臺也沒錯。因為對于他們來說，做“端到端”不是最高效的做法。

崔珊珊：Robin說要找準大盤、選擇合適的指標，總監會上也強調有些沒有利潤的指標難以反映業務的實質。現在正在制定年度規劃的時候，能不能指導一下怎么才能看到業務的實質，找準合適的大盤和指標？

李彥宏：剛才回答的兩個問題，無論是“創新就是效率的提升”，還是“端到端”，多多少少都跟這一題有關系。

剛才說創新效率是從收入到毛利、到純利、到現金流，整個過程都是在幫助大家理解業務的本質是什么。而“端到端”是更進一步去分析你所做的這件事的本質是什么。當你看到本質以后，再去制定你的OKR、再去往里放“數”的時候，你才知道：為什么要放這個數，為什么看重這個數，用什么手段做到這個數就是做對了，用什么手段做到這個數就沒做對。

每一個業務都不太一樣，我們很難有一個統一的規則，所以這也需要發揮大家的分析、判斷能力來做。但是我知道過去我們有很多做錯的時候，我們放一個數在這兒，過了很長時間以后發現說“哎呀，這個數做對了沒什么作用，并不能真正地達到我們當初想要達到的目的”，這時候就是對標錯了大盤。

提升認知高度，做市場真正需要的技術

崔珊珊：以上有幾個問題是跟業務或者商業的本質有關聯的，可能一線同學們不太接觸這些東西，但是懂點總是好的。有很多高T的知識范疇實際也很窄，他們不了解這些，但了解一下也是有好處的。

李彥宏：你了解了，才能更加知道我們為什么要做這個事，甚至判斷出我們該不該做這個事。不光是高T，所有做技術的人，都希望他做的技術能夠產生影響力，他做的技術是市場真正需要的技術、是無數人依賴的技術，但是很多時候不管是出于個人能力的局限，還是體制機制的局限，導致我們這些技術同學做的事其實離市場很遠，很多時候是自嗨，自以為做得很不錯，“我發了頂會的論文，我申請了專利，我打了哪個榜”，但是過了一兩年之后發現這東西沒有被用，或者雖然表面上被用了，但當你去問這些業務同學“你愿意為這個技術付多少錢”，他會說“白用可以，讓我出預算，我不愿意出”。

這種問題對于技術人員其實是很大的打擊，他過了挺長時間才明白“我做的技術不是市場真正想要的技術”。這很糟糕，對公司是資源浪費，對這些同學是很大的時間和精力的浪費，如果我們早一點告訴他“你做的不行、做的不對，你得做成那樣才是市場需要的”，那該多好。

我們經常看到有些人寫周報用三種顏色，綠色是好消息，紅色是壞消息，黑色是正常內容。有些人的周報永遠是好消息，這兒又提升了多少，那兒又超過了誰誰誰，永遠看不到我們哪些進展不符合預期。但是他負責的那些事兒，真的永遠都是符合預期的嗎？如果你不說哪些東西不符合預期，在哪兒遇到了困難，你的上級怎么幫你？反而你的上級都被你蒙住了，他以為你做得特別好，不需要任何幫助。有時候這些同學也不是“成心”，就是個認知問題，沒有站在那個高度去看，所以我要把這些東西說出來，來幫助他站到那個高度上去。