阿里嚴(yán)小云：標(biāo)準(zhǔn)化管理流程的2大要點(diǎn)
2023-04-11 08:28:17 來源：量子教育 點(diǎn)擊：
5個人的團(tuán)隊(duì)和500人的團(tuán)隊(duì)，哪個團(tuán)隊(duì)的業(yè)績更可控？很多人會選5個人。因?yàn)槿嗽缴伲芾砥饋碓胶唵巍Ｆ鋵?shí)，所謂“人越多越不可控”，只是因?yàn)楣芾碚咴谟谩叭酥嗡季S”帶團(tuán)隊(duì)。只要建立標(biāo)準(zhǔn)化的團(tuán)隊(duì)管理流程，帶500人的團(tuán)隊(duì)依然很輕松，團(tuán)隊(duì)產(chǎn)出也會更可控。建標(biāo)準(zhǔn)：追過程
讀完本文，你能了解到標(biāo)準(zhǔn)化管理流程的2大要點(diǎn)：
1.建標(biāo)準(zhǔn)：客戶管理系統(tǒng)、員工管理系統(tǒng)
2.追過程：“三報(bào)四會”、“三盯三到”
以下為正文：
一、建標(biāo)準(zhǔn)：客戶&員工標(biāo)準(zhǔn)化管理
管理者如何輕松帶好500個人的團(tuán)隊(duì)？
首先要建立標(biāo)準(zhǔn)化的管理流程，做好過程管理。
那標(biāo)準(zhǔn)化的管理流程應(yīng)該怎么做？
比如說，我先拿阿里的銷售團(tuán)隊(duì)來給大家打個樣。看看阿里是如何實(shí)現(xiàn)銷售團(tuán)隊(duì)批量管理的。
1.客戶管理體系
首先阿里有一套非常完善的標(biāo)準(zhǔn)化客戶管理系統(tǒng)，我們稱之為CRM庫。
無論是公司分發(fā)的資源，還是銷售自拓的資源，也不管客戶的意愿高低，只要是目標(biāo)客戶，阿里都要求銷售必須錄到CRM庫中。
銷售聯(lián)系完客戶以后，必須寫好聯(lián)系小記，如客戶名稱、拜訪內(nèi)容、客戶需求點(diǎn)、疑議點(diǎn)、接下來的跟進(jìn)策略等等。
銷售寫完聯(lián)系小記以后，阿里會根據(jù)客戶漏斗，比如客戶是否認(rèn)可電子商務(wù)趨勢、是否認(rèn)可公司產(chǎn)品等來制作成熟度標(biāo)簽：
比如，銷售在客戶溝通以后沒有找到關(guān)鍵決策人，我們就定義為4類客戶。
如果找到了關(guān)鍵決策人，但是合作意愿沒有那么高，我們會定義為3-客戶；如果找到了關(guān)鍵決策人，并且合作意愿很高，這個月內(nèi)有機(jī)會來合作的，我們就定為這3類客戶。
如果銷售已經(jīng)給客戶發(fā)過合同，客戶合作意愿非常高，近期就可以定下來，我們就定義為2類客戶。
如果說發(fā)出合同，并且合同已經(jīng)蓋章了，我們會定義為1類客戶。
不同標(biāo)簽的客戶，我們會有標(biāo)準(zhǔn)的溝通話術(shù)和跟進(jìn)節(jié)奏。
比如，3-5天內(nèi)要去跟進(jìn)一下3-類客戶，5-7天內(nèi)跟進(jìn)一下3類，2類客戶是每天都要跟進(jìn)等等。
這不是我拍腦袋說的，而是根據(jù)歷屆Top Sales的方法提煉出來的。
如果你已經(jīng)是銷冠，那我們就提煉你的方法論復(fù)制給別人。
如果你還不是銷冠，我們把這么多銷冠的方法論都提煉出來給到你，你就可以直接拿來用。
這樣一來，不僅復(fù)制銷冠變得容易，復(fù)制銷售主管乃至銷售團(tuán)隊(duì)都會變得容易。
因?yàn)楣芾碚咧灰凑諛?biāo)準(zhǔn)化的管理體系，檢查團(tuán)隊(duì)伙伴做得對不對就可以了。
2.員工管理體系
除了客戶管理系統(tǒng)，銷售團(tuán)隊(duì)也要有標(biāo)準(zhǔn)化的管理體系。
比如，我們把銷售的時間做了分配。
每天晚上回家之前，有幾件事一定要做好的：比如明天要拜訪的客戶數(shù)量以及跟進(jìn)策略、明天的路線安排或者聯(lián)系客戶的節(jié)奏等等。
每個周末，銷售也必須要做好這3件事：
第一是，上周的目標(biāo)回顧、倉庫的資源盤點(diǎn)、以及上周各環(huán)節(jié)的轉(zhuǎn)化率分析；第二是下周的客戶安排，自拓資源的入庫；第三是客戶的盤活跟激活，老客戶的客情維護(hù)。
還有白天的8個小時，什么時間段聯(lián)系什么樣的客戶，我們都會給到一個清晰的標(biāo)準(zhǔn)。
這個標(biāo)準(zhǔn)，也是基于Top Sales的經(jīng)驗(yàn)提煉出來的。
大家仔細(xì)看上面的黃金時間表，每一個都是經(jīng)驗(yàn)。
比如我們要求銷售每天8:30-9:30，一定要先聯(lián)系新客戶。因?yàn)槲覀儎偲鸫玻X子都比較迷糊，聯(lián)系老客戶時萬一說得不好，成本有點(diǎn)高。
而新客戶的成本比較低，對我們的戒備心理也少一些，要求也更低，因此可以用新客戶稍微過渡一下。
有了標(biāo)準(zhǔn)化的客戶管理系統(tǒng)和員工管理系統(tǒng)，銷售管理者要做的事就是，抽查銷售有沒有按照標(biāo)準(zhǔn)化的管理體系去做。
如果是能力問題就解決能力問題，態(tài)度問題就解決態(tài)度問題。這樣一來，做管理就會簡單很多。
我經(jīng)常說一句話：優(yōu)秀企業(yè)做很多事情的底層邏輯，往往是一樣的。
除了阿里以外，華為也做了標(biāo)準(zhǔn)化管理體系，比如IPD項(xiàng)目流程（產(chǎn)品開發(fā)流程）的標(biāo)準(zhǔn)化，比阿里做得還要好。
二、追過程：“三報(bào)四會”
標(biāo)準(zhǔn)建好了以后，我們還要做過程跟進(jìn)。
這里我要跟大家明確一個觀點(diǎn)，做好過程管理的前提一定是先做好目標(biāo)管理。
只有年度規(guī)劃分解到了月度規(guī)劃、周計(jì)劃、日行動計(jì)劃上，管理者每天、每周、每月的跟進(jìn)、修正、復(fù)盤才能落實(shí)，最終保證年度目標(biāo)的達(dá)成。
大家一定要清晰地認(rèn)識到，追過程的前提一定是目標(biāo)落在了行動計(jì)劃上。定完目標(biāo)后，管理者要跟員工就行動計(jì)劃達(dá)成共識。
換句話說，管理者定目標(biāo)時，NASA法則（有數(shù)字、有分析、有策略、有行動計(jì)劃）有沒有運(yùn)用到位？有沒有把定目標(biāo)、談目標(biāo)、曬目標(biāo)以及整個目標(biāo)管理流程給做到位？
管理者千萬不要為了追過程而追過程，任何過程管理的跟進(jìn)一定是從目標(biāo)管理開始的。
我們做周復(fù)盤、月復(fù)盤時，也一定要先看，是當(dāng)時定目標(biāo)的策略或者行動計(jì)劃出問題了，還是過程執(zhí)行出問題了？
具體怎么做過程跟進(jìn)，這里我也分享一個追過程的工具，叫做“三報(bào)四會”，即日報(bào)、周報(bào)、月報(bào)，早會、晚會、周會、月會。
有了“三報(bào)四會”，管理者就能夠及時檢查到團(tuán)隊(duì)成員的問題，并且給到反饋。
我們說，管理要“No Surprise”。如果沒有開會，管理者發(fā)現(xiàn)不對的地方，只能一對一溝通，效率就會很低。
如果有些問題是共性問題，那就可以在“三報(bào)四會”中統(tǒng)一反饋。
1.日報(bào)的格式設(shè)計(jì)
日報(bào)一般會由幾個模塊構(gòu)成：
①數(shù)字模塊
比如，今天的業(yè)績結(jié)果以及過程數(shù)據(jù)，進(jìn)了多少款，跑了幾家客戶，分別屬于哪幾類。
②異常模塊
如果有異常客戶，需要及時反饋給上級，上級也可以幫忙判斷處理。如果團(tuán)隊(duì)里有表現(xiàn)異常的員工，也可以及時反饋給上級。如果沒有，也不要硬加。
③明日事項(xiàng)
比如，明天要跟進(jìn)哪些客戶，計(jì)劃什么時段聯(lián)系等等，簡單描述一下，按照優(yōu)先級列好。
2.周報(bào)的格式設(shè)計(jì)
①回顧目標(biāo)
當(dāng)初的行動意圖是什么、目標(biāo)是什么、預(yù)先制定的計(jì)劃是什么？
②評估結(jié)果
比如實(shí)際發(fā)生了什么，在什么情況下怎么發(fā)生的。
③分析原因
實(shí)際情況跟當(dāng)時的預(yù)估有沒有差異。如果有，那好的為什么好，差的為什么差？
④總結(jié)經(jīng)驗(yàn)
不僅好的經(jīng)驗(yàn)要總結(jié)，壞的經(jīng)驗(yàn)也要總結(jié)，以便后面及時調(diào)整。
⑤新的行動計(jì)劃
說明白下一個階段新的行動計(jì)劃。
月報(bào)、年報(bào)也是差不多的格式。
只不過，周報(bào)阿里通常會用word，插入一些圖片來輔助說明。而月報(bào)、年報(bào)都會要求做PPT，把重點(diǎn)事情提煉出來做匯報(bào)。
3.早會的標(biāo)準(zhǔn)流程
一般來說，早會晚會是銷售團(tuán)隊(duì)必須要開的。
中后臺只需要開周會、月會以及項(xiàng)目的專項(xiàng)會議，早會和晚會可以根據(jù)實(shí)際情況安排，不是必須要開。
那銷售團(tuán)隊(duì)的早會是怎么開的？
一般來說，阿里要求管理者必須嚴(yán)格將早會時間控制在15分鐘以內(nèi)，主要強(qiáng)調(diào)3件事：
①喊隊(duì)呼
所謂借假修真，喊隊(duì)呼可以提升團(tuán)隊(duì)人員的精神狀態(tài)。
②強(qiáng)化目標(biāo)
每天把團(tuán)隊(duì)的目標(biāo)、每個成員的目標(biāo)都強(qiáng)調(diào)一下。
③重要事項(xiàng)提醒
把當(dāng)天的注意事項(xiàng)和重要事項(xiàng)再強(qiáng)調(diào)一下。
4.晚會的標(biāo)準(zhǔn)流程
晚會一般比早會時間長，不過同樣要求時間控制在40分鐘以內(nèi)。
①“倒垃圾”
銷售在客戶那里很容易受挫，所以會議正式開始前，可以花5分鐘的時間讓大家倒一下“垃圾”。
②補(bǔ)充養(yǎng)分
銷售拜訪客戶過程中，有哪幾個重點(diǎn)客戶，團(tuán)隊(duì)可以一起穿透研究，看看怎么做會更好。以后類似的客戶，怎么做比較有效。
還有管理者在陪訪員工或者聽電話錄音過程中，發(fā)現(xiàn)了員工的問題，可以開晚會時強(qiáng)調(diào)一下。
③明日事項(xiàng)
管理者要跟團(tuán)隊(duì)說一下，明天事項(xiàng)的優(yōu)先級、拜訪客戶的路線安排等等。
注意，開會時，一定要讓員工先說，管理者后說。這樣做的好處是，可以增加員工的成就感，減少管理者幫員工修正時的逆反心理。
5.周會的標(biāo)準(zhǔn)流程
開周會跟晚會差不多，只不過時間更長。
開周會時，阿里會鼓勵團(tuán)隊(duì)成員互相照鏡子、點(diǎn)評、學(xué)習(xí)。
6.月會的標(biāo)準(zhǔn)流程
前面3個會都是一對多的，月會我建議要更重視一點(diǎn)。
①一對一面談
首先，管理者跟團(tuán)隊(duì)成員一對一面談。比如，上個月的情況要復(fù)盤，下個月的目標(biāo)要達(dá)成共識。
另外，就是一些只適合一對一表達(dá)的感受、觀點(diǎn)、想法等等。
一對一溝通時，管理者可以把職業(yè)規(guī)劃加入進(jìn)去，讓員工工作更有方向和動力。
②月度會議
跟所有人聊完以后，再來個愉快的月度會議，互相照照鏡子，強(qiáng)調(diào)一下本月的共性問題和下個月的重要事項(xiàng)就可以了。
7.關(guān)注4大維度
總的來說，三報(bào)四會只是一個復(fù)盤工具。而作為管理者，復(fù)盤一定要有這4個維度。
①分析事
作為管理者，分析原因的時候，一定要先分析事。團(tuán)隊(duì)哪些事做得好，哪些事做得不好。
②分析人
事分析完了以后，就要分析到人。作為管理者，在向上匯報(bào)的時候，一定不要忘記人的維度。
比如，哪些人做得好，哪些人做得不好，異常員工如何處理。
關(guān)于員工士氣和能力提升上，做了哪些事情，實(shí)際結(jié)果是什么。
③分析團(tuán)隊(duì)
團(tuán)隊(duì)整體情況如何，士氣怎么樣，能力如何，人才梯隊(duì)如何，也是管理者需要復(fù)盤的。
④分析組織
組織層面的復(fù)盤，是思考制度、流程是否需要優(yōu)化。
三、追過程：三盯三到
追過程的具體動作叫“三盯三到。”
1.三到：到人、到事、到天
很多管理者開會的時候，是這么說的：“各位伙伴，我們團(tuán)隊(duì)今天的業(yè)績不太好，主要是團(tuán)隊(duì)促銷做得不好。”
如果你是團(tuán)隊(duì)成員，你會做改進(jìn)嗎？
不會。你大概率只會覺得：“領(lǐng)導(dǎo)說的一定是老王，不是我。我促銷做得挺好的。”這是人性。
那什么情況下，你會做改進(jìn)呢？
是領(lǐng)導(dǎo)開會的時候直接說：“小張，你今天在什么地方做得不太好。你需要優(yōu)化一下，明天我要看你的改進(jìn)成果。”
管理者只有到人、到事、到天，團(tuán)隊(duì)成員才會改進(jìn)。
2.三盯：盯數(shù)據(jù)、盯細(xì)節(jié)、盯因由
①盯數(shù)據(jù)
我在阿里做大區(qū)總的時候，帶了幾百個人，下面有部門經(jīng)理、主管以及基層銷售，我是不直接帶主管跟銷售的。
但是我會盯主管和銷售的數(shù)據(jù)，分析他們最近的表現(xiàn)。
比如，某主管最近的0轉(zhuǎn)3類客戶的轉(zhuǎn)化率下降了，可能是產(chǎn)品層面出了問題，不會講產(chǎn)品。
如果是3轉(zhuǎn)2類客戶的轉(zhuǎn)化率下降，可能是疑義處理出了問題。
如果是2轉(zhuǎn)1類客戶的轉(zhuǎn)化率下降，可能是促銷環(huán)節(jié)出了問題。
雖然我不直接管理下面的主管，但只要盯他們的數(shù)據(jù)，情況我依然能夠了如指掌。
當(dāng)我發(fā)現(xiàn)問題后，我就會回頭看對應(yīng)部門經(jīng)理的匯報(bào)。
如果經(jīng)理也發(fā)現(xiàn)了這個問題，并且有了對應(yīng)的行動計(jì)劃跟措施，那就OK。如果沒有發(fā)現(xiàn)，那我就會把部門經(jīng)理叫過來，把這個情況反饋給他，讓他去跟進(jìn)。
這樣一來，我通過盯數(shù)據(jù)，也能夠形成管理閉環(huán)。
②盯細(xì)節(jié)
盯細(xì)節(jié)也很重要。
舉個例子，阿里規(guī)定，新銷售3個月不出業(yè)績，就會被淘汰。但是銷售總監(jiān)或者大區(qū)總手上都有一塊免死金牌。
主管可以幫銷售申請，如果大區(qū)總同意，那就可以給這個銷售發(fā)一個免死金牌，延長3個月時間。
曾經(jīng)有個主管來找我，幫下面的銷售申請免死金牌。
他的理由是：這個銷售拜訪量非常努力，別人的拜訪量是5個，他一般都在7個以上。別的銷售拜訪客戶5、6點(diǎn)就回來了，他要聊到晚上7、8點(diǎn)。所以，希望公司再給他一次機(jī)會。
聽起來很有道理，我就說：“好吧，考慮一下”。
然后，我就打開了這個銷售的CRM庫，去看他記的聯(lián)系小記。
他的聯(lián)系小記是這樣寫的：
第一條：x月x日，我去拜訪了xx公司，見到了辦公室的王主任。他告訴我說確實(shí)想做電子商務(wù)，但這事要李總決定，但李總今天不在。
第二條，x月x日，我又去拜訪了該公司，又碰到了辦公室的王主任。他又說還是想做電子商務(wù)，但李總還是不在。
一連4次聯(lián)系小記，表述都大同小異。
這位銷售真的有用心做銷售嗎？恐怕不是。
真正用心做銷售的人，面對這么好的客戶，是不會連續(xù)拜訪4次，都沒找到關(guān)鍵決策人的。
退一萬步講，這位銷售只要跟王主任講：“如果咱們確實(shí)想做電子商務(wù)，您看是否可以把李總電話給我，我跟他談一談。或者您幫我約一下李總，我們再一起跟他聊一聊。”是不是也可以盡快推進(jìn)？
這位銷售，其實(shí)是典型的“小白兔”型員工。看起來很努力、很聽話，但其實(shí)不用心、執(zhí)行力也不高。
阿里有句話叫“賞明星殺白兔”，就是要剔除掉這種人。
但話說回來，所有的員工問題，其實(shí)都是管理問題。
這些員工固然有問題，但最大的問題還是在管理者。
主管帶了這個銷售3個月，竟然沒能發(fā)現(xiàn)這個問題。如果早些發(fā)現(xiàn)，就可以早點(diǎn)給予輔導(dǎo)，而不是因?yàn)闆]有業(yè)績被干掉。
③盯因由
周報(bào)很重要，但很多管理者有時候連周報(bào)都寫不好。
比如，周報(bào)里說這周團(tuán)隊(duì)業(yè)績不太好，是因?yàn)槲覀儓F(tuán)隊(duì)士氣不太高、執(zhí)行力也不太高。
士氣不高、執(zhí)行力不高，這都是一個現(xiàn)象。身為管理者，最重要的是找出現(xiàn)象背后的原因。
如果管理者連原因都沒有找到，上級領(lǐng)導(dǎo)又怎么會相信他接下來可以翻盤呢？
所以說，我們追過程的時候盯因由也很重要。
發(fā)生了現(xiàn)象，一定要層層撥開表面的現(xiàn)象，找到最底層的原因。
1.建標(biāo)準(zhǔn)：客戶管理系統(tǒng)、員工管理系統(tǒng)
2.追過程：“三報(bào)四會”、“三盯三到”
以下為正文：
首先要建立標(biāo)準(zhǔn)化的管理流程，做好過程管理。
那標(biāo)準(zhǔn)化的管理流程應(yīng)該怎么做？
比如說，我先拿阿里的銷售團(tuán)隊(duì)來給大家打個樣。看看阿里是如何實(shí)現(xiàn)銷售團(tuán)隊(duì)批量管理的。
1.客戶管理體系
首先阿里有一套非常完善的標(biāo)準(zhǔn)化客戶管理系統(tǒng)，我們稱之為CRM庫。
無論是公司分發(fā)的資源，還是銷售自拓的資源，也不管客戶的意愿高低，只要是目標(biāo)客戶，阿里都要求銷售必須錄到CRM庫中。
銷售聯(lián)系完客戶以后，必須寫好聯(lián)系小記，如客戶名稱、拜訪內(nèi)容、客戶需求點(diǎn)、疑議點(diǎn)、接下來的跟進(jìn)策略等等。
銷售寫完聯(lián)系小記以后，阿里會根據(jù)客戶漏斗，比如客戶是否認(rèn)可電子商務(wù)趨勢、是否認(rèn)可公司產(chǎn)品等來制作成熟度標(biāo)簽：
比如，銷售在客戶溝通以后沒有找到關(guān)鍵決策人，我們就定義為4類客戶。
如果找到了關(guān)鍵決策人，但是合作意愿沒有那么高，我們會定義為3-客戶；如果找到了關(guān)鍵決策人，并且合作意愿很高，這個月內(nèi)有機(jī)會來合作的，我們就定為這3類客戶。
如果銷售已經(jīng)給客戶發(fā)過合同，客戶合作意愿非常高，近期就可以定下來，我們就定義為2類客戶。
如果說發(fā)出合同，并且合同已經(jīng)蓋章了，我們會定義為1類客戶。
不同標(biāo)簽的客戶，我們會有標(biāo)準(zhǔn)的溝通話術(shù)和跟進(jìn)節(jié)奏。
比如，3-5天內(nèi)要去跟進(jìn)一下3-類客戶，5-7天內(nèi)跟進(jìn)一下3類，2類客戶是每天都要跟進(jìn)等等。
這不是我拍腦袋說的，而是根據(jù)歷屆Top Sales的方法提煉出來的。
如果你已經(jīng)是銷冠，那我們就提煉你的方法論復(fù)制給別人。
如果你還不是銷冠，我們把這么多銷冠的方法論都提煉出來給到你，你就可以直接拿來用。
這樣一來，不僅復(fù)制銷冠變得容易，復(fù)制銷售主管乃至銷售團(tuán)隊(duì)都會變得容易。
因?yàn)楣芾碚咧灰凑諛?biāo)準(zhǔn)化的管理體系，檢查團(tuán)隊(duì)伙伴做得對不對就可以了。
2.員工管理體系
除了客戶管理系統(tǒng)，銷售團(tuán)隊(duì)也要有標(biāo)準(zhǔn)化的管理體系。
比如，我們把銷售的時間做了分配。
每天晚上回家之前，有幾件事一定要做好的：比如明天要拜訪的客戶數(shù)量以及跟進(jìn)策略、明天的路線安排或者聯(lián)系客戶的節(jié)奏等等。
每個周末，銷售也必須要做好這3件事：
第一是，上周的目標(biāo)回顧、倉庫的資源盤點(diǎn)、以及上周各環(huán)節(jié)的轉(zhuǎn)化率分析；第二是下周的客戶安排，自拓資源的入庫；第三是客戶的盤活跟激活，老客戶的客情維護(hù)。
還有白天的8個小時，什么時間段聯(lián)系什么樣的客戶，我們都會給到一個清晰的標(biāo)準(zhǔn)。
這個標(biāo)準(zhǔn)，也是基于Top Sales的經(jīng)驗(yàn)提煉出來的。
大家仔細(xì)看上面的黃金時間表，每一個都是經(jīng)驗(yàn)。
比如我們要求銷售每天8:30-9:30，一定要先聯(lián)系新客戶。因?yàn)槲覀儎偲鸫玻X子都比較迷糊，聯(lián)系老客戶時萬一說得不好，成本有點(diǎn)高。
而新客戶的成本比較低，對我們的戒備心理也少一些，要求也更低，因此可以用新客戶稍微過渡一下。
有了標(biāo)準(zhǔn)化的客戶管理系統(tǒng)和員工管理系統(tǒng)，銷售管理者要做的事就是，抽查銷售有沒有按照標(biāo)準(zhǔn)化的管理體系去做。
如果是能力問題就解決能力問題，態(tài)度問題就解決態(tài)度問題。這樣一來，做管理就會簡單很多。
我經(jīng)常說一句話：優(yōu)秀企業(yè)做很多事情的底層邏輯，往往是一樣的。
除了阿里以外，華為也做了標(biāo)準(zhǔn)化管理體系，比如IPD項(xiàng)目流程（產(chǎn)品開發(fā)流程）的標(biāo)準(zhǔn)化，比阿里做得還要好。
標(biāo)準(zhǔn)建好了以后，我們還要做過程跟進(jìn)。
這里我要跟大家明確一個觀點(diǎn)，做好過程管理的前提一定是先做好目標(biāo)管理。
只有年度規(guī)劃分解到了月度規(guī)劃、周計(jì)劃、日行動計(jì)劃上，管理者每天、每周、每月的跟進(jìn)、修正、復(fù)盤才能落實(shí)，最終保證年度目標(biāo)的達(dá)成。
大家一定要清晰地認(rèn)識到，追過程的前提一定是目標(biāo)落在了行動計(jì)劃上。定完目標(biāo)后，管理者要跟員工就行動計(jì)劃達(dá)成共識。
換句話說，管理者定目標(biāo)時，NASA法則（有數(shù)字、有分析、有策略、有行動計(jì)劃）有沒有運(yùn)用到位？有沒有把定目標(biāo)、談目標(biāo)、曬目標(biāo)以及整個目標(biāo)管理流程給做到位？
管理者千萬不要為了追過程而追過程，任何過程管理的跟進(jìn)一定是從目標(biāo)管理開始的。
我們做周復(fù)盤、月復(fù)盤時，也一定要先看，是當(dāng)時定目標(biāo)的策略或者行動計(jì)劃出問題了，還是過程執(zhí)行出問題了？
具體怎么做過程跟進(jìn)，這里我也分享一個追過程的工具，叫做“三報(bào)四會”，即日報(bào)、周報(bào)、月報(bào)，早會、晚會、周會、月會。
有了“三報(bào)四會”，管理者就能夠及時檢查到團(tuán)隊(duì)成員的問題，并且給到反饋。
我們說，管理要“No Surprise”。如果沒有開會，管理者發(fā)現(xiàn)不對的地方，只能一對一溝通，效率就會很低。
如果有些問題是共性問題，那就可以在“三報(bào)四會”中統(tǒng)一反饋。
1.日報(bào)的格式設(shè)計(jì)
日報(bào)一般會由幾個模塊構(gòu)成：
①數(shù)字模塊
比如，今天的業(yè)績結(jié)果以及過程數(shù)據(jù)，進(jìn)了多少款，跑了幾家客戶，分別屬于哪幾類。
②異常模塊
如果有異常客戶，需要及時反饋給上級，上級也可以幫忙判斷處理。如果團(tuán)隊(duì)里有表現(xiàn)異常的員工，也可以及時反饋給上級。如果沒有，也不要硬加。
③明日事項(xiàng)
比如，明天要跟進(jìn)哪些客戶，計(jì)劃什么時段聯(lián)系等等，簡單描述一下，按照優(yōu)先級列好。
2.周報(bào)的格式設(shè)計(jì)
①回顧目標(biāo)
當(dāng)初的行動意圖是什么、目標(biāo)是什么、預(yù)先制定的計(jì)劃是什么？
②評估結(jié)果
比如實(shí)際發(fā)生了什么，在什么情況下怎么發(fā)生的。
③分析原因
實(shí)際情況跟當(dāng)時的預(yù)估有沒有差異。如果有，那好的為什么好，差的為什么差？
④總結(jié)經(jīng)驗(yàn)
不僅好的經(jīng)驗(yàn)要總結(jié)，壞的經(jīng)驗(yàn)也要總結(jié)，以便后面及時調(diào)整。
⑤新的行動計(jì)劃
說明白下一個階段新的行動計(jì)劃。
月報(bào)、年報(bào)也是差不多的格式。
只不過，周報(bào)阿里通常會用word，插入一些圖片來輔助說明。而月報(bào)、年報(bào)都會要求做PPT，把重點(diǎn)事情提煉出來做匯報(bào)。
3.早會的標(biāo)準(zhǔn)流程
一般來說，早會晚會是銷售團(tuán)隊(duì)必須要開的。
中后臺只需要開周會、月會以及項(xiàng)目的專項(xiàng)會議，早會和晚會可以根據(jù)實(shí)際情況安排，不是必須要開。
那銷售團(tuán)隊(duì)的早會是怎么開的？
一般來說，阿里要求管理者必須嚴(yán)格將早會時間控制在15分鐘以內(nèi)，主要強(qiáng)調(diào)3件事：
①喊隊(duì)呼
所謂借假修真，喊隊(duì)呼可以提升團(tuán)隊(duì)人員的精神狀態(tài)。
②強(qiáng)化目標(biāo)
每天把團(tuán)隊(duì)的目標(biāo)、每個成員的目標(biāo)都強(qiáng)調(diào)一下。
③重要事項(xiàng)提醒
把當(dāng)天的注意事項(xiàng)和重要事項(xiàng)再強(qiáng)調(diào)一下。
4.晚會的標(biāo)準(zhǔn)流程
晚會一般比早會時間長，不過同樣要求時間控制在40分鐘以內(nèi)。
①“倒垃圾”
銷售在客戶那里很容易受挫，所以會議正式開始前，可以花5分鐘的時間讓大家倒一下“垃圾”。
②補(bǔ)充養(yǎng)分
銷售拜訪客戶過程中，有哪幾個重點(diǎn)客戶，團(tuán)隊(duì)可以一起穿透研究，看看怎么做會更好。以后類似的客戶，怎么做比較有效。
還有管理者在陪訪員工或者聽電話錄音過程中，發(fā)現(xiàn)了員工的問題，可以開晚會時強(qiáng)調(diào)一下。
③明日事項(xiàng)
管理者要跟團(tuán)隊(duì)說一下，明天事項(xiàng)的優(yōu)先級、拜訪客戶的路線安排等等。
注意，開會時，一定要讓員工先說，管理者后說。這樣做的好處是，可以增加員工的成就感，減少管理者幫員工修正時的逆反心理。
5.周會的標(biāo)準(zhǔn)流程
開周會跟晚會差不多，只不過時間更長。
開周會時，阿里會鼓勵團(tuán)隊(duì)成員互相照鏡子、點(diǎn)評、學(xué)習(xí)。
6.月會的標(biāo)準(zhǔn)流程
前面3個會都是一對多的，月會我建議要更重視一點(diǎn)。
①一對一面談
首先，管理者跟團(tuán)隊(duì)成員一對一面談。比如，上個月的情況要復(fù)盤，下個月的目標(biāo)要達(dá)成共識。
另外，就是一些只適合一對一表達(dá)的感受、觀點(diǎn)、想法等等。
一對一溝通時，管理者可以把職業(yè)規(guī)劃加入進(jìn)去，讓員工工作更有方向和動力。
②月度會議
跟所有人聊完以后，再來個愉快的月度會議，互相照照鏡子，強(qiáng)調(diào)一下本月的共性問題和下個月的重要事項(xiàng)就可以了。
7.關(guān)注4大維度
總的來說，三報(bào)四會只是一個復(fù)盤工具。而作為管理者，復(fù)盤一定要有這4個維度。
①分析事
作為管理者，分析原因的時候，一定要先分析事。團(tuán)隊(duì)哪些事做得好，哪些事做得不好。
②分析人
事分析完了以后，就要分析到人。作為管理者，在向上匯報(bào)的時候，一定不要忘記人的維度。
比如，哪些人做得好，哪些人做得不好，異常員工如何處理。
關(guān)于員工士氣和能力提升上，做了哪些事情，實(shí)際結(jié)果是什么。
③分析團(tuán)隊(duì)
團(tuán)隊(duì)整體情況如何，士氣怎么樣，能力如何，人才梯隊(duì)如何，也是管理者需要復(fù)盤的。
④分析組織
組織層面的復(fù)盤，是思考制度、流程是否需要優(yōu)化。
追過程的具體動作叫“三盯三到。”
1.三到：到人、到事、到天
很多管理者開會的時候，是這么說的：“各位伙伴，我們團(tuán)隊(duì)今天的業(yè)績不太好，主要是團(tuán)隊(duì)促銷做得不好。”
如果你是團(tuán)隊(duì)成員，你會做改進(jìn)嗎？
不會。你大概率只會覺得：“領(lǐng)導(dǎo)說的一定是老王，不是我。我促銷做得挺好的。”這是人性。
那什么情況下，你會做改進(jìn)呢？
是領(lǐng)導(dǎo)開會的時候直接說：“小張，你今天在什么地方做得不太好。你需要優(yōu)化一下，明天我要看你的改進(jìn)成果。”
管理者只有到人、到事、到天，團(tuán)隊(duì)成員才會改進(jìn)。
2.三盯：盯數(shù)據(jù)、盯細(xì)節(jié)、盯因由
①盯數(shù)據(jù)
我在阿里做大區(qū)總的時候，帶了幾百個人，下面有部門經(jīng)理、主管以及基層銷售，我是不直接帶主管跟銷售的。
但是我會盯主管和銷售的數(shù)據(jù)，分析他們最近的表現(xiàn)。
比如，某主管最近的0轉(zhuǎn)3類客戶的轉(zhuǎn)化率下降了，可能是產(chǎn)品層面出了問題，不會講產(chǎn)品。
如果是3轉(zhuǎn)2類客戶的轉(zhuǎn)化率下降，可能是疑義處理出了問題。
如果是2轉(zhuǎn)1類客戶的轉(zhuǎn)化率下降，可能是促銷環(huán)節(jié)出了問題。
雖然我不直接管理下面的主管，但只要盯他們的數(shù)據(jù)，情況我依然能夠了如指掌。
當(dāng)我發(fā)現(xiàn)問題后，我就會回頭看對應(yīng)部門經(jīng)理的匯報(bào)。
如果經(jīng)理也發(fā)現(xiàn)了這個問題，并且有了對應(yīng)的行動計(jì)劃跟措施，那就OK。如果沒有發(fā)現(xiàn)，那我就會把部門經(jīng)理叫過來，把這個情況反饋給他，讓他去跟進(jìn)。
這樣一來，我通過盯數(shù)據(jù)，也能夠形成管理閉環(huán)。
盯細(xì)節(jié)也很重要。
舉個例子，阿里規(guī)定，新銷售3個月不出業(yè)績，就會被淘汰。但是銷售總監(jiān)或者大區(qū)總手上都有一塊免死金牌。
主管可以幫銷售申請，如果大區(qū)總同意，那就可以給這個銷售發(fā)一個免死金牌，延長3個月時間。
曾經(jīng)有個主管來找我，幫下面的銷售申請免死金牌。
他的理由是：這個銷售拜訪量非常努力，別人的拜訪量是5個，他一般都在7個以上。別的銷售拜訪客戶5、6點(diǎn)就回來了，他要聊到晚上7、8點(diǎn)。所以，希望公司再給他一次機(jī)會。
聽起來很有道理，我就說：“好吧，考慮一下”。
然后，我就打開了這個銷售的CRM庫，去看他記的聯(lián)系小記。
他的聯(lián)系小記是這樣寫的：
第一條：x月x日，我去拜訪了xx公司，見到了辦公室的王主任。他告訴我說確實(shí)想做電子商務(wù)，但這事要李總決定，但李總今天不在。
第二條，x月x日，我又去拜訪了該公司，又碰到了辦公室的王主任。他又說還是想做電子商務(wù)，但李總還是不在。
一連4次聯(lián)系小記，表述都大同小異。
這位銷售真的有用心做銷售嗎？恐怕不是。
真正用心做銷售的人，面對這么好的客戶，是不會連續(xù)拜訪4次，都沒找到關(guān)鍵決策人的。
退一萬步講，這位銷售只要跟王主任講：“如果咱們確實(shí)想做電子商務(wù)，您看是否可以把李總電話給我，我跟他談一談。或者您幫我約一下李總，我們再一起跟他聊一聊。”是不是也可以盡快推進(jìn)？
這位銷售，其實(shí)是典型的“小白兔”型員工。看起來很努力、很聽話，但其實(shí)不用心、執(zhí)行力也不高。
阿里有句話叫“賞明星殺白兔”，就是要剔除掉這種人。
但話說回來，所有的員工問題，其實(shí)都是管理問題。
這些員工固然有問題，但最大的問題還是在管理者。
主管帶了這個銷售3個月，竟然沒能發(fā)現(xiàn)這個問題。如果早些發(fā)現(xiàn)，就可以早點(diǎn)給予輔導(dǎo)，而不是因?yàn)闆]有業(yè)績被干掉。
③盯因由
周報(bào)很重要，但很多管理者有時候連周報(bào)都寫不好。
比如，周報(bào)里說這周團(tuán)隊(duì)業(yè)績不太好，是因?yàn)槲覀儓F(tuán)隊(duì)士氣不太高、執(zhí)行力也不太高。
士氣不高、執(zhí)行力不高，這都是一個現(xiàn)象。身為管理者，最重要的是找出現(xiàn)象背后的原因。
如果管理者連原因都沒有找到，上級領(lǐng)導(dǎo)又怎么會相信他接下來可以翻盤呢？
所以說，我們追過程的時候盯因由也很重要。
發(fā)生了現(xiàn)象，一定要層層撥開表面的現(xiàn)象，找到最底層的原因。
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