平庸與落后干部堆積，公司遲早要敗掉。高級干部有什么不可以淘汰的？淘汰一個落后的高管可以支撐好幾個優(yōu)秀員工的激勵。任正非強調(diào)，管理層一定要實行每年10%的末位淘汰，對干部的管理就是強調(diào)實際貢獻，而不是看
“高級干部有什么不可以淘汰的？淘汰一個落后的高管可以支撐好幾個優(yōu)秀員工的激勵。”
任正非強調(diào)，管理層一定要實行每年10%的末位淘汰，對干部的管理就是強調(diào)實際貢獻，而不是看素質(zhì)、看PPT匯報。
干部管理工作一定要對準貢獻這個目標，在貢獻面前人人平等。
總干部部要抓住時機，支撐公司隊伍換血以祛除平庸與惰怠，打造一支可支持公司在未來占領(lǐng)勝利制高點的鋼鐵干部隊伍。
總干部部以及各級干部管理的所有一切工作要對準目標，這個目標就是貢獻。
管理就是要強調(diào)干部的實際貢獻，而不是過于強調(diào)干部的素質(zhì)。
這個人能力用素質(zhì)模型去評價或許不強，但實際貢獻很大，為什么不可以先提起來？
提起來后繼續(xù)考核、考試素質(zhì)，不行還可以下去，歸隊當兵。
每個干部都說自己有貢獻，那就公示出來，大家評議，可以貼在網(wǎng)上去嘛。
要大膽在火線中選拔，在戰(zhàn)壕中提拔干部、專家、專業(yè)人員，要讓一些優(yōu)秀人員直接穿越上來，以激活干部群體和組織。
主官、主管一定實行每年10%的末位淘汰，迫使自我學習，科學奮斗。
下崗的管理干部一律去內(nèi)部人才市場重找工作機會。
實在需要向下安排崗位的，一定先降到所去崗位的職級，并繼續(xù)考核不放松。
專家一定通過“以考促訓”提高自己的能力，不斷地通過循環(huán)考核、考試，在實踐中作出貢獻才給以評價。
在循環(huán)考核、考試中區(qū)別使用，以及合理淘汰。
專業(yè)人士主要做好自己的本職工作，對過程負責，不對結(jié)果負責，準確、及時、認真的服務(wù)，實行絕對考核，不進行相對考核，不實行末位淘汰。
考試崗位不變，也許每次考試題目也不變，不同專業(yè)、不同職級考試不同。可以工作到五、六十歲。
出成績的地方要出干部、出專家、出優(yōu)秀職員，沒有出成績的地方，要客觀評價、綜合考慮，不完全是簡單的數(shù)據(jù)。
我們對干部不求全責備，可以提拔起來再要求他改正自己不足的地方，不要總是提拔乖孩子上來。
我們現(xiàn)在就要通過這3－5年把一批平庸或惰怠的干部更替掉，要下決心換一批血。
不然5年以后，我們要去爭奪世界戰(zhàn)爭的制高點時，干部還是稀稀拉拉的樣子，那么現(xiàn)在留下那些干部有什么用？
干部管理是每個部門一把手的責任，總干部部及各級干部管理體系是支撐系統(tǒng)。
在這個大原則定下來以后，也要允許總干部大膽行使一些必要的權(quán)力，將不合適的干部及時識別、鏟除和替換。
抓緊時間精兵簡政，加快干部專家破格提拔步伐、加快對平庸干部淘汰。淘汰從機關(guān)開始、從高級干部開始，從一層AT（Administration Team，行政管理團隊）開始。
華為不是永恒可以在這里工作的，要抓緊時間精兵簡政、減少不貢獻或貢獻不大的冗員。
合理分步驟地改組AT團隊，AT必須是領(lǐng)導勝利的團隊。
當前形勢下公司不是大力擴張階段，是戰(zhàn)略收縮與鞏固階段，不能好好干活的人就應(yīng)該離開。
精簡的對象也可以是高級干部，高級干部有什么不可以淘汰的？
平庸、惰怠和落后的高管淘汰了，下面優(yōu)秀基層員工就可以升上來成為高級干部，淘汰一個落后的高管可以支撐好幾個優(yōu)秀員工的激勵。
機關(guān)干部不能官官相護，能干的人沒貢獻也要退出。
隨著我們管理水平越來越高，也不需要這么多所謂能干的人待在機關(guān)，能干的人沒貢獻也要走人。
要加快基層專家、客戶經(jīng)理、支撐服務(wù)的人員破格提拔的步伐，因為流水不腐、戶樞不蠹，平庸與落后干部堆積，公司遲早要敗掉。
所以機關(guān)干部不能官官相護，機關(guān)要接受一線的評價，努力為前線服務(wù)、支持、合理監(jiān)管，基層才會信任你。
機關(guān)鏟除了平庸的人員，一線還有其他優(yōu)秀人才可以上來。
在當前的干部梳理中，這個干部原來是正職，現(xiàn)在改為副職，為什么要做這樣的事？
從正職崗位上不合格清理的，就可以直接到內(nèi)部勞動力市場找工作去了。
我在公共關(guān)系部講話，英國、法國這些公共關(guān)系的頭，如果不沖鋒上戰(zhàn)場，只會寫PPT，那就轉(zhuǎn)為負責日常流程執(zhí)行的職員去。
總部機關(guān)應(yīng)優(yōu)化管理，實行大部門制，減少重復勞動。
你們的重復“勞動”，就是搞亂整個戰(zhàn)場，增加一線負擔。
機關(guān)人浮于事重復勞動這種創(chuàng)造就業(yè)方式，就是逃避上戰(zhàn)場，責任由各體系干部部長承擔，你看不清你本部門的人浮于事以及整個機關(guān)的平臺的重復建設(shè)，就是你的任職還不合格。
機關(guān)當前要加快專業(yè)隊伍的建設(shè)，分清楚哪些是專業(yè)崗位，讓他們穩(wěn)定工作，不流動，不相對考核，只有不合格才淘汰。
這樣機關(guān)逐漸轉(zhuǎn)成專業(yè)崗位的穩(wěn)定，大量的人現(xiàn)在所從事的工作，由于其流程和體系的約束，都是相對確定的，都是專業(yè)崗位工作。
一是流程穩(wěn)定了，二是專業(yè)操作崗位穩(wěn)定了。放權(quán)的工作就可以大膽一些。
美國國家就是職員制，所以一換領(lǐng)袖，它完全轉(zhuǎn)得過來。
它有兩條邊界，一條是宗教，一條是法律，有了這兩條邊界，它就放開創(chuàng)新洶涌澎湃。
在實施機關(guān)擠壓時，不準機關(guān)利用權(quán)力往下塞人，除非你能找到幫助作戰(zhàn)勝利的機會點。
若機關(guān)的人都擠壓到一線去，不就把一線英雄的崗位搶了么？
說下面的員工水平?jīng)]有你高，但是人家在戰(zhàn)場上爬冰臥雪，在直接貢獻，你憑什么要擠掉人家？
所以，機關(guān)擠壓出來的干部專家，就是到內(nèi)部勞動力市場，再組成敢死隊上戰(zhàn)場。
機關(guān)人員到一線打贏了，可以拿獎金，但不能漲級；漲級機會主要留給在一線作戰(zhàn)的基層人員，若一線存在空額，再填補上去。
當一線也不需要那么多人時，就大量組織機關(guān)人員的退出，帶股票走沒問題。
AT組織要定期改組，要敢于將AT中不能履責、不能管理的人剔除掉，他們要從AT團隊出去，不管是多高級別。
落后的部門連一把手都不能進AT，可以置換一些基層優(yōu)秀員工上到AT團隊來。
要認識到當前的考軍長就是要檢驗個人貢獻與能力，是祛除平庸惰怠的一種重要方法，各部門要認真開展好。
對于考軍長工作有意見、不滿意的高級干部，轉(zhuǎn)做別的工作，現(xiàn)在我們就要精兵簡政。
各部門要對干部群體進行主動梳理，對于不敢調(diào)整或調(diào)整不夠的，部門的薪酬包可以打折、職級晉升要受控制。
比如我們要求降級、降職的人要有百分之多少（辭職走的人不算），那些降職降級不夠的組織，薪酬包要打折，升職也不給你；降職降級到位了，保留你的薪酬包。
現(xiàn)在不能像過去那樣盲目漲工資了，薪酬激勵要聚焦業(yè)務(wù)連續(xù)性、關(guān)鍵項目以及績效優(yōu)秀的貢獻者。
今年我們降級只有13人，這么溫和的干部部門，怎么勝任戰(zhàn)勝制裁。
2019年股票要加大對中基層，以及破格提拔人員的配股力度。
今年配股優(yōu)先對15-18級，包括19級的優(yōu)秀人員多配股。
對今年入職的應(yīng)屆生，通過考試選拔一批人員上關(guān)鍵項目或戰(zhàn)略攻關(guān)項目，未能通過考核選拔的，可以進其他項目等統(tǒng)一安排工作。
對于11萬軟件人員，要通過考試篩選和盡職篩選，以提高我們軟件開發(fā)的組織能力。
考核和考試雙管齊下，以這個方式來持續(xù)過濾人員。
總干部部自己部門的改組要對準結(jié)果、對準勝利。
大原則確定下來后，可以先開始干起來，其它細節(jié)方案再梳理、討論，不斷迭代組織建設(shè)的過程。
我們常說，監(jiān)管的第一責任，不敢得罪人，還搞什么監(jiān)管。
干部管理工作要對結(jié)果負責，若管理結(jié)果不好，則相關(guān)干部管理組織要整建制置換；
管干部的人，如果不是“趙剛”那樣的，也要置換掉，到內(nèi)部勞動力市場去，去找工作機會去。
大部門頂層機關(guān)的人力資源部負責政策的制定，還要進行相關(guān)數(shù)量的計算，可以考慮與干部部門分立設(shè)置，各負其責。
但到下面的組織，人力資源和干部部主要工作是執(zhí)行，應(yīng)該可以合并。
總干部部可以拿出解決方案來，再與人力資源部一起討論。
華為大學是一個專業(yè)功能模塊，是總干部部開展管理的一個工具。
怎么用好這個工具，你們探討，發(fā)揮它的作用就行。
華為大學不要去對標社會上的培訓考核指標，要對準勝利。
世界上有最好的兩個大學，黃埔軍校就是兩條綁腿，抗大就是一條小板凳，小青年、初中生坐那里聽一點革命真理，拿到一點火花，就去當高級干部了。
具體的工作思路不用過多溝通、匯報，大原則現(xiàn)在定下來后，應(yīng)該允許你們行使權(quán)力，就大膽地先干起來。
