LTC流程體系是一個成功的管理規則，它覆蓋了從線索到回款整個全流程的關鍵活動，同時定義了很多適用于企業業務的工具和模板。規則的確定性讓它足以應對經營環境不斷變化的風險和不確定性。任正非經常向員工灌輸：員工的收入是自己掙來的，不是老板發的。而收入的增長來自于人均效率的提高。華為在1999年的人均效率大概是80萬，2018年變成了400萬左右，人效成長的倍率是5倍。LTC流程是流程變革中重要的一環。

標桿企業華為為什么要進行LTC變革

華為LTC流程變革從2008年開始醞釀，2009年松土培訓，光是流程架構的討論和搭建就花了一年左右的時間，直到2017年才算把這個項目關閉，進入維護階段。從項目的開發部署花費了將近10年的時間。為什么會花這么長的時間來建設這個流程體系？因為啟動這個流程的時間有點晚了。2000年，華為的營收大概是2000多億，體量很大，當時線索到回款的業務流是企業的重要生命線，不能停下來，但與此同時，要進行管理變革，相當于在飛馳火車上換輪子。任何一個因素沒有做對，都有可能車毀人忙，被市場淘汰的風險極大。第一：從協同來看，人均效率低沒有端到端的流程，只有段到段的流程。看起來有流程，實際上流程并沒有為最終的結果，即為客戶服務。只看本部門的KPI，部門之間的協調時間長，一線沒有得到及時授權，很多事都要領導做決策，成了管理的瓶頸。第二：從銷售來看，合同質量低合同質量低不能怪銷售包打天下，其他部門沒有向前沖的意識和動力。屁股決定腦袋，銷售以拿到合同為基準，不管是否交付得了大量的急單，這造成很大的資源損耗，成本高、質量差。一旦合同不能交付，銷售和交付之間還相互埋怨。第三：從交付來看，處處都被動交付能力差，交付體系沒有能力延申至銷售階段，投標階段處處被動，加上工程、采購、供應鏈等內部配合不暢，使得整個交付體系處于三低的位置-地位低、水平低、待遇低。第四：從管理來看，損益不明晰財經和授權沒有基于項目的測算，沒有基于流程的授權管理，每個項目不知道是否掙了錢，哪方面虧損、哪方面盈利也不清楚。它們之間的關系是相互的作用。LTC的起點是客戶需求，把客戶的需求變成一些機會點，終點是客戶的成功；LTC不是一個銷售流程，而是一個端到端的客戶價值實現的管理流程。

LTC流程的三大作用掌握面向客戶的基本作戰單元整個銷售和交付是一門藝術，是根據不同客戶來應對的。LTC的作用就是把最好的藝術提煉出來，變成一門科學、一個規定的動作，使得門外漢也能夠快速入行，迅速學會獲取訂單的能力。1、LTC流程的三大作用1）提高企業競爭力很多企業在售前售后是脫節的，而LTC流程恰好就在面向客戶的統一界面打通了，即鐵三角根據客戶的需求，提供整體的解決方案和交付方案等，使得售前售后成了有機的統一。同時減少了內耗，提升部門之間的協同，降低了運作的成本，獲取更多的利潤和現金流。2）項目損益明晰LTC基于項目或合同本身進行財務的試算，并根據項目目標進行管理，售前售后有統一評價和分配的體系。每個企業都要知道兩點：一個叫什么，另一個叫為什么。什么，指的是這個項目的目標、最終的結果是什么；為什么，指的是財務測算得出的結果，盈利還是虧損？要搞清楚為什么盈利，為什么虧損，哪個地方盈利，哪個地方虧損。3）提高組織能力組織能力的提高，能夠大大降低對個人的依賴，同時也需要激勵英雄的涌現和成長。華為曾經有一個技術天才，走了以后，原本以為會造成很大的影響，而到了最后也沒有什么實際的影響，因為華為整體的組織能力提高了，對個人的依賴也就不太大。LTC不是一個獨立運作的流程，它承接了企業的戰略，使得企業在面向客戶的價值主張上不走偏路和歪路，無論是從區域市場開拓還是管理層面，都需要基于公司的戰略方向。

2、打通LTC流程的關鍵點，鐵三角是關鍵
鐵三角是面向客戶的的基本作戰單元，要打通LTC全流程，分為縱向和橫向。從橫向來說，包含了職責、決策、營銷、投標&合同和售前售后的打通。
1）職責的打通鐵三角包含客戶經理、解決方案經理和交付經理，要起到打通端到端的責任。
2）決策的打通不僅僅是銷售階段，還要考慮交付階段和項目對后續市場的影響。比如一些全球的大客戶，他們在很多國家都有分支機構，那么在A國的商務技術交付條款就會影響到其他國家分公司的一些合同條款。因此在做A國合同條款決策的時候，也要去考慮如何使得全球其他的分公司也能有一個比較好的合同條款。
3）營銷的打通在線索管理階段，營銷是由兩部分組成：一個叫營，指的是市場；一個叫銷，指的是銷售。市場和銷售之間要打通。
4）投標和合同的打通投標和合同之間一定要串接起來，即交易的統籌。
5）售前售后的打通在管理機會點結束的時候，有一個合同交接，接著進入到合同交付、合同執行的階段。從縱向來說：LTC是一個集成的動作，通過鐵三角的緊密合作，集成了銷售解決方案、交付體系，打通了各個部門之間的部門墻。同時，鐵三角又是項目層面公司面向客戶的統一界面，客戶的需求和問題都有明確的接收、處理和閉環的渠道。鐵三角并不是三權分立、相互制約，而是綁定在一起的一個利益共同體，這樣才能夠團結一致向前，獲取更好的合同質量。從戰略的制定到合同的執行，以及后面的銷售服務。客戶和企業之間的交流是雙向的，每個階段都有多頻次、多角度、多角色的溝通，保證客戶需求的完整理解和閉環的處理。

企業戰略和LTC的關系風險管理的四個辦法無論是產品管理還是銷售服務的管理，都要服從于企業的發展戰略。客戶戰略和企業戰略之間是雙向的，每個年度企業和客戶要進行戰略對標，去理解客戶的需求和投資方向。當客戶對未來不太明確，要提供一些專業的行業判斷，幫助客戶理解行業的發展，牽引客戶投資的方向，這是一個雙向的過程。最后形成企業的發展戰略，長期戰略3-5年就是SP，12到18個月就是BP。
1、LTC和整體戰略的關系
LTC要從當前的業績和長期發展兩個部分出發，并符合企業戰略的發展需要。當期業績管理：基于戰略牽引出區域和產品線兩個維度。多打糧食、活下去，看存量怎么擴大、增量怎么經營，具體指標就是看銷售的收入和利潤。在交付角度要進行一個優質的交付，賬實相符，還有分包商、供應商的一些管理。長期發展管理：要增加土地的肥力，成本來自戰略上的投入、組織能力的提高。因此要去做一些流程和增量的管理，發展組織客戶關系，對潛在的市場進行開拓。對于ToB企業，并不是說當年就一定能生效，可能要2到3年。通常叫做洗鹽堿地，這些都需要一些長期發展的投入，戰略的投入和客戶的滿意度管理等等。
1）在生成和管理線索階段，要擅于進行線索管理和培育線索；
2）在管理機會點階段，要不惜一切代價奪取戰略控制點，即怎么設計商業模式和合同等；
3）在管理合同執行階段，根據公司的戰略方向，既要做好項目交付，還要做長期的準備。比如哪些需要自己交付，哪些要進行外包。如果外包，就要提前進行分包商或者供應商的選擇培養，那么采購供應鏈的準備工作哪些是需要進行一些戰略儲備？哪些是需要進行外包的生產部分等等，都是和整體戰略有非常大的關系。

2、風險管理：貫穿LTC全生命周期的重點工作無論是企業經營還是項目管理，風險管理和控制都是必不可少的關鍵環節。我們所擔心的，其實并不是風險本身，而是風險發生的概率和導致的結果。如果事先沒有識別出風險，沒有風險管理的預案，那么風險來臨時就會措手不及，根本沒有辦法翻盤。
1）識別：要有準確的信息輸入，信息從合同、客戶，以及宏觀的國情環境那里來；
2）措施：風險的應對措施要得當，并且管控落地，規避、利用、減輕和加強等等；
3）歸檔：把典型的風險歸檔到數據庫中，使得企業的組織能力不斷增強，讓新員工能夠很容易掌握，避免造成較大的隱患，這樣就在識別環節形成了一個閉環；
4）管控：企業要建立風險管理體系，及時更新。流程的每個控制點、評審點都是為了管控風險，不同等級的項目，它的風險控制點也不一樣。企業的變革應防患于未然、未雨綢繆，它需要時間進步，要有耐心。