詹姆斯·科林斯和杰里·波勒斯在《基業(yè)長青》一書中寫道：“如果拿生命做賭注，賭我們研究的哪一家公司會(huì)在今后50—100年繼續(xù)成功和適應(yīng)，我們會(huì)把賭注下在3M上。”可見其影響力。3M成功的核心驅(qū)動(dòng)力就是創(chuàng)新文化。那么，創(chuàng)新文化為什么能扎根3M，又在跨越百年的歷史中持續(xù)生長并生生不息呢？作為同樣倡導(dǎo)和追求創(chuàng)新文化的企業(yè)與組織，我們從哪開始學(xué)，又能學(xué)些什么？

口訣就是ABCDE。在跟隨3M故事的同時(shí)，我們也期待大家一邊閱讀一邊尋找自己的答案，完成自己的文化建設(shè)框架。先從一頭一尾開始。

“成為世界上最具有創(chuàng)新力的公司”是3M的使命也是內(nèi)部每一名員工朗朗上口的宣言，它的業(yè)務(wù)愿景是：以科技舉百業(yè)、以產(chǎn)品興萬家、以創(chuàng)新利個(gè)人，從本質(zhì)上來說，3M是一家技術(shù)驅(qū)動(dòng)型企業(yè)，它從創(chuàng)立之初就非常清楚自己“要什么，不要什么”，這也是他們歷經(jīng)百年持續(xù)能贏的關(guān)鍵。3M不做顛覆式創(chuàng)新，也不在任何時(shí)代的主流市場上做品牌運(yùn)營，它的選擇是：成為直接品牌或產(chǎn)品不可替代的幕后供應(yīng)商，甚至是供應(yīng)商的底層供應(yīng)商。也因如此，3M的組織一直保持著以創(chuàng)新實(shí)驗(yàn)室為最小單位逐步裂變而成靈活松散、多元交互的創(chuàng)新網(wǎng)絡(luò)。

請注意，我們在定義A時(shí)，可能把“應(yīng)然”，即“我們想成為的樣子”想象成了“實(shí)然”，即“我們的真實(shí)情境”。所以通常是通過E來反向校驗(yàn)A究竟是“應(yīng)然”還是“實(shí)然”。

關(guān)于3M自身的組織文化氛圍，我們開篇說得很多，這里重點(diǎn)聊聊3M的外部影響——可直接用“無處不在”來概括。從1914年推出了第一個(gè)產(chǎn)品研磨砂紙開始至今，3M共推出了7萬多種產(chǎn)品，并以每天1.5個(gè)新產(chǎn)品的速度在迭代，官網(wǎng)宣稱“世界上有50%的人每天直接或間接地接觸到3M的產(chǎn)品”，最直接的證據(jù)就是新冠疫情肆虐時(shí)到處可見的3M口罩；3M一直以來都像一個(gè)隱身巨人，為跨領(lǐng)域的前臺(tái)客戶提供基礎(chǔ)技術(shù)服務(wù)。就如，我們驚嘆于中國高鐵的快捷舒適，卻不知道3M自1992年起就與中國的機(jī)車車輛生產(chǎn)廠商、地鐵、鐵路局、零配件供應(yīng)商形成合作，成為一攬子軌道交通行業(yè)解決方案的底層供應(yīng)商。類似中國高鐵的例子數(shù)不勝數(shù)，但背后的3M卻只有一個(gè)。它沒因?yàn)楫a(chǎn)業(yè)的衰落或市場的萎縮而死亡，它就像構(gòu)成物質(zhì)的微小元素一樣，在時(shí)代風(fēng)暴中不斷優(yōu)化重組，但總能找到土壤扎根。因?yàn)?strong>3M對于A的堅(jiān)守，在跨越百年后的今天，它已經(jīng)在全球范圍內(nèi)與員工、客戶、商業(yè)伙伴、社區(qū)、政府構(gòu)建了共享、交互、互助的創(chuàng)新生態(tài)系統(tǒng)，以解決共同面臨的全球挑戰(zhàn)，以科學(xué)研究為基礎(chǔ)致力于持續(xù)改善環(huán)境與人類生活。

不是所有的企業(yè)都能將“應(yīng)然”轉(zhuǎn)化為“實(shí)然”。在這個(gè)過程中創(chuàng)新文化的發(fā)展與建設(shè)就起著關(guān)鍵作用。3M是如何保持AE一致性的？我們可以從BCD中找到答案。

這一點(diǎn)尤其體現(xiàn)在它對核心技術(shù)的布局上，3M一直執(zhí)著于基礎(chǔ)材料研究與應(yīng)用，如，砂紙是它的第一款產(chǎn)品，其主要成分有三：基材（紙）、磨料（石）和黏膠（黏合劑），百年來它大量商業(yè)成功的產(chǎn)品都是從這三個(gè)成分的研究中裂變而來；基礎(chǔ)技術(shù)研究通常耗時(shí)長投入高，正是3M“可持續(xù)性”的原則，才能在經(jīng)歷經(jīng)濟(jì)與金融多重危機(jī)時(shí)，仍然堅(jiān)持對基礎(chǔ)研究的高專注與高投入，當(dāng)然這也讓它在持續(xù)沉淀中形成了極高的系統(tǒng)性和結(jié)構(gòu)性技術(shù)壁壘，讓后發(fā)企業(yè)無法抗衡。

正如3M公司董事長兼首席執(zhí)行官邁克.羅曼(Mike Roman)所言，“在3M，沒有可持續(xù)性，創(chuàng)新就不是創(chuàng)新。我們可以在合作解決人類面臨的一些重大挑戰(zhàn)的同時(shí)發(fā)展我們的業(yè)務(wù)。”在深層假設(shè)基礎(chǔ)上，3M也有自己獨(dú)特的核心理念。

• Make a little Sale a little-小步快跑、快速閉環(huán)。3M堅(jiān)信所有的創(chuàng)新最終一定可以在財(cái)務(wù)人員那里轉(zhuǎn)化成量化的數(shù)字，即實(shí)實(shí)在在的錢。
• Grow and Divide-自主成長，快速裂變。本質(zhì)上是希望保障溝通的效率，保持創(chuàng)新和管理的平衡。
• I believe in you-尊重員工的尊嚴(yán)和價(jià)值。3M認(rèn)為員工才是創(chuàng)新的原動(dòng)力，而要持續(xù)創(chuàng)新就需要讓員工感受到在公司里的價(jià)值，為他們提供持續(xù)成長與探索的機(jī)會(huì)。

誠如上篇故事會(huì)所說，原則與理念的傳遞需要管理者的以身作則。3M同樣有一脈相承的領(lǐng)導(dǎo)力原則，在內(nèi)部稱之為《創(chuàng)新管理十一誡》。其中的每一條都附帶了更加具體的應(yīng)用場景和行為標(biāo)準(zhǔn)。比如第十一誡：切勿隨便扼殺任何新的構(gòu)想，它的含義是：上司對屬下所提出的“希望進(jìn)行”的構(gòu)思，在無法充分證明其失敗之前，決不可以制止。它要求管理者必須支持幫助員工實(shí)施其構(gòu)想，在資金和人力方面予以支持，并扮演贊助者的角色。3M期待通過這些原則（以及原則基礎(chǔ)上形成的制度）讓管理者能像“基督徒”一樣捍衛(wèi)創(chuàng)新文化，讓員工能無畏失敗，自主成長，追求創(chuàng)新成果，最終營造出有利于創(chuàng)新生成的團(tuán)隊(duì)氛圍，那就是：尊重、信任、坦誠互動(dòng)。

3M內(nèi)部有一個(gè)口號(hào)是“全員都是創(chuàng)新者”。在3M看來，創(chuàng)新者至少應(yīng)該具備6大特質(zhì)：極具創(chuàng)造性、興趣廣泛、愿意解決問題、善于自我激勵(lì)、良好的職業(yè)道德、足智多謀。

除此以外3M還非常重視創(chuàng)新者是否具有企業(yè)家精神，用3M的研究帶頭人比爾·科因的話說：“我要看發(fā)明人是否熱情高漲，希望發(fā)明人同時(shí)能夠參與產(chǎn)品的開發(fā)。我們不會(huì)獎(jiǎng)勵(lì)那些只提出想法卻不將產(chǎn)品推向市場的人。”3M公司極力培養(yǎng)員工一個(gè)重要的概念，即：忠誠、奉獻(xiàn)的精神是產(chǎn)品開發(fā)成功的必要條件。公司每個(gè)人在開發(fā)新產(chǎn)品時(shí)，不管是把別人沒有信心的產(chǎn)品成功地推向市場，還是想方設(shè)法大量生產(chǎn)以降低成本，都能把產(chǎn)品當(dāng)作自己的事業(yè)來處理，而且上司多半都放手讓他們這樣做。

正是因?yàn)?M多年來在人才培養(yǎng)與吸引上的“專一”，讓員工一旦入職，幾乎很少有人在退休之前離職，因?yàn)檎袑θ�，養(yǎng)對人，員工就能充分發(fā)揮所長并獲得滿足感，這也讓3M敢于采用在現(xiàn)代社會(huì)中鮮見的終生雇傭制度，因?yàn)樵谒麄冊?M的工作不是一段職業(yè)生涯，而是一段創(chuàng)業(yè)歷程。

通過大量對3M的研究，我們總結(jié)出它在創(chuàng)新實(shí)踐中的方法論和實(shí)踐體系，如下圖所示。在此我們不一一展開，更多詳細(xì)內(nèi)容將在321Lab的課程和后續(xù)社群互動(dòng)中與大家交流，也歡迎感興趣的讀者給我們留言。