華為如何保持組織活力？
2023-12-11 19:49:09 來源： 點(diǎn)擊：
華為的戰(zhàn)略預(yù)備隊(duì)就是通過干部的高效流動（能上能下、能進(jìn)能出、能左能右，能進(jìn)能退和能死能活）來建立的極具戰(zhàn)斗力的組織體系之一。這一切都導(dǎo)向了華為公司核心價值觀的三句話：以客
組織活力來自于各種要素合乎目標(biāo)的流動。
人、財、物、信息四種要素中，重要的是人的要素；人的要素中，核心的是干部要素。
前線是帶兵打仗的將軍和英雄，后面是時刻準(zhǔn)備著沖上去的戰(zhàn)略預(yù)備隊(duì)。
并且，這個流動不是為了流動而流動，不是為了不要形成圈子而流動，而是為了打勝仗而流動！
一般企業(yè)有三換，換人，換腦，換規(guī)則。
今天以華為公司為例與各位分享第四換——換血。主要內(nèi)容分為兩部分：一是華為的人才流動機(jī)制，二是華為的戰(zhàn)略預(yù)備隊(duì)構(gòu)建。
在我看來，判斷一個組織體系是否完善，可以用以下五個層面衡量：
第一個層面，看是否有一個無生命的管理體系。一個企業(yè)的無生命的管理體系建立好了，就不再依賴領(lǐng)導(dǎo)，而是依靠以客戶為中心的流程。這好比人的骨骼，人的骨髓。
第二個層面，看是否有高效流動的資源流。資源包括人、財、物、知識信息等，這些資源要組織在一起運(yùn)轉(zhuǎn)起來。以往講現(xiàn)金流是企業(yè)的血液，今天我講人才尤其是干部作為一種血液該如何流動？
第三個層面，是看企業(yè)是否有長期堅持艱苦奮斗的氣魄。
第四個層面，是看企業(yè)追求的理念。比如是百年基業(yè)還是一錘子買賣？是活著是硬道理還是賺錢不擇手段？
第五個層面，也是最核心的，就是看企業(yè)的靈魂。是否以“以客戶為核心”。體、血、氣、念、魂，這五個層面，構(gòu)成了華為有活力的組織體系。
在華為公司的概念中，做領(lǐng)導(dǎo)主要是做到“兩保”：第一保證方向的大致正確，第二保證組織的足夠活力，說的就是體、血、氣、念、魂這五個層面。
我認(rèn)為，華為公司自1988年建立之后，戰(zhàn)斗隊(duì)形變革經(jīng)歷了五個階段。
第一階段是創(chuàng)業(yè)階段。靠英雄主義、狼性文化，以及獻(xiàn)身精神，讓華為站了起來。
第二階段是企業(yè)文化建設(shè)階段。華為的隊(duì)伍依靠從英雄到管理、從狼性到狼狽機(jī)制，以及和人大教授合作制定《華為公司基本法》，建立了一支有文化、有追求的隊(duì)伍。
第三階段是管理體系建立階段。華為再次整編隊(duì)伍，吸收IBM公司等世界級公司的管理方法，進(jìn)行了流程化的組織建設(shè)和職業(yè)化的干部隊(duì)伍建設(shè)，以及研發(fā)流程里的IPD（筆記俠注：集成產(chǎn)品開發(fā)，簡稱IPD，是一套產(chǎn)品開發(fā)的模式、理念與方法）和業(yè)務(wù)流程中的ISC（注：集成化供應(yīng)鏈,簡稱ISC）。
第四階段是華為全球化階段。企業(yè)到一定規(guī)模和實(shí)力后，想要持續(xù)成長，就必須有一支長期堅持艱苦奮斗的隊(duì)伍，就要學(xué)美軍全球布局的組織體系。前有陸戰(zhàn)隊(duì)，后有重裝旅，前有鐵三角，后有預(yù)備隊(duì)。
第五階段是實(shí)現(xiàn)鳳凰涅磐的階段。華為超越了市場上的所有隊(duì)友，實(shí)現(xiàn)了技術(shù)領(lǐng)先，卻遇到了美國無理打壓。
目前兩三年，華為直面國際惡劣環(huán)境，思考的是如何生態(tài)化存活、紅藍(lán)軍配合、備胎計劃和戰(zhàn)略大轉(zhuǎn)移問題，“燒不死的鳥就是鳳凰”過去是對干部說的，現(xiàn)在是對整個華為公司說的。
這五個階段不同的戰(zhàn)略和戰(zhàn)斗隊(duì)形轉(zhuǎn)換，鍛煉出了一支鐵軍，對華為三十多年的發(fā)展產(chǎn)生了深遠(yuǎn)的影響。
第一階段通過以“集體大辭職”活動和不拘一格降人才的方式，形成“能上能下”的機(jī)制。
第二階段通過“外部大創(chuàng)業(yè)”活動，讓干部員工決定要么留下做正規(guī)軍，要么出去創(chuàng)業(yè)做老板，形成了“能進(jìn)能出”的機(jī)制。
第三階段通過“老員工大讓位”活動，不遷就有功的員工，不認(rèn)資歷認(rèn)貢獻(xiàn)，形成了“能左能右”的機(jī)制。
第四階段通過9000多名員工的“奮斗者大排隊(duì)”活動，形成了分配向奮斗者、貢獻(xiàn)者傾斜，給勞動者關(guān)愛、寬容的“能進(jìn)能退”的活力機(jī)制。
第五階段通過19萬人“全體大動員”，打一場彪炳中國企業(yè)史冊的不屈戰(zhàn)，形成直面生存危機(jī)的“能死能活”的機(jī)制。
在這個過程中，華為由中國級企業(yè)，成長為國際級企業(yè)，再成長為全球級企業(yè)。
大家常說：鐵打的營盤流水的兵，華為公司組織變革的主線，就是以制度和文化的確定性和干部員工的流動性，來應(yīng)對環(huán)境的不確定性。
環(huán)境永遠(yuǎn)是在變化的，尤其是針對競爭力較弱的企業(yè)，這種變化就是威脅！
在不可把握和預(yù)測的不確定性，和可以把握和假設(shè)的確定性之間，企業(yè)形成了一系列有效機(jī)制，就能夠通過人員的流動性和戰(zhàn)斗隊(duì)形的不斷組合，應(yīng)對各種不確定性。
華為的戰(zhàn)略預(yù)備隊(duì)就是通過干部的高效流動（能上能下、能進(jìn)能出、能左能右，能進(jìn)能退和能死能活）來建立的極具戰(zhàn)斗力的組織體系之一。這個組織還具有以下兩個具體機(jī)制：
- 一切繳獲要?dú)w公；
- 一切行動聽指揮；
- 一切功勞要?dú)w零；
- 一切員工要選擇；
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- 創(chuàng)業(yè)初期“反管理”；
- 組織化階段“反山頭”；
- 成功階段“反惰怠”；
- 高壓時期“反投降”；
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這一切都導(dǎo)向了華為公司核心價值觀的三句話：以客戶為中心，以奮斗者為本，長期堅持艱苦奮斗。
無論是一線戰(zhàn)斗隊(duì)伍，還是戰(zhàn)略預(yù)備隊(duì)，都是圍繞這個核心價值觀進(jìn)行的。
在能上能下、能進(jìn)能出、能左能右，能進(jìn)能退和能死能活的基本機(jī)制下，華為的人才流動機(jī)制可以簡單歸納為“三制”：
第一個是輪崗制，比如干部類或?qū)＜翌悊T工，一般三、五年一輪崗，不會過長期間工作在一個地方，常言道“人挪活、樹挪死”，不斷進(jìn)步的人總要不斷適應(yīng)新環(huán)境，接受新挑戰(zhàn)，學(xué)習(xí)新技術(shù)，輪崗機(jī)制有利于激活組織。
第二個是輪值制，華為公司有一個著名的輪值董事長（過去是輪值CEO）制度，三位輪值董事長，每半年一輪，一次安排三年。有些公司向華為學(xué)習(xí)，但一般堅持不了。
華為通過輪值，較好地解決了領(lǐng)導(dǎo)集體和集體領(lǐng)導(dǎo)運(yùn)作中的普遍問題，輪值上來就統(tǒng)領(lǐng)全局，輪值下去就做好分管工作。這是華為公司“灰度管理理論”的一個典型做法。
第三個是成長選拔制，華為重視培訓(xùn)考試，但更注重業(yè)績考核。你成長我選拔，你再成長我再往更高層次選拔。新進(jìn)員工首先要做業(yè)務(wù)、文化培訓(xùn)，并考試。但走上“戰(zhàn)場”之后是考核：看你上沒上過戰(zhàn)場、打沒打過槍、負(fù)沒負(fù)過傷、勝沒勝過仗等。培訓(xùn)考試和業(yè)績考核就是是“訓(xùn)戰(zhàn)結(jié)合”，先訓(xùn)，后戰(zhàn)，有潛質(zhì)的人再訓(xùn)，再戰(zhàn)。
第一條路是考試好，考核不好的人，就淘汰和辭退之路。
第二條路是考試好，考核也好，在市場活科研一線干的也不錯的人，就可以做干部的備選苗子，進(jìn)入戰(zhàn)略預(yù)備隊(duì)資源池。
第三條路是雖然備選苗子好，但再次培訓(xùn)時考試不好，則繼續(xù)做你的戰(zhàn)士，當(dāng)不了將軍的好士兵也是好士兵！
第四條路是考試好，考核好，再考試還好，再上戰(zhàn)場立功多，進(jìn)步快。這就是華為特別希望出來的、多多益善將軍。
華為的用人原則是自由雇傭制，走不歡送、回不歡迎，理性決定，自主選擇。
華為公司不保證每個員工的成功，但給每人提供成長和進(jìn)步的機(jī)會。
這個機(jī)會需要自己爭取，需要業(yè)績證明。按戰(zhàn)時機(jī)制組織隊(duì)伍的華為，提倡將軍不是學(xué)出來的，而是打出來的。
從員工到基層，到中層再到高層，是怎樣走上去的呢？按照任正非先生的講話，先給你打50萬仗的機(jī)會，如果打贏了，再給你打500萬仗的機(jī)會，還可以勝的話，再給你打5000萬仗的機(jī)會。
士官打好了成排長，排長打勝仗升連長，連長打勝仗升團(tuán)長，團(tuán)長再打勝仗升師長，軍長，華為戰(zhàn)略預(yù)備隊(duì)就是一個有很多連長、團(tuán)長、師長的將軍隊(duì)伍。
和成長選拔制配套的是獲取分享制。仗打贏了或繳獲了，大家共同分享，這與成長選拔制正好是配套的。
一邊是人的流動機(jī)制，一邊是分配機(jī)制。
收入不是組織分配給你的，更不是誰的恩賜，而是你服務(wù)了客戶，做出了貢獻(xiàn)，創(chuàng)造了價值所應(yīng)有的分享。
這就是華為講的以奮斗者為本，不讓雷鋒吃虧的價值分配原則。
華為根據(jù)公司的核心價值觀來選拔不同的人，并讓員工在最佳年齡，在最佳崗位，做出最佳業(yè)績，分享最佳報酬，我把它叫做“四最佳”。
華為的戰(zhàn)略預(yù)備隊(duì)構(gòu)建
華為公司的戰(zhàn)略理念之一，就是一切皆有備份。
技術(shù)路線是有備份的，紅軍、藍(lán)軍各選一條路線，哪條能夠取勝哪個算。干部資源是有備份的，也就是戰(zhàn)略預(yù)備隊(duì)。
后方的訓(xùn)戰(zhàn)營隨時準(zhǔn)備送干部上一線。應(yīng)對危機(jī)是有備胎的，遇到危機(jī)要能夠保證供應(yīng)鏈的完整和業(yè)務(wù)的連續(xù)性。
一切都是為了勝利！運(yùn)用范佛里特“五倍彈藥量”的打法，抓住戰(zhàn)略機(jī)會點(diǎn)和把關(guān)鍵山頭攻下來。
一切為了活下去！活下去是華為的最高綱領(lǐng)，也是最低綱領(lǐng)。所有的戰(zhàn)略、戰(zhàn)術(shù)、人才和資源分配，都是為了活下去。
政治經(jīng)濟(jì)學(xué)中，有一個產(chǎn)業(yè)后備軍的概念，產(chǎn)業(yè)后備軍的存在可以壓低在職勞動者的工資水平。在企業(yè)管理學(xué)中，戰(zhàn)略預(yù)備隊(duì)的存在則是為了保證組織的戰(zhàn)斗力。
華為公司在很早之前就制定有干部后備隊(duì)的管理方法。下面跟大家分享華為2017年版的干部后備隊(duì)管理方法的核心要點(diǎn)。
首先是干部后備隊(duì)的目的。干部后備隊(duì)是根據(jù)公司的戰(zhàn)略發(fā)展需要，組建后備干部的培養(yǎng)、儲備的資源池。
其次是干部后備隊(duì)的分層。華為分管理三級干部后備隊(duì)、管理四級干部后備隊(duì)、管理五級干部后備隊(duì)以及員工干部預(yù)備隊(duì)共四層。
第一層是在培訓(xùn)各環(huán)節(jié)以及上崗試用過程中持續(xù)表現(xiàn)優(yōu)秀，并經(jīng)過各培訓(xùn)組織部門綜合考察評價選拔出來的優(yōu)秀員工，進(jìn)入員工干部預(yù)備隊(duì)，進(jìn)行跟蹤考察和牽引，不做專業(yè)訓(xùn)練。
第二層從優(yōu)秀員工選拔進(jìn)華為大學(xué)的三級管理干部的侯選資源池進(jìn)行培養(yǎng)。
第三層是從優(yōu)秀的三級管理者和優(yōu)秀的跨部門團(tuán)隊(duì)核心成員中選拔進(jìn)華大培養(yǎng)，這是四級管理干部候選資源池。
第四層是從優(yōu)秀的四級管理者和優(yōu)秀的重量級跨部門團(tuán)隊(duì)核心成員中選拔進(jìn)華大的五級干部候選資源池。
可以看出來，華為的戰(zhàn)略后備隊(duì)是分層次，分批次的，干部后備隊(duì)是在業(yè)務(wù)和技術(shù)經(jīng)驗(yàn)的基礎(chǔ)上訓(xùn)練和發(fā)現(xiàn)其綜合管理素質(zhì)、領(lǐng)導(dǎo)素質(zhì)，然后再上戰(zhàn)場驗(yàn)證，訓(xùn)戰(zhàn)結(jié)合循環(huán)做。
干部實(shí)施成長選拔制，但沒有標(biāo)準(zhǔn)不行，標(biāo)準(zhǔn)不清也不行。
為此，華為公司制定了選拔標(biāo)準(zhǔn)，并規(guī)定了標(biāo)準(zhǔn)之間的價值排序，也就是根據(jù)公司的核心價值觀來選拔戰(zhàn)略預(yù)備隊(duì)。
第一看相對業(yè)績，第二看思想品德，第三個看崗位勝任素質(zhì)。
這就是華為的“績德才模型”。這個模型與傳統(tǒng)的“德才模型”有很大區(qū)別。德才模型的基本原則是德才兼?zhèn)洌缘聻橄取６A為的做法是績德才兼?zhèn)洌钥優(yōu)橄取?/section>
按照華為公司的干部四象限理論，縱軸是對公司的核心價值觀認(rèn)同度，橫軸是績效貢獻(xiàn)大小。
右上角是既認(rèn)同核心價值觀，又績效貢獻(xiàn)大的干部，這就是需要破格選拔的奮斗者和貢獻(xiàn)者。
左上角是認(rèn)同核心價值觀，但績效貢獻(xiàn)還較小，可稱為奮斗者，會給二次機(jī)會。
左下角是既不認(rèn)同核心價值觀，績效也不好的人，比如躺在過去功勞簿上，不再持續(xù)艱苦奮斗的人，華為稱之為惰怠者。不能再次激活就只能淘汰掉了。
右下角是不認(rèn)同核心價值觀，但有不錯業(yè)績的人，這種人可以在自己的崗位上繼續(xù)工作，但已經(jīng)不可能被選拔。
首先，是根據(jù)業(yè)績考核排名前25%的資格線，進(jìn)入干部預(yù)備隊(duì)，也就是四個人里必須排第一。
其次，進(jìn)入干部后備隊(duì)之后要考核思想品德、自我批判等指標(biāo)。這些標(biāo)準(zhǔn)基本是否決性的。
第三，思想品德等否決性標(biāo)準(zhǔn)考核通過后，再看具體崗位的領(lǐng)導(dǎo)力勝任素質(zhì)，通過后完成任命。
第四，在崗的干部如果不能完成承諾業(yè)績，又要下來。以此形成循環(huán)。
對于初任干部，第一是想干事，第二是能干事，第三是干成事。對于調(diào)任干部，則第一是干成事，第二是想干事，第三是能干事，第四是再干成事。
戰(zhàn)略預(yù)備隊(duì)能否繼續(xù)保持向上在于結(jié)果。而后考試素質(zhì)，具備提升空間后再繼續(xù)上戰(zhàn)場，我把這個機(jī)制被稱為“四馬機(jī)制”。
首先是賽馬。即設(shè)定目標(biāo)，拿任務(wù)、看業(yè)績，包括干部的競聘機(jī)制等。
其次是相馬。通過企業(yè)的核心價值觀認(rèn)同，檢驗(yàn)思想品質(zhì)、艱苦奮斗與自我批判精神等這些底線素質(zhì)。
第三是育馬。對有潛力的干部給予崗位機(jī)會鍛煉，并配備思想和業(yè)務(wù)導(dǎo)師，不僅看戰(zhàn)略預(yù)備隊(duì)里的培訓(xùn)成績，更要看戰(zhàn)場上的戰(zhàn)績，用“訓(xùn)戰(zhàn)結(jié)合”的育馬方式培養(yǎng)和鍛煉將軍。
最后是殺馬。對無法勝任的人用考核的制度和機(jī)制淘汰，華為是用10%的干部淘汰率，來保證隊(duì)伍的足夠活力和相對競爭力。
①戰(zhàn)略預(yù)備隊(duì)是一種組織資產(chǎn)，組織資產(chǎn)增值要優(yōu)先于財務(wù)資產(chǎn)的增值，您贊成這種價值觀嗎？
②戰(zhàn)略預(yù)備隊(duì)是為戰(zhàn)略而生，不是散兵游勇隨便亂沖。請問：如果您善于抓機(jī)會、追風(fēng)口，但一旦機(jī)會和風(fēng)口沒了，您的企業(yè)還有戰(zhàn)略能夠延續(xù)組織嗎？
③戰(zhàn)略預(yù)備隊(duì)是一種組織成本，但又是保證勝利的關(guān)鍵，如果前線求助，甚至告急，你有戰(zhàn)略預(yù)備隊(duì)沖上去嗎？
當(dāng)前，全球大環(huán)境不穩(wěn)定因素增多，作為企業(yè)組織，我們無法改變外部環(huán)境的變化與不可預(yù)測的不確定性，我們唯一可以努力的，就是讓組織活得更長久一些；唯有卓越組織，才能具備逆周期的生存能力。
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