組織管理

一、反者道之動

管理創新是一個永恒的話題，我今天演講的題目是“永恒的活火”。


這句話源自古希臘哲學家赫拉克利特，他說世界的本源是火，也就是世界的創造和秩序并不是取決于神，而是取決于火。


火意味著一種力量，不僅自己運動，還推動萬物運動，并且生生不息。就像赫拉克利特說的：“過去、現在和未來永遠是一團永恒的活火（purzoon）”。


引申到企業管理，企業為什么不能永恒？企業為什么不能在運動的同時推動萬物運動？


因為要做到這一點，需要一個前提，即三個創造性——創造性破壞、創造性重組、創造性引領。


這是一個自進化的邏輯遞進的無限循環。企業要依次做到三個“創造性”已經非常不簡單，要做到無限循環，就目前企業的模式是不可能的。


舉個例子，谷歌的創造性破壞非常成功，創造出了搜索引擎。


搜索引擎的創造性重組又非常成功，重組了銷售體系，把中間商去掉（電商取代中間商），中間商的銷售體系變成了平臺經濟。


然后谷歌創造性引領了全球，也就是以搜索引擎為核心的平臺經濟引領了全球。


但2019年ChatGPT出現時，谷歌其實也研究出了類似的人工智能大模型，但沒有推出。


因為谷歌擔心推出會影響占其業務總量90%的搜索引擎業務。可是時代并不會等著谷歌推出人工智能大模型，時代還要向前發展。


這就是我說的“沒有成功的企業，只有時代的企業”。


做企業永遠不要以為自己已經成功了，所謂的成功，只不過踏準了時代的節拍。不可能永遠踏準時代的節拍，因為時代發展的客觀規律是不以人的意志為轉移的。


我們唯一要做的，是挑戰自我，戰勝自我，這是一個永恒的規律。正如馮友蘭在《中國哲學簡史》中對“反者道之動”的詮釋：“反者道之動，借用黑格爾的哲學術語，任何事物都包含了對自身的否定，這是老子哲學思想的一個主題”。


“反者道之動”是《道德經》第40章的第一句，意思是道的運動規律就是事物向自己的反面發展。


黑格爾說了同樣的話，但是在老子之后2000多年。這句話的意思，我想我們都明白，有很多耳熟能詳的成語，如物極必反、盛極而衰、否極泰來等。


但做的時候，我們會陷入迷惘，企業會陷入路徑依賴的陷阱。昨天成功了，就會以成功的辦法和路徑繼續去做，繼續擴大，直到被時代淘汰。


赫拉克利特還有一句名言：“人不可能兩次踏入同一條河流。”人明明踏入的是同一個地方，但流過身邊的水已經不同了。


時代更是日新月異，“三個創造性”難在人不可能永遠與時俱進，第一次創造性引領了，第二次進入創造性破壞是非常困難的。

二、創造性破壞：
首創人單合一模式顛覆經典管理模式

1.為什么提出人單合一？


克服大企業病，突破經典模式制約。


海爾是一個集體所有制企業，可能是現在中國最大的集體所有制企業。1984年起步的時候，年產值只有300多萬元，只有幾百人，是一家瀕臨倒閉的很小的企業。


以年復合增長率67.2%的速度高速發展了20年，海爾2004年年營收突破千億元。那一年世界500強的入圍線是1018億元，海爾為1016億元，距離世界500強一步之遙，再努一把力就進去了。


但我們覺得不行，進500強不是目的。所有企業大了之后都會得大企業病，離市場越來越遠，流程越來越復雜，決策越來越慢。


為什么企業大了之后，一定會得大企業病？


這是企業管理的三要素決定的，也就是管理的主體、管理的客體、管理的工具。


管理的主體就是管理者，管理的客體就是員工，管理的工具就是規章制度。


這些都與用戶沒有關系，并不是以用戶為中心，離市場越來越遠，完全是自己內部在做。企業大了之后還會形成辦公室政治，各種勾心斗角。


所以我們從2005年開始改變，這年9月20日提出人單合一模式，到現在已經有18年了。人單合一簡單來說，人就是員工，單就是用戶需求，把兩者合在一起，員工的價值體現在為用戶創造的價值之中，就是人單合一。


現在國際學術論壇上用這個詞，都是直接用的漢字音譯，就像中國的“功夫”“風水”一樣。





2.人單合一對經典管理模式的顛覆


人單合一模式和經典管理模式最大的不同是宗旨不同。傳統的企業宗旨，是弗里德曼20世紀70年代在紐約提出的“股東價值最大化”。我們變成了“人的價值最大化”。


“股東價值最大化”最沒有道理，股東不會給你創造一分錢價值，股東只會分享價值。而“人的價值最大化”，每一個員工創造的價值中包含了股東價值。兩者相輔相成，單獨割裂開來，反而沒有股東價值了。


價值來自什么地方？


其驅動力是薪酬。原來的薪酬制度，是KPI的寬帶薪酬。


KPI是關鍵指標，設計不同的寬帶薪酬。但KPI的制定并不是以用戶為中心。


很多大企業看似發展得很好，指標也很好，但企業破產了。現在需要用戶體驗和增值分享，所有用戶體驗都是動態的，誰創造用戶體驗，誰分享價值。


人單合一模式還砸爛了科層制，變成鏈群合約，從大規模制造到大規模定制。這個自我顛覆非常困難，首先是形成自主經營體。


2012年，我們把中層管理部門的12000名管理者取消，這些管理者只有兩條出路，要么成為創客，要么離開。


大部分人留下來，變成了一個個小微，每個小微大約10人左右。就像亞馬遜的貝索斯所說，一個團隊最好兩張披薩餅能夠喂飽。一張披薩餅可以喂4個人，就是8個人，而小微一般10人左右。


和其他組織不一樣，小微是自組織。企業有三個重要的權力，這三個重要的權力都在CEO手里，第一是決策權，第二是用人權，第三是薪酬權。


現在，這三個權力都回歸了小微。小微有“三共”：共創、共享、共治。


簡單來說，小微聯合之初需要志同道合能“共創”用戶價值，創造成果之后可“共享”增加的價值，如果小微主不能勝任，可以另選他人，“共治”小微的機制。


再往前發展就成了鏈群，鏈群包括體驗鏈群、創單鏈群，小微圍在一起自動了解用戶需求。


比如，過去設計聽設計部長的指令，制造聽制造部長的指令，銷售聽銷售部長的指令。


現在組合在一起，聽用戶的指令，用戶是唯一的領導。


過去是產品設計完，設計部長說通過，就驗收成功了，現在是用戶不通過大家都無增值。設計人員還要受到其他鏈群成員的制約，大家聯合起來創造用戶體驗。


世界戰略管理大師加里·哈默說：“海爾模式是一個世紀以來最重要的管理突破。”


我跟加里·哈默認識十幾年，他十幾年前就提出應該去掉科層制，認為科層制是有害的。但他始終沒有找到實踐，因此海爾的實踐他非常欣賞。去掉科層制，是工業革命以來的第一次。工業革命以來，很多管理模式變了，但從來沒有去掉過科層制。


創造性破壞帶給我們的啟示，就是奧地利經濟學家的熊彼特說的，企業家以不斷“革新生產技術”、不斷進行創造性破壞為本質特征和基本職能。





企業家精神就是創新，創新的本質就是創造性破壞。

但我覺得，去掉科層制之后，再進一步，不是CEO本人需要企業家精神，而是CEO要讓每一個人都具備企業家精神。就像德魯克說的，每個人都是自己的CEO。

三、創造性重組：
以鏈群合約重組生態品牌新范式

創造性重組的三要素，第一是人，第二是組織，第三是商業模式。


第一是人從傳統的員工重組為實現人的價值最大化的自主人。


傳統的員工，只不過是企業這部機器上的零件而已，可能是一個螺絲釘，可能是一個齒輪，沒有自我驅動力。


變成自主人以后，自主發揮自己的能量，形成自己價值的最大化。


第二是組織從原來的科層制重組為與用戶無窮交互的鏈群合約，原來的組織是一個有圍墻的花園，里面修剪的整整齊齊，但壓制了人的創造性。


現在的鏈群合約是一個亞馬遜熱帶雨林，生生不息，每一個人都可以自由發展。


最后是商業模式重組為創造社會價值循環的生態品牌。生態品牌的核心是創造社會價值循環。


傳統組織沒有社會價值循環，只和顧客交易，賣給顧客產品，就沒有關系了。而現在要為創造用戶的體驗迭代進行無窮的交互。


1.自主人的重組


員工如何變成自主人？我們以通用家電為例。


2016年，海爾收購了美國GE的家電業務。這年6月6日在通用家電，我和幾百名高級管理人員開了一次座談會。我講完以后，有一個互動環節，一個高層站起來問，你今天把我們收購了，我想知道你靠什么來領導我們？


這句話的潛臺詞是，原來全世界都學習GE，今天你們收購我們了，你們有這個能力引領我們嗎？


我說，你提的這個問題的定位錯了，我和你之間的關系是什么？我是你的股東，不是你的領導，也不是你的上級。我們的領導和上級是同一個人，就是用戶。


通用家電很長時間沒有用戶只有顧客，只是銷售產品。我們希望通過推進人單合一模式解決這個問題。


我們沒有向通用家電派去一名管理者，還是原來的人，還是原來的設備，但是發生了非常大的變化。


比如洗衣機業務，兼并之前虧損非常大，兼并之后變成小微，沒有改變其他東西，從2016年到現在的年復合增長率數據，收入年復合增長是13%，利潤是24%，市場份額是17%，團隊成員拿到了1.5倍的增值分享。


通用家電有12000多人，在美國也是比較大的企業，兼并之后實現了兩位數的年復合增長率。


到現在為止，在美國市場發展得非常快。根本原因是驅動力變了，原來只有179名中高層可以享受期權激勵，學術上叫委托代理激勵機制，通俗來說叫“金手銬”。


即便這些人，激勵也不和業績掛鉤，而是和股價掛鉤，股價上去了，他們分錢，股價跌了就不分錢。


而現在有4000多人獲得了增值分享，實現了機制設計理論之父赫維茨提出的最佳激勵機制，即激勵相容：每個人的付出和得到基本相符。





可以說，期權激勵根本做不到，人單合一基本上做到了這一點，使每個人成為量子管理當中的量子自我，既是一個獨立自我又是一個為他的自我。


簡單說，每個人都發揮自己的能量，遇到市場機遇，大家會一起圍上來。可以用水母做一個非常通俗的比喻。


據說水母出現的時間比恐龍還早，但它沒有滅絕。它觸角上的神經只要碰到一個獵物，其他觸角都會圍攏過來把它殲滅。


2.鏈群合約的重組


鏈群合約不是憑空想象出來的，而是完全符合時代性。現在是人工智能時代，而人工智能時代三大定律的第一定律是阿什比定律（Ashby's law），就是一個系統內部的復雜性要與它外部所面臨的復雜性相匹配。


科層制企業不可能匹配，外部環境變化這么快，等做出決策，傳達下去，什么都晚了。


鏈群合約是所有人直接對著用戶，中心就是用戶，沒有上級，上級就是用戶，進行用戶應用場景生態的迭代。目標實現之后，可以增值分享，然后迭代發展，實現不了就清算。


由此也改變了一些考評體系。不管什么樣的企業，都有三張表：資產負債表、現金流量表、損益表。而我們根據用戶價值提出了共贏增值表。





美國管理會計師協會前任CEO杰弗里·湯姆森說：“無論是上市公司還是科創企業都應該用第四張表，因為可以闡釋公司更多的價值。”


公司更多的價值就是用戶價值，原來的三張表只有產品價值，沒有用戶價值。


我們為什么可以有用戶價值？


因為做到了三個零：零距離創造價值、零中介傳遞價值、零摩擦分享價值。


這三者組成了物聯網生態的價值循環。原來企業創造價值就結束了，沒有循環，比如我們過去奉為經典的波特的價值鏈理論，價值鏈的箭頭只是指向經銷商而非用戶。


共贏增值表有六個要素：用戶資源、資源方、生態平臺價值總量、收入、成本、邊際收益。


邊際收益非常重要，競爭激烈會產生邊際效益遞減，因內卷嚴重。我和復雜經濟學之父布萊恩·阿瑟交流過幾次，非常欣賞他的觀點。他說：“收益遞減意味著經濟的單一均衡點，而收益遞增可能有多個均衡點。”


做一個產品很均衡，進多少料生產多少產品，但競爭對手很多，最后可能只有降價，降價的最后可能會破產。


但收益遞增有很多均衡點，這不是說干了這個產品又去干另外的產品，而是能不能進入生態網絡做產品，進入智慧家庭和智慧場景去，就完全不一樣了，會有很多新的收益，這就是邊際收益遞增。


邊際收益遞增不可能是均衡的，但是會增長，網絡是它的放大器，你必須進入網絡才行，不進入網絡無出路。


鏈群合約還能自裂變出很多小的組織來。小的組織不是傳統組織發展出分公司，而是一個獨立作戰的公司，可以用海星來形象地說明這一點。


海星一般有五個角，是再生能力最強的生物，斷掉一個角之后，原來的海星會再長出一個角。斷掉的那個角又會長成一個新海星，因為斷掉的角擁有原來海星一樣的功能，如消化系統、生殖系統等。


海爾在河南鄭州的海一專賣店從2005年一直到2022年，17年的時間從原來年銷售收入100萬元，變成了46億元。


經銷的區域沒有變大，為什么產值變得這么大？因為自裂變出很多量子小店，一直裂變到一個小區、一棟大樓里。


有的量子小店很小，只有幾十平方米，擺不了什么產品，但就是和用戶溝通，了解用戶需求，創造用戶需求，就從100萬元變成46億元，17年年復合增長率是64%。


這一個個的量子小店，都和海星的角一樣，又長出一個新的海星來。


3.生態品牌的重組


海爾目前三級品牌的遞進，首先就是卡薩帝（Casarte）。卡薩帝大家都覺得是一個高端品牌，其實是一個智能產品。


卡薩帝是兩個意大利語單詞組合成的，一個是家，一個是藝術，合起來就是“家的藝術”，我們不能讓產品變成家里冷冰冰的東西，而是要變成智能產品。


變成智能產品不是目的，而是要成為三翼鳥場景的一部分。三翼鳥是計算機進行上百萬次迭代之后，一個混沌的自畫像。用三翼鳥做標志，因為會產生倍增效益，就是人們所說的蝴蝶效應。我們希望在體驗場景里，不斷產生蝴蝶效應，不斷產生更大的倍增。


最后進化到卡奧斯，就是一個生態場景了。卡奧斯是古希臘神話當中的第一個神，大家非常熟悉的宙斯是第三代神王。


因為卡奧斯是原神，被稱為萬物之母，或者萬物之卵，意思是萬物都是由它產生的。如果說三翼鳥是從1到N，卡奧斯就是從0到1，形成生態場景的生態價值。


比如服裝行業、化工行業都跟我們有關系了（之前沒有進入這些行業），我們希望做出一個生態品牌，產生更多的生態效應。


創造性重組的啟示，就像笛卡爾說的“我思故我在”。法國哲學家笛卡爾被稱為啟蒙運動的先驅之一，“我思故我在”被稱作近代哲學的基石。對企業來說，這就是一個新啟蒙運動。


“我思故我在”，“我思”和“我在”是同一個主體，“故”就是必然，我思必然我在。


如果沒有獨立的理性的思考，就沒有自主的我在。你不是一個自主人，而是一個被動執行命令的人，也不可能有獨立的理性的思考。


對我們來說，創造性重組需要讓每個人都解放出來。蘇格拉底說每個人身上都有一個太陽，問題是如何讓它發光。





如果你的員工不發光，不是員工的問題，而是你的問題。


因為是你不讓他發光，你沒有創造一個讓他發光的機制。“我思故我在”就是要把每個人的潛在能力調動起來，創造性重組就有了成功的條件。

四、創造性引領：
人單合一自我進化為物聯網時代的新引擎

第一是管理模式的引領。


經典管理模式遇到挑戰之后，全球一共涌現出幾十種創新模式。曾經有一段時間，美國的合弄制推行到了很多企業，現在也不適用了，目前全球普遍認可的就是人單合一，已經成為了國際廣泛認可的標準。


第二是標準的引領。


我們過去在標準上沒有什么話語權，現物聯網的標準海爾參與制定了很多，包括智慧家庭、場景生態、大規模定制、工業互聯網系統功能架構國際標準等。


這些標準并不是標準組織指定讓誰主導，而是標準組織的所有成員一塊討論最終由我們來主導的。也有投反對票的，個別發達國家覺得中國怎么能引領，但最后還是投票通過了。


最后是生態品牌的引領。


凱度BrandZ連續5年把海爾評為物聯網生態品牌而且是唯一的物聯網生態品牌。工業時代的產品品牌，追求零缺陷，誰的產品質量好，誰就是王。20世紀80年代日本產品風靡全球，這就是產品品牌的力量。


到了平臺經濟時代，平臺經濟的品牌體現就是零延誤，下單以后誰能最快送到，誰就有競爭力。


物聯網時代應該是生態品牌，應該是零距離。現在也有很多國際大公司申請成為物聯網生態品牌，但沒有通過，其中很重要的是零距離很難做到。





Thinkers50“全球50大管理思想家”評價人單合一模式將中國傳統文化精髓與現代西方商業理念融為一體。我們真的不要拋棄中國的傳統文化。


舉個例子，現在的時代是變化的時代，但中國的《易經》幾千年就是講變化之經，它是群經之首，就是講辯證的，易就是變。


《易經》說起來就是三大原則：變易、不易、簡易。


現代西方管理的理念，目前最超前的是量子管理。量子管理的指導思想是量子世界觀，量子世界觀就是動態關系是一切存在的基礎。現在沒有什么是靜態的，都是動態的，而原來的企業管理就是靜態的，老是靜態的研究問題。


到目前為止，獲得Thinkers50終身成就獎的共有9人，我作為人單合一模式創立者，今年獲得了此獎項。


第一是機遇，如果沒有物聯網時代，創造一個新的模式，就沒有我們的份。過去從來沒有中國的管理模式，都是學西方的，今天我們也要創造自己的管理模式。


第二是壓力，其他獲獎者全是學者、理論家，只有我一個人是企業家。人單合一模式還沒有變成一個完整的理論體系，包括競爭理論、現代營銷科學都是完整的理論，我們必須加快步伐自我進化，如果最后不能成為一個完整的理論，就會被別人取代。


全世界很多企業都在申請人單合一認證，我們給它們頒發證書。目前已經有75個國家的41.7萬家成員企業在學習人單合一模式，包括社會組織，如聯合國開發計劃署也在學習人單合一模式。


創造性引領的啟示，來自詹姆斯·卡斯的《有限和無限的游戲》。這本書出版于1987年，到現在30多年了，翻譯成了很多種文字。


這本書很薄，但是我看了很多遍，我認為它是經典。我個人一年大概要看100多本書，我對經典的定義就是四個字：常讀常新。


如果每次讀都會給你啟示，它就是經典。這本書的開頭就說：世上至少有兩種游戲，一種稱之為有限的游戲，一種稱之為無限的游戲。有限的游戲以取勝為目的，無限的游戲以延續游戲為目的。






現在的挑戰是，我們都要從原來有限的游戲的那個狀態當中跳出來，跳到無限的游戲。


舉個例子，原來進行的有限的游戲，比如一個企業，目標是取勝，成為行業第一。最后成了行業第一，能待住嗎？待不住，沒法延續了。


就這么大的市場，市場還能都給你嗎？不能爭取更多的份額，已經沒路了，最后被別人取代了。


無限的游戲是什么？就是用戶的體驗迭代。經濟學家對21世紀的企業有一個定義，21世紀企業的競爭力在哪里？就看誰的終身用戶多。


所謂終身用戶，不是賣一次產品給你，而是一定要不斷滿足“你”的需求，永遠滿足“你”的需求。需求的滿足沒有盡頭，需求今天滿足了，明天又有新的需求，是不斷變化的。





這就是無限的游戲，它不是為了取勝，也沒有勝利的終點。就像斯圖爾特在《管理百年》中的那句話：管理沒有最終的答案，只有永恒的追問。


20世紀90年代，線下家電連鎖店非常火，模式很好，不斷擴張，但電商一出來，這個模式就不行了。為什么不行？


這本書給你一個答案，它說“有限游戲的參與者在界限內游戲，無限游戲的參與者與界限游戲”。


一個是在界限內游戲，一個是打破自己的界限游戲。線下連鎖店是在界限內游戲，現在把界限打破，變成線上，就一點辦法沒有。


現在是人工智能時代，最后的挑戰我們都沒法預料，發展到最后，趨勢一定是萬物摩爾定律。


萬物摩爾定律就是智能成本的下降是無止境的，而人的創造力和生產力得到徹底的解放，但一、二、三次工業革命只是硬件成本的不斷下降，現在這一切可能都需要改變。


我們應該抓住機遇，擁抱人工智能，爭取成為物聯網的引領者，融入“永恒的活火”。