組織管理

一、反者道之動

管理創(chuàng)新是一個永恒的話題，我今天演講的題目是“永恒的活火”。


這句話源自古希臘哲學家赫拉克利特，他說世界的本源是火，也就是世界的創(chuàng)造和秩序并不是取決于神，而是取決于火。


火意味著一種力量，不僅自己運動，還推動萬物運動，并且生生不息。就像赫拉克利特說的：“過去、現(xiàn)在和未來永遠是一團永恒的活火（purzoon）”。


引申到企業(yè)管理，企業(yè)為什么不能永恒？企業(yè)為什么不能在運動的同時推動萬物運動？


因為要做到這一點，需要一個前提，即三個創(chuàng)造性——創(chuàng)造性破壞、創(chuàng)造性重組、創(chuàng)造性引領。


這是一個自進化的邏輯遞進的無限循環(huán)。企業(yè)要依次做到三個“創(chuàng)造性”已經(jīng)非常不簡單，要做到無限循環(huán)，就目前企業(yè)的模式是不可能的。


舉個例子，谷歌的創(chuàng)造性破壞非常成功，創(chuàng)造出了搜索引擎。


搜索引擎的創(chuàng)造性重組又非常成功，重組了銷售體系，把中間商去掉（電商取代中間商），中間商的銷售體系變成了平臺經(jīng)濟。


然后谷歌創(chuàng)造性引領了全球，也就是以搜索引擎為核心的平臺經(jīng)濟引領了全球。


但2019年ChatGPT出現(xiàn)時，谷歌其實也研究出了類似的人工智能大模型，但沒有推出。


因為谷歌擔心推出會影響占其業(yè)務總量90%的搜索引擎業(yè)務。可是時代并不會等著谷歌推出人工智能大模型，時代還要向前發(fā)展。


這就是我說的“沒有成功的企業(yè)，只有時代的企業(yè)”。


做企業(yè)永遠不要以為自己已經(jīng)成功了，所謂的成功，只不過踏準了時代的節(jié)拍。不可能永遠踏準時代的節(jié)拍，因為時代發(fā)展的客觀規(guī)律是不以人的意志為轉(zhuǎn)移的。


我們唯一要做的，是挑戰(zhàn)自我，戰(zhàn)勝自我，這是一個永恒的規(guī)律。正如馮友蘭在《中國哲學簡史》中對“反者道之動”的詮釋：“反者道之動，借用黑格爾的哲學術語，任何事物都包含了對自身的否定，這是老子哲學思想的一個主題”。


“反者道之動”是《道德經(jīng)》第40章的第一句，意思是道的運動規(guī)律就是事物向自己的反面發(fā)展。


黑格爾說了同樣的話，但是在老子之后2000多年。這句話的意思，我想我們都明白，有很多耳熟能詳?shù)某烧Z，如物極必反、盛極而衰、否極泰來等。


但做的時候，我們會陷入迷惘，企業(yè)會陷入路徑依賴的陷阱。昨天成功了，就會以成功的辦法和路徑繼續(xù)去做，繼續(xù)擴大，直到被時代淘汰。


赫拉克利特還有一句名言：“人不可能兩次踏入同一條河流。”人明明踏入的是同一個地方，但流過身邊的水已經(jīng)不同了。


時代更是日新月異，“三個創(chuàng)造性”難在人不可能永遠與時俱進，第一次創(chuàng)造性引領了，第二次進入創(chuàng)造性破壞是非常困難的。

二、創(chuàng)造性破壞：
首創(chuàng)人單合一模式顛覆經(jīng)典管理模式

1.為什么提出人單合一？


克服大企業(yè)病，突破經(jīng)典模式制約。


海爾是一個集體所有制企業(yè)，可能是現(xiàn)在中國最大的集體所有制企業(yè)。1984年起步的時候，年產(chǎn)值只有300多萬元，只有幾百人，是一家瀕臨倒閉的很小的企業(yè)。


以年復合增長率67.2%的速度高速發(fā)展了20年，海爾2004年年營收突破千億元。那一年世界500強的入圍線是1018億元，海爾為1016億元，距離世界500強一步之遙，再努一把力就進去了。


但我們覺得不行，進500強不是目的。所有企業(yè)大了之后都會得大企業(yè)病，離市場越來越遠，流程越來越復雜，決策越來越慢。


為什么企業(yè)大了之后，一定會得大企業(yè)病？


這是企業(yè)管理的三要素決定的，也就是管理的主體、管理的客體、管理的工具。


管理的主體就是管理者，管理的客體就是員工，管理的工具就是規(guī)章制度。


這些都與用戶沒有關系，并不是以用戶為中心，離市場越來越遠，完全是自己內(nèi)部在做。企業(yè)大了之后還會形成辦公室政治，各種勾心斗角。


所以我們從2005年開始改變，這年9月20日提出人單合一模式，到現(xiàn)在已經(jīng)有18年了。人單合一簡單來說，人就是員工，單就是用戶需求，把兩者合在一起，員工的價值體現(xiàn)在為用戶創(chuàng)造的價值之中，就是人單合一。


現(xiàn)在國際學術論壇上用這個詞，都是直接用的漢字音譯，就像中國的“功夫”“風水”一樣。





2.人單合一對經(jīng)典管理模式的顛覆


人單合一模式和經(jīng)典管理模式最大的不同是宗旨不同。傳統(tǒng)的企業(yè)宗旨，是弗里德曼20世紀70年代在紐約提出的“股東價值最大化”。我們變成了“人的價值最大化”。


“股東價值最大化”最沒有道理，股東不會給你創(chuàng)造一分錢價值，股東只會分享價值。而“人的價值最大化”，每一個員工創(chuàng)造的價值中包含了股東價值。兩者相輔相成，單獨割裂開來，反而沒有股東價值了。


價值來自什么地方？


其驅(qū)動力是薪酬。原來的薪酬制度，是KPI的寬帶薪酬。


KPI是關鍵指標，設計不同的寬帶薪酬。但KPI的制定并不是以用戶為中心。


很多大企業(yè)看似發(fā)展得很好，指標也很好，但企業(yè)破產(chǎn)了。現(xiàn)在需要用戶體驗和增值分享，所有用戶體驗都是動態(tài)的，誰創(chuàng)造用戶體驗，誰分享價值。


人單合一模式還砸爛了科層制，變成鏈群合約，從大規(guī)模制造到大規(guī)模定制。這個自我顛覆非常困難，首先是形成自主經(jīng)營體。


2012年，我們把中層管理部門的12000名管理者取消，這些管理者只有兩條出路，要么成為創(chuàng)客，要么離開。


大部分人留下來，變成了一個個小微，每個小微大約10人左右。就像亞馬遜的貝索斯所說，一個團隊最好兩張披薩餅能夠喂飽。一張披薩餅可以喂4個人，就是8個人，而小微一般10人左右。


和其他組織不一樣，小微是自組織。企業(yè)有三個重要的權(quán)力，這三個重要的權(quán)力都在CEO手里，第一是決策權(quán)，第二是用人權(quán)，第三是薪酬權(quán)。


現(xiàn)在，這三個權(quán)力都回歸了小微。小微有“三共”：共創(chuàng)、共享、共治。


簡單來說，小微聯(lián)合之初需要志同道合能“共創(chuàng)”用戶價值，創(chuàng)造成果之后可“共享”增加的價值，如果小微主不能勝任，可以另選他人，“共治”小微的機制。


再往前發(fā)展就成了鏈群，鏈群包括體驗鏈群、創(chuàng)單鏈群，小微圍在一起自動了解用戶需求。


比如，過去設計聽設計部長的指令，制造聽制造部長的指令，銷售聽銷售部長的指令。


現(xiàn)在組合在一起，聽用戶的指令，用戶是唯一的領導。


過去是產(chǎn)品設計完，設計部長說通過，就驗收成功了，現(xiàn)在是用戶不通過大家都無增值。設計人員還要受到其他鏈群成員的制約，大家聯(lián)合起來創(chuàng)造用戶體驗。


世界戰(zhàn)略管理大師加里·哈默說：“海爾模式是一個世紀以來最重要的管理突破。”


我跟加里·哈默認識十幾年，他十幾年前就提出應該去掉科層制，認為科層制是有害的。但他始終沒有找到實踐，因此海爾的實踐他非常欣賞。去掉科層制，是工業(yè)革命以來的第一次。工業(yè)革命以來，很多管理模式變了，但從來沒有去掉過科層制。


創(chuàng)造性破壞帶給我們的啟示，就是奧地利經(jīng)濟學家的熊彼特說的，企業(yè)家以不斷“革新生產(chǎn)技術”、不斷進行創(chuàng)造性破壞為本質(zhì)特征和基本職能。





企業(yè)家精神就是創(chuàng)新，創(chuàng)新的本質(zhì)就是創(chuàng)造性破壞。

但我覺得，去掉科層制之后，再進一步，不是CEO本人需要企業(yè)家精神，而是CEO要讓每一個人都具備企業(yè)家精神。就像德魯克說的，每個人都是自己的CEO。

三、創(chuàng)造性重組：
以鏈群合約重組生態(tài)品牌新范式

創(chuàng)造性重組的三要素，第一是人，第二是組織，第三是商業(yè)模式。


第一是人從傳統(tǒng)的員工重組為實現(xiàn)人的價值最大化的自主人。


傳統(tǒng)的員工，只不過是企業(yè)這部機器上的零件而已，可能是一個螺絲釘，可能是一個齒輪，沒有自我驅(qū)動力。


變成自主人以后，自主發(fā)揮自己的能量，形成自己價值的最大化。


第二是組織從原來的科層制重組為與用戶無窮交互的鏈群合約，原來的組織是一個有圍墻的花園，里面修剪的整整齊齊，但壓制了人的創(chuàng)造性。


現(xiàn)在的鏈群合約是一個亞馬遜熱帶雨林，生生不息，每一個人都可以自由發(fā)展。


最后是商業(yè)模式重組為創(chuàng)造社會價值循環(huán)的生態(tài)品牌。生態(tài)品牌的核心是創(chuàng)造社會價值循環(huán)。


傳統(tǒng)組織沒有社會價值循環(huán)，只和顧客交易，賣給顧客產(chǎn)品，就沒有關系了。而現(xiàn)在要為創(chuàng)造用戶的體驗迭代進行無窮的交互。


1.自主人的重組


員工如何變成自主人？我們以通用家電為例。


2016年，海爾收購了美國GE的家電業(yè)務。這年6月6日在通用家電，我和幾百名高級管理人員開了一次座談會。我講完以后，有一個互動環(huán)節(jié)，一個高層站起來問，你今天把我們收購了，我想知道你靠什么來領導我們？


這句話的潛臺詞是，原來全世界都學習GE，今天你們收購我們了，你們有這個能力引領我們嗎？


我說，你提的這個問題的定位錯了，我和你之間的關系是什么？我是你的股東，不是你的領導，也不是你的上級。我們的領導和上級是同一個人，就是用戶。


通用家電很長時間沒有用戶只有顧客，只是銷售產(chǎn)品。我們希望通過推進人單合一模式解決這個問題。


我們沒有向通用家電派去一名管理者，還是原來的人，還是原來的設備，但是發(fā)生了非常大的變化。


比如洗衣機業(yè)務，兼并之前虧損非常大，兼并之后變成小微，沒有改變其他東西，從2016年到現(xiàn)在的年復合增長率數(shù)據(jù)，收入年復合增長是13%，利潤是24%，市場份額是17%，團隊成員拿到了1.5倍的增值分享。


通用家電有12000多人，在美國也是比較大的企業(yè)，兼并之后實現(xiàn)了兩位數(shù)的年復合增長率。


到現(xiàn)在為止，在美國市場發(fā)展得非常快。根本原因是驅(qū)動力變了，原來只有179名中高層可以享受期權(quán)激勵，學術上叫委托代理激勵機制，通俗來說叫“金手銬”。


即便這些人，激勵也不和業(yè)績掛鉤，而是和股價掛鉤，股價上去了，他們分錢，股價跌了就不分錢。


而現(xiàn)在有4000多人獲得了增值分享，實現(xiàn)了機制設計理論之父赫維茨提出的最佳激勵機制，即激勵相容：每個人的付出和得到基本相符。





可以說，期權(quán)激勵根本做不到，人單合一基本上做到了這一點，使每個人成為量子管理當中的量子自我，既是一個獨立自我又是一個為他的自我。


簡單說，每個人都發(fā)揮自己的能量，遇到市場機遇，大家會一起圍上來。可以用水母做一個非常通俗的比喻。


據(jù)說水母出現(xiàn)的時間比恐龍還早，但它沒有滅絕。它觸角上的神經(jīng)只要碰到一個獵物，其他觸角都會圍攏過來把它殲滅。


2.鏈群合約的重組


鏈群合約不是憑空想象出來的，而是完全符合時代性。現(xiàn)在是人工智能時代，而人工智能時代三大定律的第一定律是阿什比定律（Ashby's law），就是一個系統(tǒng)內(nèi)部的復雜性要與它外部所面臨的復雜性相匹配。


科層制企業(yè)不可能匹配，外部環(huán)境變化這么快，等做出決策，傳達下去，什么都晚了。


鏈群合約是所有人直接對著用戶，中心就是用戶，沒有上級，上級就是用戶，進行用戶應用場景生態(tài)的迭代。目標實現(xiàn)之后，可以增值分享，然后迭代發(fā)展，實現(xiàn)不了就清算。


由此也改變了一些考評體系。不管什么樣的企業(yè)，都有三張表：資產(chǎn)負債表、現(xiàn)金流量表、損益表。而我們根據(jù)用戶價值提出了共贏增值表。





美國管理會計師協(xié)會前任CEO杰弗里·湯姆森說：“無論是上市公司還是科創(chuàng)企業(yè)都應該用第四張表，因為可以闡釋公司更多的價值。”


公司更多的價值就是用戶價值，原來的三張表只有產(chǎn)品價值，沒有用戶價值。


我們?yōu)槭裁纯梢杂杏脩魞r值？


因為做到了三個零：零距離創(chuàng)造價值、零中介傳遞價值、零摩擦分享價值。


這三者組成了物聯(lián)網(wǎng)生態(tài)的價值循環(huán)。原來企業(yè)創(chuàng)造價值就結(jié)束了，沒有循環(huán)，比如我們過去奉為經(jīng)典的波特的價值鏈理論，價值鏈的箭頭只是指向經(jīng)銷商而非用戶。


共贏增值表有六個要素：用戶資源、資源方、生態(tài)平臺價值總量、收入、成本、邊際收益。


邊際收益非常重要，競爭激烈會產(chǎn)生邊際效益遞減，因內(nèi)卷嚴重。我和復雜經(jīng)濟學之父布萊恩·阿瑟交流過幾次，非常欣賞他的觀點。他說：“收益遞減意味著經(jīng)濟的單一均衡點，而收益遞增可能有多個均衡點。”


做一個產(chǎn)品很均衡，進多少料生產(chǎn)多少產(chǎn)品，但競爭對手很多，最后可能只有降價，降價的最后可能會破產(chǎn)。


但收益遞增有很多均衡點，這不是說干了這個產(chǎn)品又去干另外的產(chǎn)品，而是能不能進入生態(tài)網(wǎng)絡做產(chǎn)品，進入智慧家庭和智慧場景去，就完全不一樣了，會有很多新的收益，這就是邊際收益遞增。


邊際收益遞增不可能是均衡的，但是會增長，網(wǎng)絡是它的放大器，你必須進入網(wǎng)絡才行，不進入網(wǎng)絡無出路。


鏈群合約還能自裂變出很多小的組織來。小的組織不是傳統(tǒng)組織發(fā)展出分公司，而是一個獨立作戰(zhàn)的公司，可以用海星來形象地說明這一點。


海星一般有五個角，是再生能力最強的生物，斷掉一個角之后，原來的海星會再長出一個角。斷掉的那個角又會長成一個新海星，因為斷掉的角擁有原來海星一樣的功能，如消化系統(tǒng)、生殖系統(tǒng)等。


海爾在河南鄭州的海一專賣店從2005年一直到2022年，17年的時間從原來年銷售收入100萬元，變成了46億元。


經(jīng)銷的區(qū)域沒有變大，為什么產(chǎn)值變得這么大？因為自裂變出很多量子小店，一直裂變到一個小區(qū)、一棟大樓里。


有的量子小店很小，只有幾十平方米，擺不了什么產(chǎn)品，但就是和用戶溝通，了解用戶需求，創(chuàng)造用戶需求，就從100萬元變成46億元，17年年復合增長率是64%。


這一個個的量子小店，都和海星的角一樣，又長出一個新的海星來。


3.生態(tài)品牌的重組


海爾目前三級品牌的遞進，首先就是卡薩帝（Casarte）。卡薩帝大家都覺得是一個高端品牌，其實是一個智能產(chǎn)品。


卡薩帝是兩個意大利語單詞組合成的，一個是家，一個是藝術，合起來就是“家的藝術”，我們不能讓產(chǎn)品變成家里冷冰冰的東西，而是要變成智能產(chǎn)品。


變成智能產(chǎn)品不是目的，而是要成為三翼鳥場景的一部分。三翼鳥是計算機進行上百萬次迭代之后，一個混沌的自畫像。用三翼鳥做標志，因為會產(chǎn)生倍增效益，就是人們所說的蝴蝶效應。我們希望在體驗場景里，不斷產(chǎn)生蝴蝶效應，不斷產(chǎn)生更大的倍增。


最后進化到卡奧斯，就是一個生態(tài)場景了。卡奧斯是古希臘神話當中的第一個神，大家非常熟悉的宙斯是第三代神王。


因為卡奧斯是原神，被稱為萬物之母，或者萬物之卵，意思是萬物都是由它產(chǎn)生的。如果說三翼鳥是從1到N，卡奧斯就是從0到1，形成生態(tài)場景的生態(tài)價值。


比如服裝行業(yè)、化工行業(yè)都跟我們有關系了（之前沒有進入這些行業(yè)），我們希望做出一個生態(tài)品牌，產(chǎn)生更多的生態(tài)效應。


創(chuàng)造性重組的啟示，就像笛卡爾說的“我思故我在”。法國哲學家笛卡爾被稱為啟蒙運動的先驅(qū)之一，“我思故我在”被稱作近代哲學的基石。對企業(yè)來說，這就是一個新啟蒙運動。


“我思故我在”，“我思”和“我在”是同一個主體，“故”就是必然，我思必然我在。


如果沒有獨立的理性的思考，就沒有自主的我在。你不是一個自主人，而是一個被動執(zhí)行命令的人，也不可能有獨立的理性的思考。


對我們來說，創(chuàng)造性重組需要讓每個人都解放出來。蘇格拉底說每個人身上都有一個太陽，問題是如何讓它發(fā)光。





如果你的員工不發(fā)光，不是員工的問題，而是你的問題。


因為是你不讓他發(fā)光，你沒有創(chuàng)造一個讓他發(fā)光的機制。“我思故我在”就是要把每個人的潛在能力調(diào)動起來，創(chuàng)造性重組就有了成功的條件。

四、創(chuàng)造性引領：
人單合一自我進化為物聯(lián)網(wǎng)時代的新引擎

第一是管理模式的引領。


經(jīng)典管理模式遇到挑戰(zhàn)之后，全球一共涌現(xiàn)出幾十種創(chuàng)新模式。曾經(jīng)有一段時間，美國的合弄制推行到了很多企業(yè)，現(xiàn)在也不適用了，目前全球普遍認可的就是人單合一，已經(jīng)成為了國際廣泛認可的標準。


第二是標準的引領。


我們過去在標準上沒有什么話語權(quán)，現(xiàn)物聯(lián)網(wǎng)的標準海爾參與制定了很多，包括智慧家庭、場景生態(tài)、大規(guī)模定制、工業(yè)互聯(lián)網(wǎng)系統(tǒng)功能架構(gòu)國際標準等。


這些標準并不是標準組織指定讓誰主導，而是標準組織的所有成員一塊討論最終由我們來主導的。也有投反對票的，個別發(fā)達國家覺得中國怎么能引領，但最后還是投票通過了。


最后是生態(tài)品牌的引領。


凱度BrandZ連續(xù)5年把海爾評為物聯(lián)網(wǎng)生態(tài)品牌而且是唯一的物聯(lián)網(wǎng)生態(tài)品牌。工業(yè)時代的產(chǎn)品品牌，追求零缺陷，誰的產(chǎn)品質(zhì)量好，誰就是王。20世紀80年代日本產(chǎn)品風靡全球，這就是產(chǎn)品品牌的力量。


到了平臺經(jīng)濟時代，平臺經(jīng)濟的品牌體現(xiàn)就是零延誤，下單以后誰能最快送到，誰就有競爭力。


物聯(lián)網(wǎng)時代應該是生態(tài)品牌，應該是零距離。現(xiàn)在也有很多國際大公司申請成為物聯(lián)網(wǎng)生態(tài)品牌，但沒有通過，其中很重要的是零距離很難做到。





Thinkers50“全球50大管理思想家”評價人單合一模式將中國傳統(tǒng)文化精髓與現(xiàn)代西方商業(yè)理念融為一體。我們真的不要拋棄中國的傳統(tǒng)文化。


舉個例子，現(xiàn)在的時代是變化的時代，但中國的《易經(jīng)》幾千年就是講變化之經(jīng)，它是群經(jīng)之首，就是講辯證的，易就是變。


《易經(jīng)》說起來就是三大原則：變易、不易、簡易。


現(xiàn)代西方管理的理念，目前最超前的是量子管理。量子管理的指導思想是量子世界觀，量子世界觀就是動態(tài)關系是一切存在的基礎。現(xiàn)在沒有什么是靜態(tài)的，都是動態(tài)的，而原來的企業(yè)管理就是靜態(tài)的，老是靜態(tài)的研究問題。


到目前為止，獲得Thinkers50終身成就獎的共有9人，我作為人單合一模式創(chuàng)立者，今年獲得了此獎項。


第一是機遇，如果沒有物聯(lián)網(wǎng)時代，創(chuàng)造一個新的模式，就沒有我們的份。過去從來沒有中國的管理模式，都是學西方的，今天我們也要創(chuàng)造自己的管理模式。


第二是壓力，其他獲獎者全是學者、理論家，只有我一個人是企業(yè)家。人單合一模式還沒有變成一個完整的理論體系，包括競爭理論、現(xiàn)代營銷科學都是完整的理論，我們必須加快步伐自我進化，如果最后不能成為一個完整的理論，就會被別人取代。


全世界很多企業(yè)都在申請人單合一認證，我們給它們頒發(fā)證書。目前已經(jīng)有75個國家的41.7萬家成員企業(yè)在學習人單合一模式，包括社會組織，如聯(lián)合國開發(fā)計劃署也在學習人單合一模式。


創(chuàng)造性引領的啟示，來自詹姆斯·卡斯的《有限和無限的游戲》。這本書出版于1987年，到現(xiàn)在30多年了，翻譯成了很多種文字。


這本書很薄，但是我看了很多遍，我認為它是經(jīng)典。我個人一年大概要看100多本書，我對經(jīng)典的定義就是四個字：常讀常新。


如果每次讀都會給你啟示，它就是經(jīng)典。這本書的開頭就說：世上至少有兩種游戲，一種稱之為有限的游戲，一種稱之為無限的游戲。有限的游戲以取勝為目的，無限的游戲以延續(xù)游戲為目的。






現(xiàn)在的挑戰(zhàn)是，我們都要從原來有限的游戲的那個狀態(tài)當中跳出來，跳到無限的游戲。


舉個例子，原來進行的有限的游戲，比如一個企業(yè)，目標是取勝，成為行業(yè)第一。最后成了行業(yè)第一，能待住嗎？待不住，沒法延續(xù)了。


就這么大的市場，市場還能都給你嗎？不能爭取更多的份額，已經(jīng)沒路了，最后被別人取代了。


無限的游戲是什么？就是用戶的體驗迭代。經(jīng)濟學家對21世紀的企業(yè)有一個定義，21世紀企業(yè)的競爭力在哪里？就看誰的終身用戶多。


所謂終身用戶，不是賣一次產(chǎn)品給你，而是一定要不斷滿足“你”的需求，永遠滿足“你”的需求。需求的滿足沒有盡頭，需求今天滿足了，明天又有新的需求，是不斷變化的。





這就是無限的游戲，它不是為了取勝，也沒有勝利的終點。就像斯圖爾特在《管理百年》中的那句話：管理沒有最終的答案，只有永恒的追問。


20世紀90年代，線下家電連鎖店非常火，模式很好，不斷擴張，但電商一出來，這個模式就不行了。為什么不行？


這本書給你一個答案，它說“有限游戲的參與者在界限內(nèi)游戲，無限游戲的參與者與界限游戲”。


一個是在界限內(nèi)游戲，一個是打破自己的界限游戲。線下連鎖店是在界限內(nèi)游戲，現(xiàn)在把界限打破，變成線上，就一點辦法沒有。


現(xiàn)在是人工智能時代，最后的挑戰(zhàn)我們都沒法預料，發(fā)展到最后，趨勢一定是萬物摩爾定律。


萬物摩爾定律就是智能成本的下降是無止境的，而人的創(chuàng)造力和生產(chǎn)力得到徹底的解放，但一、二、三次工業(yè)革命只是硬件成本的不斷下降，現(xiàn)在這一切可能都需要改變。


我們應該抓住機遇，擁抱人工智能，爭取成為物聯(lián)網(wǎng)的引領者，融入“永恒的活火”。