德魯克：讓平凡的人做不平凡的事
2024-02-29 10:19:59 來(lái)源： 點(diǎn)擊：
管理層所需要的安全感是建立在對(duì)高績(jī)效的認(rèn)知和肯定上的。其實(shí)，要求實(shí)行目標(biāo)管理和根據(jù)工作目標(biāo)的要求確定管理工作，其中一個(gè)主要的考慮就是需要管理者自己為他們的績(jī)效確定高標(biāo)準(zhǔn)。
我們可以用兩段話來(lái)概括“組織的精神”。第一段話是卡內(nèi)基（Andrew Carnegie）的墓志銘：
他知道如何在其事業(yè)中
起用比自己更好的人
另外一段話則是為殘疾人找工作而設(shè)計(jì)的口號(hào)：“重要的是能力，不是殘疾。”目標(biāo)管理告訴管理者應(yīng)該做什么，通過(guò)工作的合理安排，管理者能順利完成工作，但是組織精神卻決定了管理者是否有意愿完成工作。組織精神能喚醒員工內(nèi)在的奉獻(xiàn)精神，激勵(lì)他們努力付出，決定了員工究竟會(huì)全力以赴，還是敷衍了事。
套句貝弗里奇爵士（Lord Beveridge）的話，組織的目的是“讓平凡的人做不平凡的事”。沒(méi)有任何組織能完全依賴天才，天才總是非常罕見(jiàn)，而且不可預(yù)測(cè)。但是能不能讓普通人展現(xiàn)超凡的績(jī)效，激發(fā)每個(gè)人潛在的優(yōu)點(diǎn)，并且運(yùn)用這些優(yōu)點(diǎn)，協(xié)助組織其他成員表現(xiàn)得更好，換句話說(shuō)，能否取長(zhǎng)補(bǔ)短，是組織的一大考驗(yàn)。
好的組織精神必須讓個(gè)人的長(zhǎng)處有充分的發(fā)揮空間，肯定和獎(jiǎng)勵(lì)卓越的表現(xiàn)，讓個(gè)人的卓越表現(xiàn)對(duì)組織其他成員產(chǎn)生建設(shè)性的貢獻(xiàn)。因此，好的組織精神應(yīng)該強(qiáng)調(diào)個(gè)人優(yōu)點(diǎn)——強(qiáng)調(diào)他能做什么，而不是他不能做什么，必須不斷改進(jìn)團(tuán)體的能力和績(jī)效；把昨天的優(yōu)良表現(xiàn)當(dāng)作今天的最低要求，把昨天的卓越績(jī)效視為今天的一般水準(zhǔn)。
總而言之，良好組織精神真正的考驗(yàn)不在于“大家能否和睦相處”；強(qiáng)調(diào)的是績(jī)效，而不是一致。“良好的人際關(guān)系”如果不是根植于良好的工作績(jī)效所帶來(lái)的滿足感與和諧合理的工作關(guān)系，那么其實(shí)只是脆弱的人際關(guān)系，會(huì)導(dǎo)致組織精神不良，不能促使員工成長(zhǎng)，只會(huì)令他們順從和退縮。
對(duì)組織精神殺傷力最大的莫過(guò)于一味強(qiáng)調(diào)員工的缺點(diǎn)，而忽視他們的長(zhǎng)處，不正視員工的能力，只怪罪他們的無(wú)能。企業(yè)必須把焦點(diǎn)放在員工的長(zhǎng)處上。
為了在管理層中塑造良好的精神，必須依賴道德力量，強(qiáng)調(diào)優(yōu)點(diǎn)，重視誠(chéng)實(shí)正直，追求正義，在行為上樹(shù)立高標(biāo)準(zhǔn)。
但是道德不等于說(shuō)教。道德必須能夠建立行為準(zhǔn)則，才有意義。道德也不是告誡、說(shuō)教或良好的愿望，重要的在于實(shí)踐。的確，要達(dá)到效果，道德必須超然，獨(dú)立于員工的能力和態(tài)度之外，是有形的行為，是每個(gè)人都看得到、可以實(shí)踐和衡量的行為。
為了避免有人說(shuō)我提倡偽善，我得事先聲明，人類歷史上所有曾經(jīng)展現(xiàn)偉大精神的組織，都是借由實(shí)踐而達(dá)成的。
因此，管理需要具體、有形而清楚的實(shí)踐。在實(shí)際做法上必須強(qiáng)調(diào)優(yōu)點(diǎn)，而非缺點(diǎn)；必須激發(fā)卓越的表現(xiàn)；必須說(shuō)明組織的精神根植于道德，因此必須建立在誠(chéng)實(shí)正直的品格上。
企業(yè)必須通過(guò)5方面的實(shí)踐，才能確保正確的精神貫徹于整個(gè)管理組織中：
2．每個(gè)管理職位本身必須有其價(jià)值，而不只是升遷的踏板。
3．必須建立合理而公平的升遷制度。
4．管理章程中必須清楚說(shuō)明誰(shuí)有權(quán)制定事關(guān)管理者命運(yùn)的重要決定，管理者必須有向高層申訴的途徑。
5．在任命管理者的時(shí)候，必須很清楚誠(chéng)實(shí)正直的品格是對(duì)管理者的絕對(duì)要求，是管理者原本就需具備的特質(zhì)，不能期待他升上管理職位后才開(kāi)始培養(yǎng)這種特質(zhì)。
因此，對(duì)管理人員的精神的第一個(gè)要求是要有高績(jī)效。管理者不應(yīng)該被他人所督促，他們應(yīng)該自己督促自己。其實(shí)，要求實(shí)行目標(biāo)管理和根據(jù)工作目標(biāo)的要求確定管理工作，其中一個(gè)主要的考慮就是需要管理者自己為他們的績(jī)效確定高標(biāo)準(zhǔn)。
當(dāng)管理者持續(xù)績(jī)效不佳或表現(xiàn)平平時(shí)，公司是絕對(duì)不能容忍的，更遑論加以獎(jiǎng)勵(lì)了。公司不應(yīng)該允許制定低目標(biāo)或績(jī)效總是不佳的管理者留在原來(lái)的崗位上，應(yīng)該把他降到較低的崗位上或開(kāi)除他，而不是把他“踢上樓去”。
這并不表示應(yīng)該懲罰犯錯(cuò)的管理者。每個(gè)人都是從錯(cuò)誤中學(xué)習(xí)，越優(yōu)秀的人才犯的錯(cuò)越多，因?yàn)樗容^愿意嘗試新事物。我絕對(duì)不會(huì)把從未犯錯(cuò)的人升到高層領(lǐng)導(dǎo)崗位上，因?yàn)闆](méi)有犯過(guò)大錯(cuò)的人必然是平庸之輩。更糟糕的是，沒(méi)有犯過(guò)錯(cuò)的人將不會(huì)學(xué)到如何及早找出錯(cuò)誤，并且改正錯(cuò)誤。
但是，應(yīng)該撤換持續(xù)績(jī)效不佳或表現(xiàn)平平的員工，并不表示公司應(yīng)該大開(kāi)殺戒，無(wú)情地到處開(kāi)除員工。公司對(duì)于長(zhǎng)期效忠的員工負(fù)有強(qiáng)烈的道德責(zé)任。就像其他決策機(jī)制一樣，企業(yè)的管理層在提拔一個(gè)人時(shí)，因自己犯下的錯(cuò)誤，升了不該升的人，就不該為了他后來(lái)的表現(xiàn)沒(méi)有達(dá)到預(yù)期的工作要求，而把他開(kāi)除。公司或許不該完全怪罪這名表現(xiàn)不理想的員工，很可能經(jīng)過(guò)幾年后，工作的要求已經(jīng)超越了他的能力。
舉例來(lái)說(shuō)，沒(méi)多久以前，許多公司還認(rèn)為稽核工作和資深會(huì)計(jì)差不多，今天他們卻視稽核為重要決策功能，因此10年前勝任的稽核人員在今天的新觀念下，可能變得能力不足、表現(xiàn)不佳，但是這不能完全歸咎于他，而是游戲規(guī)則已經(jīng)改變了。
當(dāng)下屬失敗的原因顯然出自管理上的失誤時(shí)，就不應(yīng)該將他解雇，但仍然應(yīng)該把績(jī)效不佳的人調(diào)離目前的工作崗位。這是管理者對(duì)企業(yè)應(yīng)盡的責(zé)任，也是為了全體的士氣和精神著想而必須做的事情，這樣才對(duì)得起表現(xiàn)優(yōu)異的員工。這也是主管應(yīng)該為績(jī)效不佳的部屬盡到的責(zé)任。由于能力不足而無(wú)法勝任工作，其實(shí)受創(chuàng)最深的還是員工自己。當(dāng)員工績(jī)效顯示出有調(diào)整工作的必要性時(shí)，無(wú)論個(gè)人情況如何，管理者都必須痛下決心，采取行動(dòng)。
至于是否應(yīng)該繼續(xù)雇用這名員工，考慮又完全不同。關(guān)于第一項(xiàng)決定的政策必須嚴(yán)格，關(guān)于第二項(xiàng)決定的政策卻必須多一些體諒與寬容。堅(jiān)持嚴(yán)格的標(biāo)準(zhǔn)能激勵(lì)士氣和績(jī)效，但關(guān)于人的決定卻必須盡可能考慮周全。
福特汽車公司的做法是很好的例子。當(dāng)福特二世接班后，某個(gè)部門(mén)的9位主管全都無(wú)法勝任組織重整過(guò)程中創(chuàng)造的新職位。結(jié)果，公司沒(méi)有指派任何一位主管到新職位上，反而在組織內(nèi)部另外為他們找到能勝任的技術(shù)專家職位。福特公司原本可以辭退他們，因?yàn)樗麄兌紵o(wú)法勝任管理工作。尤其在這種特殊狀況下，新官上任后，當(dāng)然自認(rèn)有權(quán)展開(kāi)大幅人事改革。然而，福特的新管理團(tuán)隊(duì)秉持的原則是，雖然不應(yīng)該允許任何人未有上佳的表現(xiàn)而占有一個(gè)職位，但是，也不應(yīng)該因?yàn)榍邦I(lǐng)導(dǎo)層的錯(cuò)誤而懲罰任何人。
福特汽車后來(lái)快速重整旗鼓，有很大部分要?dú)w功于高層嚴(yán)格遵守這個(gè)原則（附帶說(shuō)明一下，那9位主管中，有7個(gè)人后來(lái)在新職位上表現(xiàn)優(yōu)異，其中一個(gè)人因?yàn)榭?jī)效卓越，而被擢升到比他最初的職位更重要的位子上。有兩個(gè)人仍然表現(xiàn)不好：一個(gè)人被迫退休養(yǎng)老，另一個(gè)人則遭到解雇）。
在實(shí)務(wù)上，要兼顧對(duì)高績(jī)效的堅(jiān)持和對(duì)個(gè)人的關(guān)懷并不難。只要肯努力，再發(fā)揮一點(diǎn)想象力，幾乎都一定能在組織中找到與個(gè)人能力相符的實(shí)際工作（而不是“制造出來(lái)的工作”）。我們經(jīng)常聽(tīng)到的借口是：“我們根本動(dòng)不了他；他在這里待太久了，不能隨便把他開(kāi)除。”這樣的說(shuō)法根本站不住腳，會(huì)傷害到管理者的績(jī)效、士氣以及他們對(duì)公司的尊敬。
好的品質(zhì)才會(huì)樹(shù)立起好的榜樣，人們才會(huì)去仿效。品質(zhì)不是一個(gè)人所能獲得的某種東西。如果他不將品質(zhì)帶到工作中，他就永遠(yuǎn)不會(huì)有這種品質(zhì)。品質(zhì)不是一個(gè)人能愚弄人們的某種東西。與他一塊工作的人，尤其是他的下屬，通過(guò)幾周就知道他是否具有正直的品質(zhì)。他們可以原諒一個(gè)人的許多東西：無(wú)能、無(wú)知、不牢靠，或行為粗魯，但是，他們不會(huì)原諒他的不正直。他們也不會(huì)原諒高層管理者，因?yàn)樗麄內(nèi)蚊诉@個(gè)人。
可能我們難以給品質(zhì)下個(gè)好定義，但是，缺乏正直的品質(zhì)所構(gòu)成的嚴(yán)重性，致使某人不適合擔(dān)任管理職務(wù)則不難界定。如果一個(gè)人的注意力只集中在人們的弱點(diǎn)上，而不是人們的長(zhǎng)處上，這個(gè)人絕不能被任命擔(dān)任管理職務(wù)。一個(gè)人如果總是對(duì)別人的能力缺陷看得一清二楚，而對(duì)他們的能力卻視而不見(jiàn)，將會(huì)破壞其企業(yè)的精神。當(dāng)然，一個(gè)管理人員應(yīng)該清楚地了解他的人員的局限所在，但是，他必須將這些看作對(duì)他們所能做的事的局限，看作讓他們把工作做得更好的一種挑戰(zhàn)。他必須是一個(gè)現(xiàn)實(shí)主義者，應(yīng)懂得如何對(duì)其下屬揚(yáng)長(zhǎng)避短。
如果一個(gè)人對(duì)“誰(shuí)是正確的”這一問(wèn)題比“什么是正確的”這一問(wèn)題更感興趣，這個(gè)人就不應(yīng)予以提拔。將個(gè)人的因素置于工作的要求之上是一種墮落的表現(xiàn)，并且起著腐蝕的作用。打聽(tīng)“誰(shuí)是正確的”會(huì)鼓勵(lì)下屬謹(jǐn)小慎微，或是玩弄權(quán)術(shù)。總之，它會(huì)鼓勵(lì)人們一發(fā)現(xiàn)錯(cuò)事，便立即進(jìn)行“掩蓋”，而不是采取糾正的行動(dòng)。
管理層不應(yīng)該任命一個(gè)將才智看得比品德更重要的人，因?yàn)檫@是不成熟的表現(xiàn)。管理層也不應(yīng)該提拔害怕其手下強(qiáng)過(guò)自己的人，因?yàn)檫@是一種軟弱的表現(xiàn)。管理層絕不應(yīng)該將對(duì)自己的工作沒(méi)有高標(biāo)準(zhǔn)的人放到管理崗位上，因?yàn)檫@樣做會(huì)造成人們輕視工作，輕視管理者的能力。
一個(gè)人可能知之不多，績(jī)效不佳，缺乏判斷能力和工作能力。然而，作為管理者，他不會(huì)損害企業(yè)的利益。但是，如果他缺乏正直的品質(zhì)（無(wú)論他知識(shí)多么淵博，多么聰明，多么成功），那么他就具有破壞的作用。他破壞企業(yè)中最有價(jià)值的資源——企業(yè)員工。他敗壞組織精神，損害企業(yè)的績(jī)效。
對(duì)于企業(yè)高層領(lǐng)導(dǎo)來(lái)說(shuō)，尤其如此。因?yàn)榻M織精神是由最高管理層開(kāi)創(chuàng)的。如果一個(gè)企業(yè)有良好風(fēng)氣，那是因?yàn)槠髽I(yè)的最高管理層風(fēng)氣良好。如果一個(gè)企業(yè)腐敗，那是因?yàn)槠髽I(yè)的最高管理層腐敗。常言道：“上梁不正下梁歪。”在任命高層管理人員時(shí)，再怎么強(qiáng)調(diào)人的品德也不過(guò)分。事實(shí)上，除非管理層希望某個(gè)人的品質(zhì)成為他的所有下屬學(xué)習(xí)的典范，否則就不應(yīng)該提拔這個(gè)人。
我是故意如此。領(lǐng)導(dǎo)力非常重要，領(lǐng)導(dǎo)力是無(wú)可替代的，但同時(shí)我們無(wú)法創(chuàng)造或提倡領(lǐng)導(dǎo)力，也無(wú)法教導(dǎo)或?qū)W習(xí)領(lǐng)導(dǎo)力。
在古希臘或古以色列關(guān)于領(lǐng)導(dǎo)力的論述中，作者已經(jīng)充分說(shuō)明了有關(guān)領(lǐng)導(dǎo)力的一切。然而經(jīng)過(guò)了3000年的研究、告誡、約束和循循善誘，領(lǐng)導(dǎo)人才并沒(méi)有顯著增加，我們也沒(méi)有比過(guò)去更懂得如何培養(yǎng)領(lǐng)導(dǎo)人才。
領(lǐng)導(dǎo)力是無(wú)可替代的，但是單單靠管理無(wú)法塑造領(lǐng)導(dǎo)，只能創(chuàng)造出有利于領(lǐng)導(dǎo)的潛在特質(zhì)發(fā)揮的環(huán)境或抑制領(lǐng)導(dǎo)人才發(fā)揮潛能。由于領(lǐng)導(dǎo)人才過(guò)于稀有而難以預(yù)測(cè)，因此我們無(wú)法依賴領(lǐng)導(dǎo)人才來(lái)創(chuàng)造能讓企業(yè)發(fā)揮生產(chǎn)力及凝聚力的企業(yè)精神。管理者必須通過(guò)其他方式來(lái)塑造組織精神，這些方法或許比較平凡無(wú)奇，效果也沒(méi)有那么好，但至少是管理者可以掌握的方法。事實(shí)上，把焦點(diǎn)全部放在領(lǐng)導(dǎo)才能上，反而很容易在建立組織精神上毫無(wú)建樹(shù)。
領(lǐng)導(dǎo)力需要看個(gè)人資質(zhì)，而優(yōu)秀的總工程師或總經(jīng)理已經(jīng)非常罕見(jiàn)，更遑論還要他們具備領(lǐng)導(dǎo)天分了。領(lǐng)導(dǎo)力還需要正確的基本態(tài)度，但是最難定義也最難改變的莫過(guò)于基本態(tài)度了。因此把領(lǐng)導(dǎo)力當(dāng)作建立組織精神唯一的關(guān)鍵，結(jié)果往往一事無(wú)成。
但是，無(wú)論個(gè)人資質(zhì)、個(gè)性或態(tài)度如何，只有通過(guò)實(shí)踐才能完成任務(wù)，雖然實(shí)踐的過(guò)程可能單調(diào)乏味。實(shí)踐不需要天分，只需要行動(dòng)；重要的是做事，而不是討論。
正確的實(shí)踐應(yīng)該要充分激發(fā)、肯定和運(yùn)用管理團(tuán)隊(duì)的領(lǐng)導(dǎo)潛能，同時(shí)為正確的領(lǐng)導(dǎo)打好基礎(chǔ)。領(lǐng)導(dǎo)力并不等于吸引人的個(gè)性，那只是煽動(dòng)人心的行為；領(lǐng)導(dǎo)力也不是“結(jié)交朋友，影響他人”，那只是推銷能力。真正的領(lǐng)導(dǎo)力能夠提升個(gè)人愿景到更高的境界，提升個(gè)人績(jī)效到更高的標(biāo)準(zhǔn)，鍛煉一個(gè)人的性格，讓他超越原來(lái)的限制。要為這樣的領(lǐng)導(dǎo)奠定良好基礎(chǔ)，必須先建立起健全的管理精神，在組織日常運(yùn)作中確立嚴(yán)格的行為準(zhǔn)則和職責(zé)，追求高績(jī)效標(biāo)準(zhǔn)，并且尊重個(gè)人及其工作。有個(gè)儲(chǔ)蓄銀行的廣告詞對(duì)于領(lǐng)導(dǎo)也頗適用：希望不能使愿望成真，只有實(shí)實(shí)在在地去做，才能使希望成真。
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