最新解密：華為的創新哲學與創新實踐
2015-03-23 13:32:08 來源： 點擊：
先看兩組數字：一是華為擁有全球最大規模的研發團隊，15萬員工中有7萬多人從事研發。二是華為將每年銷售額的10%以上投入研發，過去3年一直超過10%。2005至2014年累計投入研發2000億人民幣以上。2014年全球100大創
先看兩組數字：一是華為擁有全球最大規模的研發團隊，15萬員工中有7萬多人從事研發。二是華為將每年銷售額的10%以上投入研發，過去3年一直超過10%。2005至2014年累計投入研發2000億人民幣以上。
2014年全球100大創新機構，華為是中國唯一一家上榜企業，排名第47位。
危機是創新的核心動力
軍隊是人類創新活動的最重要組織之一。某種程度上，軍隊是最具創新力的組織，為什么？因為軍隊的天職是與死亡對抗，所以，它最具危機氣質。而危機則是創新的最大動力。
今天人類廣泛應用的計算機、互聯網還有生物技術、材料技術，包括醫學的大部分進步大多首先是因為戰爭的需求所推動。軍隊和科研院所合作，帶來了許多基礎科學的顛覆性進步。
但是，商業組織在今天也進入到了大危機的時代，因此，創新與變革才成為商業組織近十年來最緊迫的使命。但軍隊沒有成本概念，企業則要在創新與成本的二元沖突中尋求平衡。
創新立足客戶需求：顯性與隱性
華為的創新理念始終立足于客戶需求導向。任何商業組織的創新如果不是基于客戶需求，都有可能帶來組織的危機。
客戶需求包括客戶顯性需求的滿足。20多年來華為把大量的資本和人力投入到了對客戶顯性需求的滿足方面，但是，如果僅止于此，華為不可能走向卓越。
華為被某些歐洲企業家認為擁有“令人生畏的氣質”，既基于它的文化和價值觀，還基于它在產品和技術上對客戶隱性需求的發現與開發，就是我們今天常說的顛覆式創新。
任正非說，華為的最低和最高使命都是：活下去！從研發的角度講，要想在最低層面活下去，就得最大程度地滿足客戶的眼前需求，體現在創新上，便更多地呈現出“微創新”、“差異化創新”、“服務創新”的特征。
但這并不能帶來企業的長遠活下去，長遠活下去的唯一出路，就是發現和創造客戶的隱性需求，這就是破壞性創新對一家卓越企業的重要性。如果企業在眼前的舒適區沉溺太久，沒有了危機感，未來一定是災難性的。
20多年前，華為初創時，中國的通信人才極其短缺，大都被軍隊和政府機構搶走了，因此，華為早期的研發人才主要是非通信人才，一批學計算機的人用計算機思維在做通信產品的開發。甚至當年從事固定網絡產品的研發人員連“8號信令”這樣的通信基本概念都不了解，但他們從計算機的角度介入通信研發，結果，使得華為早期的產品呈現出很多差異化創新的特質。
光傳輸曾經是美國硅谷一家公司發明的，投入了一億多美元，在2001年美國IT泡沫時，這家公司準備出售，在無人感興趣的情況下，華為用350萬美金買下了它，因為華為認識到光傳輸背后巨大的客戶需求價值：客戶期待傳輸速度快和成本相對低。光傳輸技術便具備這樣的特性。
華為被業界公認的架構型顛覆性創新，是分布式基站和SingleRAM基站，后者是在一個盒子里面把2G、3G、4G融合到一起，理論上為客戶可以節約50%以上的成本。這兩款產品都是來自于客戶的訴求，華為以其激進的客戶響應能力和創新能力，滿足了客戶的需求，也從而將華為帶入了全球化的軌道。
開放型創新組織與灰度理論
看一家公司有沒有面向未來的競爭力，看財務報表的兩個數字就大致清楚了，一是研發投入，華為持續20多年來，每年的研發投入在營收的10%以上。
第二是對員工的投入。20多年來，華為員工年收入的總和，平均超過年利潤的2.8倍，今后還要進一步擴大員工的收入比重。對于當今中國企業的啟示是，企業還是要更多地把注意力盯在加大對研發和人力的投入上，而不只是關注利潤增長。
華為的國際競爭對手無不是百年以上的所謂貴族企業，為什么在過去的20多年中，大多數對手衰落了，乃至消亡了，比如摩托羅拉，曾經是全球無線通信產業的鼻祖，第一款商用手機是摩托羅拉制造的，但是幾年前摩托羅拉被賣給了谷歌，現在又轉手賣給了聯想，它已經成為一個被遺忘的偉大符號，為什么？
任正非說中國在短期內出不了美國那樣的商業戰略家，但是為什么像華為這樣的中國企業能在20多年中超越幾乎所有的競爭對手，原因很多，但核心因素包括兩點,一是開放的創新組織，二是對奮斗者的重視、對人才的寬容、對人的智力因素最大程度的肯定與釋放。
華為不但與客戶建立了28個聯合創新中心，同時根據不同國家的能力要素，在全球建立了16個研究所，并與全球200多所大學、研究機構開展合作創新。華為的觀念是：讓全世界的智慧為華為服務，華為服務于人類60億以上的消費者。
任正非對管理哲學的貢獻之一是“灰度理論”，什么叫灰度理論？就是人皆非圣賢，人皆非魔鬼，管理者斷不可以黑白分明的是非觀、好惡觀評價員工，而是要運用制度和文化的力量去最大程度地激發每個人的正能量和創造力。
任正非關于人才有很多奇談怪論。他說歷史上的優秀人才都是吊兒郎當的，這是針對華為今天管理上越來越優良、越來越規范化的狀況而言。華為未來的變革方向是要對已經過度規范的一套流程體系進行優化和簡化，從而給人才的成長環境進行“松土”。華為要學會欣賞“歪瓜裂棗”，他們也許是未來的貝多芬和梵高。
近兩年，任正非在公司內部多次講一個故事，美國和前蘇聯兩個超級大國的太空大戰其實是兩位死刑犯主導的，一位叫做柯羅寥夫，是前蘇聯的科學家，因為反對斯大林的暴政被關進監獄，另一位是德國前黨衛軍軍官克勞金。兩個意識形態完全對立的大國，在對人才的搶奪和重視方面，幾乎做出了完全相同的決定：人才是國家的核心競爭力。兩個死刑犯分別被美、蘇委以重任，指揮幾百上千人，在二戰后的20年，進行兩個大國間的“太空對抗”。
創新的根本前提：知識產權保護
一個時期，中國互聯網和管理學界流行的詞匯之一是“顛覆”，但華為從不倡導所謂的顛覆性創新，華為強調的是最大程度地滿足和把握客戶的顯性或隱性需求，一切創新皆圍繞這個根本展開。
企業要把握好對客戶顯性與隱性需求滿足的平衡，其實就是把握企業中短期和長期發展的平衡。創新就是在消滅自己，不創新就會被他人消滅，這是當今企業普遍面臨的二元困境。
從政府的角度講，應立足于從制度層面構造創新的法治環境，這即是對知識產權的保護。如果我們下功夫構筑一個良好的知識產權保護體系，創新能量就會在資本的驅動和企業家的資源整合中得到最大程度的釋放。
中國人并不缺乏創新基因，可以反證的例子是在硅谷，大量的科技創新人才是從中國出去的留學生，美國一批科技公司里的創新中堅力量，有不少華裔人士。我們需要有良好的知識產權保護體系，以吸引這些精英們把他們的有價的“大腦”在中國的創新環境下放心釋放。
回到企業家層面，別都總想著顛覆什么。中華民族并不缺乏顛覆的基因，但我們缺的是腳踏實地。瑞士在全球創新排行榜長期居于第一第二，它卻從不講顛覆性創新，它講的是腳踏實地的工匠精神。
當一個國家人人講創新、每家企業都講“顛覆”的時候，恐怕不是正常現象。顛覆性創新并不常有，我們當然應該倡導和保護，但國家和企業的大量經濟活動則主要是漸進的、有序的、理性的，即使是顛覆性創新，也需要大量的應用與跟隨性創新來使之完型化，市場化。顛覆性創新在早期階段一般都是火花性的，粗糙的，小眾的。
制造業是創新的根本基礎。德國工業4.0也是基于德國強大的制造業體系，從下往上打，把德國工業的信息化提升到智能化的水平。德國企業的一絲不茍、嚴謹和對產品質量的高度重視很值得中國企業學習。日本也是全球創新排行榜位居前列的國家，去年有36家企業在全球創新100家的榜單有名。
我們是不是要更多地向德國、日本、瑞士學習工匠精神呢？我們不能總是強調、推崇流通和交易環節的創新，制造業的創新和強大才代表著國家真正的實力。
中國不能在低成本、低質量、低價格的模式中長期走下去，那將會喪失我們國家今后二、三十年的核心競爭力。美國在工業互聯網（物聯網）方面的走向是，從上往下打，通過互聯網和制造業的雙向夾擊，構造“第三種產業力量”，我們也許并不具備向美國學習的基礎，但德國的方向可能會給中國企業更多的借鑒。然而，我們的社會氛圍還是要多些理性精神，多些埋頭創新的實干家，少些忽悠和躁動。
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