從前，有位老人，他有很多兒子，這些兒子總是吵個不停。一次，兒子們又在吵架，老人怎么勸都不管用，于是決定用一個實際例子讓兒子們明白“不和”的壞處。一天，老人拿出一把竹筷，讓兒子們一起掰斷。每個兒子無論怎么用力，那把筷子就是掰不斷。后來，老人把竹筷解開，讓兒子們一根一根地掰斷。這次，筷子很容易就掰斷了。老人說：“我的兒子們啊，如果你們幾個是一條心，團結起來互幫互助，那就會像一把筷子，任何敵人都打不倒你們。如果你們心不齊、各干各的，那就像一根一根的筷子，很容易就被滅亡。”

這則古老的伊索寓言很好地解釋了高績效組織的一個重要特點——團隊合作的威力。這則寓言還解釋了打造高效組織需要哪種領導力。

但是，勢不可擋的全球化趨勢對領導力的本質有什么影響呢？在全球組織里，卓越意味著什么，應該用什么標準來評判呢？為了找到這些問題的答案，我回顧了我在全球組織做過的大量咨詢和研究的結果。

盡管很多研究者都從結構層面描述了全球組織的特征，但是很少有研究者探索最成功的全球組織的潛在驅力。通過與全球組織的高層經理人討論，我得出結論：領導者只有關注并迎合追隨者（不管國籍和文化背景如何）的普遍動機需求，全球組織才能（像其他任何組織一樣）繁榮昌盛。全球組織要想成功，組織的愿景、使命、文化和戰略必須與員工的動機需求系統結合起來。沒有這樣的結合，沒有哪個組織能在全球化背景下做到真正有效。盡管“在全球化時代要如何培養領導者”這個問題并不好回答，但是，那些根據時代新要求仔細選拔、系統培養領導人才并在各層級任用這種人才的公司，將在競爭中勝出。說得更具體一點就是，稱得上“最佳工作之地”的組織，都十分關注對員工而言真正重要的價值觀。不幸的是，很多組織，包括全球組織，絕對稱不上“最佳工作之地”。

大公司的元價值觀

盡管全世界的CEO都為全球組織著迷，但是他們的員工并非總像他們一樣對全球組織上心。我見過很多在全球組織工作但是并不滿意的員工。實際上，全球組織受到的抨擊越來越多，因為地方有時必須為全球組織的某些決策買單，盡管在這些決策的制定過程中，地方沒有一點發言權。例如，某汽車制造公司的領導者，為了更好地利用公司資源，決定關閉位于某地的工廠。對那個領導者而言，工廠開在哪兒都無所謂，可是那個地方的人卻必須忍受工廠關閉帶來的沖擊。

全球公司的領導者不僅經常忽略所作所為給地方造成的心理沖擊，而且經常忽略所作所為給地方造成的文化沖擊——姑且這么稱呼吧。在某個國家可以接受的雇用—解雇理念，放到另外一個人們非常看重工作保障的國家，也許就完全不可接受，然而，缺乏全球中心主義導向的領導者，會把那一理念應用到所有國家。例如，我曾經與西班牙的一位企業家合作過，那位企業家對我說，有段時間她樂壞了，因為那段時間，某大型全球公司駐西班牙子公司，高潛力員工紛紛離職，轉投她的公司。那段時間，那家大型全球公司正在進行一輪又一輪重組。這些重組，用那些跳槽員工的話說，把他們“榨干了、用盡了”，讓他們不得不離開。諸如此類的事件清楚地說明，在努力貫徹全球中心主義導向、建造和諧大家庭的過程中，全球組織會遇到巨大的困難。所謂建造和諧大家庭，是指營造一種文化，讓全體員工覺得自己是全球“家庭”的一員。

不幸的是，全球組織的員工普遍體驗到懷疑感和焦慮感。太多全球公司，彌漫著“FUD”氛圍。“FUD”，是“fear-uncertainty-doubt”的簡稱，指恐懼、不確定、懷疑。這些消極態度的存在是不吉祥的，因為全球組織有必要讓所有員工（直到一線員工）都覺得自己是全球團隊的一員。但是，培育強烈的同心協力感，是一項非常艱巨的任務，對領導者有極高的要求。怎樣培養全球組織數千名或成百上千名員工的忠誠感呢？

我訪談過的全球領導者，幾乎都說（往往不知道具體如何做到）他們的一件頭等大事是：營造并維持一種超越文化差異的公司文化，建造“燈塔”（beacons）。所謂燈塔是指，所有員工，不管國籍和文化背景如何，都能理解并內化的價值觀和態度。那么領導者如何打造那種公司文化？在一個跨越多個國家、存在多種文化的組織中，可以做些什么驅散員工的焦慮感并且增強員工的忠誠度、信任感和協作精神呢？

動機需求系統

我在各家公司進行訪談之后得出的結論有著驚人的一致性。領導者必須提供方向，必須看起來有決斷力、正直、誠信——所有這一切都對高績效有利——但是最有效的領導者還必須深諳人性，知道如何調動員工的積極性。這樣的領導者（有意無意地）明白，人類存在基本的動機需求系統。當領導者關注員工的需求，員工就會格外賣力地工作。

有些動機需求系統，是為了保證我們的基本生存。例如，有一個調節著我們對食物、飲水、睡眠和呼吸的心理需求。有一個處理的是感官享受，后來還處理性興奮。還有一個處理的是感知到危險之后的反應需求，其中的反應，指的是對抗或者退縮。盡管這三個動機需求系統對人們的工作方式有一定的影響，但是另外兩個動機需求系統對人們在組織中的行為方式有著更直接的影響。那就是依戀/歸屬（attachment/affiliation）動機需求系統和探索/自主（exploration/assertion）動機需求系統：

依戀/歸屬需求可以簡單地表現為人際交往需求。在組織里，這個需求通過社區感、歸屬感和群體認同來滿足。

探索/自主需求與學習和個人成長緊密相關。這個需求可以通過創新和變革來滿足，還可以通過玩得開心、體驗快樂、懂得享受來滿足。

最佳工作之地，努力響應這些需求。特別是，最佳工作之地關注三條元價值觀（meta-values）：社區（community）、快樂（pleasure）和意義（meaning）。

社區 成功全球組織的領導者，懂得培養員工的組織公民行為。在這樣的組織，互助、尊重、合作是普遍現象。在這樣的組織，團隊協作是咒語：員工把集體利益放在首位，把個人得失放在次位。

快樂 在成功的全球組織，“勇于嘗試、收獲快樂”是組織文化的一個重要部分，而“勇于嘗試、收獲快樂”的結果就是持續學習、創新和變革。可以料到的是，這讓人們工作效率更高。

意義 正如一位CEO說過的那樣：“人們會為了錢而工作，但會為了事業而獻出生命。”對很多人來說，意義構成了強大的動力。人們明白，做墓地里最富有的人，并沒多大意思；能為社會做出貢獻，才真正有意義。讓員工覺得自己的工作有意義，員工就會更加投入地工作。

成功全球公司的世界級領導者，懂得努力把組織的根本目標與個人的這三大需求結合起來。下面，我們分別具體看看每條元價值觀。

社區

優秀的領導者知道，沒有信任就很難實現真正的團隊合作，于是非常重視營造信任文化。這樣的領導者非常平易近人，從不濫用職權。他們也不搞什么“蘑菇管理”（把員工放在陰暗角落），相反，他們讓員工全面掌握公司動態。他們的組織非常透明。因為他們致力于打造凝聚力強的社區，所以他們努力善待新員工，幫助新員工適應環境。

我曾經采訪過澳大利亞國家銀行（NationalAustralian Bank）的前集團CEO約翰·斯圖亞特（John Stewart），他談到，在全球組織，跨邊界信任和學習文化是多么的重要。這里需要指出的一點是，比較有效的領導者，很多具有“泰迪熊”品質，包容員工在變革期間的焦慮感。約翰·斯圖亞特知道如何最大限度地調動員工的積極性，很少有人像他那樣以人為導向。這樣的經理人真誠地關心員工，花時間傾聽員工的聲音，為員工排憂解難。通過這個方式以及其他多個方式，這樣的領導者樹立了好榜樣，很好地闡釋了領導力到底是什么：調動追隨者的積極性，（在需要的時候）直接給予建設性反饋，打造安全、積極的變革環境。這樣的人，有很強的影響力，擅長激勵別人。

快樂

在比較有效的公司，員工一般都很快樂。有些組織發現，愉快且適度活躍的氛圍有很強的激勵效果。理查德·布蘭森努力以身示范這一點：他讓員工加入充滿樂趣的刺激之旅，通過這種方式滿足員工的探索/自主需求。在一次訪談中，他對我說：

員工如果開心、快樂、喜歡自己的工作，就會好好表現。這樣，顧客與你的公司打交道時也會覺得快樂。如果員工悲傷、痛苦、厭煩自己的工作，那么顧客將會同樣痛苦。所以，關鍵是……我們采用了新方式，與商學院所教的傳統方式相比，新方式讓生活更有樂趣。我已下定決心：要快快樂樂的。

我還觀察到，在大型組織，想鼓勵創新精神，就要強調快樂，這一點尤其重要。英國石油，曾被視作在創新最前線歡快遨游的巨型油輪。其前任董事長大衛·西蒙（Da.vid Simon），在被問到如何經營這家大型公司時，就強調了快樂的重要性。在被問到選拔關鍵經理人看重什么品質時，西蒙回答說：

正直、熱情和幽默。我認為，幽默就是凡事看開些。它與你用什么顏色的鏡頭看人生有關，與你如何看問題有關……對于身處要職的人來說，看不開可能會導致嚴重后果。我喜歡那種能夠通過看開一些來應對工作壓力的人。幽默是那種能力的良好指標……在我看來，輕松氛圍，是機器般的組織與有活力的組織之間的根本不同之處……［我們問自己］我們如何制造輕松氛圍，讓我們并非僅僅是又一家石油公司？

意義

讓員工認為自己的工作超越了自己的個人需求（例如，通過改善別人的生活質量，通過為社會做貢獻），會帶來驚人的效果。生命是短暫的，誰都避免不了死亡。為了應對存在焦慮，我們尋找某種能讓我們在世上留下痕跡的方式。如果把無意義比作大海，那么好感受就是大海上的幽靈島。正因為如此，所以追求幸福（不管什么形式的幸福）成了人類的永恒目標。我們都在尋找理由，讓自己對所做的事情感到好受。誠然，組織經常出于樹立良好形象的目的開展慈善活動，但是，組織也經常在真正利他動機的驅使下從事一些有意義的事情。全球組織的成功領導者清楚地表示，他們想讓員工為組織感到自豪并在日常活動中體驗到意義感。

某些行業的公司，比如制藥公司，在這方面具有競爭優勢。在這些組織，“為是一群通過開發新藥品改進人們健康、挽救人們生命的人當中的一員而自豪”這種認識有助于支撐意義元價值觀。默克公司（Merck & Co Inc.）生產一種治療河盲（又叫做盤尾絲蟲病）的藥品，這種病在非洲、拉美和也門十分常見。因為易感地區的人們往往沒錢治病，所以默克決定，只要有必要，就免費提供藥品。

類似地，世界最大的胰島素生產商諾和諾德（Novo Nordisk），其高層經理人鼓勵員工與國際糖尿病聯盟（International DiabetesFederation）合作，幫助發展中國家改善糖尿病治療條件。公司把產品發給很多有需要的人，這一舉動讓員工有了強烈的意義感。正如一位曾經與我一起寫書的作者近距離觀察到的那樣，正是這種普遍的助人精神讓諾和諾德成為一家如此特別的公司。

諾基亞也有一些幫扶項目。諾基亞的總部在芬蘭，那里人們住得相隔較遠，難怪會誕生一個通信業巨頭——通信行業可以看成連接人與人的行業嘛。在中國通信市場上，諾基亞是最大的玩家，它帶領著幾百萬人從沒有電話（也沒有陸線基礎設施）的日子走入了手機隨身帶的日子。這不僅意味著巨大的利益，還代表著更大的發展。

傳統重工業公司，也努力為員工、為世界改變形象。社會責任是日益響亮的戰斗口號。在一個有關公司為什么“變綠”（go green）的研究中，研究者選取一些對生態負責的公司的員工為調查對象，詢問他們：為什么你們的公司采取對生態負責的態度。這些人回答說，公司之所以采取對生態負責的態度，并非僅僅是為了樹立良好形象，而且更重要的是，為了讓員工覺得工作有意義。這些公司采取對生態負責的態度，確實大大提高了員工滿意度和士氣。可見，滿足員工的助人需求，可以大大調動員工的工作積極性（Kets deVries，2009）。

領導者與元價值打造

把這些元價值觀落實到位，是一項艱巨的任務，需要認真思考和努力行動。但是，不管任務多么艱巨，組織也必須進行這方面的投資，只要組織想在全球化時代獲得成功、成為最佳工作之地（連夫妻店和小作坊都能從關注核心價值觀中受益）。是否進行這樣的投資，以及這樣的投資是否成功，很大程度上取決于掌舵之人的領導能力。高層經理人團隊要有遠見，要認識自己對社區、快樂、意義的需求并把這些需求外化到公共舞臺上。除了那種卓越領導力作為基礎外，全球領導力還需要對多樣性現象——包括性別多樣性——持開放態度。

前面我提到過，最有效的領導者扮演著兩個角色，而且兩個角色都扮演得非常好。這兩個角色是：魅力偶像角色（描繪愿景、下放權力、激勵員工）和建筑師角色（設計恰當的組織結構、控制體系和獎懲制度）。我還強調過，這兩個角色需要結合起來。例如，不可以一邊提倡協作精神一邊單個單個地獎勵員工。從建筑師角度來講，有效的領導者知道，當把組織打造成一系列相互關聯的小單元時，員工的社區感會增強。

這樣，在經濟全球化背景下做一個真正有效的領導者，意味著關注驅動員工的元價值觀。它還意味著，把領導力的魅力偶像維度和建筑師維度結合起來。另外，它還要求一種世界大同主義。這些領導者必須超越狹隘的民族主義，樹立全球中心主義導向，滿足來自不同國家、有著不同文化背景的追隨者的期望。正如我在本書第13章討論過的那樣，文化相對觀、優秀的關系技能、好奇心、情商是成功的全球領導者與眾不同的地方。這樣的領導者，也有強烈的冒險精神，愿意在需要的時候走出安樂窩承擔風險。最后，他們很多人有很強的幽默感。

結評

在這本《至高無上的囚徒》書中，我考察了組織戲班里的“生旦凈末丑”：一直找不到合適工作，直到自主創業才覺得自在的企業家；死魚、騙子和容易懷疑自己能力和成就的神經質騙子；我們所有人似乎都需要的英雄和壞蛋。大正派有馬其頓的亞歷山大和跨國公司的變革型領導者；大反派有夏卡·祖魯和一小撮公司經理人（這些人，我用了假名，給他們留點兒臉面）。現在，有的組織戲班正在邁向世界舞臺，有的組織戲班已經登上世界舞臺。在世界舞臺上，“應對個體及其需求、體系及其強制、股東及其期望和要求”的挑戰跨越了文化邊界、跨越了時區。

好消息是，這些組織需要的領導者已經在那兒了，而且數目正在增長。有跨文化背景、多年跨文化工作經驗和非凡全球領導力品質的領導者，工作熱情感染著組織其他人，讓組織開足馬力前進。作為促變者、拉拉隊隊長、教練、老師、導師、流程顧問和整合者，這些領導者通過幫助員工重塑工作態度來改變工作方式。他們讓組織超越盈利游戲、克服文化偏見，進而賦予員工自豪感。在一個人人有信心始終忠實于自己的環境下，他們的全球情商應該篩掉夏卡、鼓勵亞歷山大。如果那些領導者需要一句座右銘提醒自己不要忘記奮斗目標，那么他們可以姑且記住圣雄甘地在描述心目中的最佳生活和工作之地時所說的話：“我不想要我的房子四面高墻，窗戶密不透風。我希望大地上所有的文明之風能夠自由吹拂。但我拒絕被任何一種狂風刮得站不住腳。”