“對(duì)于不便于把指標(biāo)細(xì)化到每一個(gè)人身上的部門來講，聯(lián)想集團(tuán)認(rèn)為這部分業(yè)務(wù)剛好也是異常強(qiáng)調(diào)團(tuán)隊(duì)協(xié)作的業(yè)務(wù)，團(tuán)隊(duì)業(yè)績的好壞直接影響著個(gè)人績效。”

個(gè)人、團(tuán)隊(duì)雙指標(biāo)體系共存

夏偉（化名）剛到聯(lián)想集團(tuán)集團(tuán)一年多，是研發(fā)部門的一名普通員工，春節(jié)前后經(jīng)常無所顧忌的傻笑。原因很簡單，快到年終考核了，自己覺得業(yè)績很好。

然而等到結(jié)果出來時(shí)，夏偉的喜悅驟然少了許多：激勵(lì)并沒有他認(rèn)為的那樣高。

更讓夏偉不能理解的是，另一個(gè)研發(fā)團(tuán)隊(duì)的張帆（化名）開拓的新項(xiàng)目沒有自己多，績效成績竟然比自己高。夏偉覺得奇怪：公司的報(bào)酬不是和業(yè)績直接掛鉤的嗎？

滿腹疑問的夏偉找到了人力資源部門，得到的解釋是：雖然夏偉開拓的新項(xiàng)目多，但團(tuán)隊(duì)整體的開拓成績平平，所以綜合起來這一項(xiàng)的成績不高；而張帆個(gè)人的新項(xiàng)目開拓雖然沒有夏偉強(qiáng)，但其團(tuán)隊(duì)成績高。眼下，團(tuán)隊(duì)成績的權(quán)重比較大，加權(quán)之下夏偉的成績確實(shí)比張帆少了些，這些考核方式都在第四季度開始的時(shí)候做過宣講。

這是聯(lián)想集團(tuán)績效管理平衡的措施之一，“對(duì)于不便于把指標(biāo)細(xì)化到每一個(gè)人身上的部門來講，聯(lián)想集團(tuán)認(rèn)為這部分業(yè)務(wù)剛好也是異常強(qiáng)調(diào)團(tuán)隊(duì)協(xié)作的業(yè)務(wù)，團(tuán)隊(duì)業(yè)績的好壞直接影響著個(gè)人績效。”聯(lián)想集團(tuán)集團(tuán)招聘總監(jiān)衛(wèi)宏說。

因此，夏偉績效考核后的收入計(jì)算公式就是：收入=P×Q×G.其中，P是部門業(yè)績考核系數(shù)（也稱權(quán)重）；Q是個(gè)人業(yè)績考核系數(shù)；G是崗位工資。“收入=P×Q×G”這個(gè)公式雖然簡單，不過作為一個(gè)復(fù)變多元函數(shù)，操作的難度和復(fù)雜性都是很大的。

因?yàn)樵谝欢〞r(shí)期里，G值是固定的（由崗位和能力級(jí)別確定），P和Q就都成了導(dǎo)向性的“旗幟”，給部門和員工工作行為和努力方向做出方向性的指揮，尤其是員工個(gè)人不能控制的P系數(shù)，對(duì)員工的導(dǎo)向性很大，這也是聯(lián)想集團(tuán)平衡個(gè)人和團(tuán)隊(duì)協(xié)作的法寶之一。

而對(duì)于類似于指標(biāo)極其明確，甚至很容易分配到個(gè)人頭上去的產(chǎn)品或者銷售部門，聯(lián)想集團(tuán)則盡量考核到人，比如說華東區(qū)的年度銷售任務(wù)，通過層層分解，每個(gè)銷售人員的目標(biāo)會(huì)非常明確，集團(tuán)無須再為某個(gè)銷售團(tuán)隊(duì)設(shè)立考核指標(biāo)，直接到人反倒更明了。

聯(lián)想集團(tuán)集團(tuán)華東區(qū)域總部人力資源總監(jiān)曹金昌覺得這樣看似混亂的雙指標(biāo)體系能共存正是聯(lián)想集團(tuán)在指標(biāo)設(shè)置環(huán)節(jié)的特色：“設(shè)置指標(biāo)其實(shí)是績效考核的關(guān)鍵，聯(lián)想集團(tuán)也遭遇過很多因?yàn)橹笜?biāo)不清晰、不個(gè)性而帶來的麻煩，慢慢地，我們摸索出了一條道路，在設(shè)置指標(biāo)的時(shí)候盡量做到全面。”

曹金昌所說的全面包括四個(gè)方面的內(nèi)容：一、根據(jù)不同的業(yè)務(wù)設(shè)置不同的考核指標(biāo)；二、盡可能的定量；三、指標(biāo)的界定一定要十分清楚，描述也要讓員工看得明白；四、設(shè)置指標(biāo)時(shí)一定要和員工進(jìn)行溝通。

“現(xiàn)在產(chǎn)品的更新?lián)Q代快，我們會(huì)根據(jù)市場(chǎng)上同類產(chǎn)品的淘汰周期以及聯(lián)想集團(tuán)集團(tuán)想要得到的業(yè)界標(biāo)準(zhǔn)確定研發(fā)周期。”

每個(gè)人都要有個(gè)性化目標(biāo)設(shè)置

在聯(lián)想集團(tuán)，每個(gè)員工都有兩個(gè)目標(biāo)：短期和中長期。

一般情況下，短期的目標(biāo)都是由公司根據(jù)企業(yè)的目標(biāo)分解到員工頭上的，而中長期的目標(biāo)則是每個(gè)員工對(duì)自己未來的描述。每年年初，聯(lián)想集團(tuán)的員工都要向部門領(lǐng)導(dǎo)交一份自己的中長期發(fā)展規(guī)劃，如果這份規(guī)劃和部門領(lǐng)導(dǎo)對(duì)員工的判斷一致，該規(guī)劃就生效，人力資源部門也會(huì)創(chuàng)造各種條件、提供盡可能多的資源幫助員工。

而如果員工對(duì)自己中長期的發(fā)展規(guī)劃和部門領(lǐng)導(dǎo)對(duì)其的觀察、定位不一致，雙方就一定要坐下來溝通。聯(lián)想集團(tuán)認(rèn)為不管是什么樣的考核方式，調(diào)動(dòng)員工的積極主動(dòng)性和創(chuàng)造性都是最終目的，而不是完全按照上級(jí)的意思辦事。

為了做到考核盡量個(gè)性化，聯(lián)想集團(tuán)先從部門的個(gè)性化開始抓起，針對(duì)個(gè)性化表現(xiàn)不那么明顯的銷售部門，聯(lián)想集團(tuán)為每個(gè)銷售人員都建立了一套銷售系統(tǒng)，登錄該系統(tǒng)就可以看到自己年度內(nèi)的所有計(jì)劃、完成情況等訊息。

對(duì)于績效考核的難點(diǎn)：職能和研發(fā)部門的考核，聯(lián)想集團(tuán)也力爭個(gè)性化。聯(lián)想集團(tuán)在研發(fā)上的投入很大，在考核的過程中也運(yùn)用了大量的人力和物力。聯(lián)想集團(tuán)把研發(fā)部門分成研究院和二級(jí)研發(fā)機(jī)構(gòu)（研發(fā)部門），雖然同為研發(fā)工作人員，但這兩個(gè)系統(tǒng)的人員所從事的工作大不相同。研究院多從事基礎(chǔ)性和前瞻性的研究，以保障聯(lián)想集團(tuán)未來的競(jìng)爭力，而二級(jí)研發(fā)機(jī)構(gòu)則多從事產(chǎn)品的更新?lián)Q代等工作。

王明是二級(jí)研發(fā)機(jī)構(gòu)的研發(fā)人員，聯(lián)想集團(tuán)在考核他的時(shí)候主要考慮兩個(gè)方面的指標(biāo)：研發(fā)周期和工程化。

“現(xiàn)在產(chǎn)品的更新?lián)Q代快，我們會(huì)根據(jù)市場(chǎng)上同類產(chǎn)品的淘汰周期以及聯(lián)想集團(tuán)集團(tuán)想要得到的業(yè)界標(biāo)準(zhǔn)確定研發(fā)周期。”曹金昌說研發(fā)周期反映在市場(chǎng)就是一個(gè)企業(yè)的市場(chǎng)反映速度，直接決定著企業(yè)是否能夠跟上消費(fèi)者的步伐。

而工程化指標(biāo)則包括研發(fā)轉(zhuǎn)化成產(chǎn)品的時(shí)間、件數(shù)以及一次生產(chǎn)成功率等，是衡量研發(fā)成果轉(zhuǎn)化成市場(chǎng)價(jià)值的有效手段。

當(dāng)然，除了這兩個(gè)硬性的指標(biāo)外，客戶的滿意度也是衡量二級(jí)研發(fā)機(jī)構(gòu)員工績效的重要指標(biāo)之一。

研究院的考核指標(biāo)與二級(jí)研發(fā)機(jī)構(gòu)大相徑庭。專利數(shù)是考核研究院的主要指標(biāo)，同時(shí)還有論文發(fā)表數(shù)和國家課題的參與數(shù)。

研發(fā)人員在聯(lián)想集團(tuán)是可以換崗的，如果二級(jí)研發(fā)機(jī)構(gòu)的研發(fā)人員喜歡從事基礎(chǔ)性的研究工作，可以申請(qǐng)調(diào)到研究院去，申請(qǐng)的當(dāng)季度，績效考核內(nèi)容跟隨發(fā)生變化，王明就是從二級(jí)研發(fā)機(jī)構(gòu)調(diào)到研究院的研發(fā)人員。

不僅不同的部門有不同績效指標(biāo)，根據(jù)業(yè)務(wù)的發(fā)展階段，聯(lián)想集團(tuán)也采用不同的考核指標(biāo)。聯(lián)想集團(tuán)一般把業(yè)務(wù)分為成熟業(yè)務(wù)、發(fā)展中業(yè)務(wù)、新興業(yè)務(wù)。一般情況下，成熟業(yè)務(wù)更關(guān)注利潤的成長，并將質(zhì)量提升為部門考核指標(biāo)；而發(fā)展中業(yè)務(wù)需要繼續(xù)推進(jìn)銷量與銷售額的提高，更關(guān)注銷售額；新興業(yè)務(wù)則更關(guān)注銷量。

“市場(chǎng)發(fā)生了改變，我們部門的績效考核表里就立即增加上了遠(yuǎn)程教育項(xiàng)目的內(nèi)容，類似的事件在聯(lián)想集團(tuán)的績效考核過程中常有發(fā)生。”

溝通是捏在漁夫手中的收網(wǎng)線

如果把績效管理比喻成一張錯(cuò)綜復(fù)雜的漁網(wǎng)，溝通就是捏在漁夫手中的收網(wǎng)線，聯(lián)想集團(tuán)深信這一點(diǎn)。

聯(lián)想集團(tuán)的績效溝通不止停留在事前讓員工知道為什么考核和如何考核上，也不止停留在事后分析上，更重要的是事中的糾正和完善上。

去年第四季度最后一個(gè)月，李雪蓮（化名）領(lǐng)導(dǎo)的一個(gè)銷售團(tuán)隊(duì)的考核目標(biāo)發(fā)生了改變，原因是聯(lián)想集團(tuán)市場(chǎng)部門發(fā)現(xiàn)遠(yuǎn)程教育迅速崛起，伴隨而來的肯定是大規(guī)模的采購，這對(duì)聯(lián)想集團(tuán)來說是一筆很大的生意，但在制定第四季度考核的時(shí)候并沒有發(fā)現(xiàn)這樣的現(xiàn)象，于是和員工溝通后刪改績效考核指標(biāo)成為必然。

“我們部門的績效考核表里立即增加上了遠(yuǎn)程教育項(xiàng)目的內(nèi)容，類似的事件在聯(lián)想集團(tuán)的績效考核過程中常有發(fā)生。”李雪蓮說。

當(dāng)然，并不是在發(fā)生變化的時(shí)候績效溝通才開始運(yùn)行，員工隨時(shí)可以向人力資源部門反映問題，人力資源部門也隨時(shí)期待著和員工面對(duì)面討論績效。

衛(wèi)宏一再提醒，績效結(jié)果出來后的溝通一定不能大而化之，因?yàn)檫@直接關(guān)系著員工的積極性和下一階段工作的正確與否，結(jié)果出來沒有溝通而導(dǎo)致員工怨恨主管甚至企業(yè)的例子數(shù)不勝數(shù)。

很多企業(yè)也都認(rèn)識(shí)到績效溝通的重要性，紛紛強(qiáng)令人力資源部門進(jìn)行績效面談，并制作績效面談的指標(biāo)上交績效管理中心，但事實(shí)上是否進(jìn)行了面談無從得知。

聯(lián)想集團(tuán)也非常害怕收上來的績效面談報(bào)告時(shí)人力資源部門閉門造車的結(jié)果，為此，每次績效考核結(jié)束，聯(lián)想集團(tuán)都會(huì)對(duì)員工無記名調(diào)查，確認(rèn)是否得到了績效面談的機(jī)會(huì)，績效考核的知曉率是考核聯(lián)想集團(tuán)人力資源工作者的重要績效指標(biāo)之一。

“一般情況下，聯(lián)想集團(tuán)的季度考核成績主要影響薪資浮動(dòng)，而年度考核則與調(diào)崗或辭退、培訓(xùn)與個(gè)人發(fā)展、薪資等級(jí)調(diào)整、紅包、股權(quán)、升遷、評(píng)優(yōu)等結(jié)合。”

在聯(lián)想集團(tuán)，你永遠(yuǎn)是“小馬拉大車”

了解聯(lián)想集團(tuán)的人都知道，聯(lián)想集團(tuán)部門內(nèi)給員工強(qiáng)制排序，把員工強(qiáng)制性的分成A、B、C三等，雖然不同團(tuán)隊(duì)之間的這種分級(jí)是保密的，但拿到C甚至B的員工都會(huì)黯然。

這個(gè)時(shí)候的人力資源工作者必須很努力的向C級(jí)別的員工說明這樣分級(jí)的目的是為了更有效的利用資源，團(tuán)隊(duì)會(huì)根據(jù)他所處的級(jí)別給予相匹配的資源合作和有針對(duì)性的幫助、指導(dǎo)等。

如果有員工對(duì)績效考核成績或者排序有意見，員工有權(quán)向部門總經(jīng)理或人力資源部提出申訴，如果申訴經(jīng)調(diào)查屬實(shí)，企業(yè)一定會(huì)對(duì)該員工進(jìn)行重新評(píng)定。

一般情況下，聯(lián)想集團(tuán)的季度考核成績主要影響薪資浮動(dòng)，而年度考核則與調(diào)崗或辭退、培訓(xùn)與個(gè)人發(fā)展、薪資等級(jí)調(diào)整、紅包、股權(quán)、升遷、評(píng)優(yōu)等結(jié)合。

既然實(shí)行了績效管理，聯(lián)想集團(tuán)就一定要讓績效成績和員工緊密相關(guān)。聯(lián)想集團(tuán)的企業(yè)文化中有一條就是要求員工“踏踏實(shí)實(shí)工作，正正當(dāng)當(dāng)拿錢”，反映到具體的管理措施終究是用人不唯學(xué)歷重能力，不唯資歷重業(yè)績，一切憑業(yè)績說話。

在人才的選拔和任用上，聯(lián)想集團(tuán)也有一套規(guī)范的手段和流程。不是以某個(gè)人的主觀判斷來決定人員的錄用和選擇，而是通過績效成績?cè)趯?duì)素質(zhì)、能力綜合評(píng)價(jià)的基礎(chǔ)上，把合適的人放在合適的位置上。

不斷的修正和溝通的績效讓聯(lián)想集團(tuán)能夠在賽馬中識(shí)別好馬。每個(gè)員工進(jìn)入聯(lián)想集團(tuán)的時(shí)間可能有先后，學(xué)歷也會(huì)有高低，但只要有能力，創(chuàng)造出了顯著的業(yè)績，都可以得到重用，都能夠有所發(fā)展。在聯(lián)想集團(tuán)，因?yàn)闃I(yè)績突出，一年之內(nèi)提升三次者有之，進(jìn)入聯(lián)想集團(tuán)僅三個(gè)月，能力強(qiáng)得到重用者有之。在聯(lián)想集團(tuán)，你永遠(yuǎn)會(huì)是“小馬拉大車”，因?yàn)橐坏┠汩L成大馬，就會(huì)有更大的車讓你拉，這也迫使員工不斷給自己提出更高的要求，在提高中去應(yīng)對(duì)工作的壓力和挑戰(zhàn)。

華恒智信點(diǎn)評(píng)分析：

聯(lián)想集團(tuán)是世界500強(qiáng)之一，也是我國民營企業(yè)典范和驕傲。其領(lǐng)導(dǎo)者柳傳志、楊元慶都是企業(yè)家中的傳奇人物。聯(lián)想的發(fā)展和成功來自各個(gè)方面。在人力資源管理上聯(lián)想集團(tuán)也有自己獨(dú)到的妙法。上文的案例中就詳細(xì)介紹了聯(lián)想集團(tuán)的績效管理。

之所以稱之為“特色”？

第一，也是最主要的，是其個(gè)人與團(tuán)隊(duì)雙指標(biāo)體系的共存。

其實(shí)，在企業(yè)的績效管理上，對(duì)個(gè)人和對(duì)團(tuán)體進(jìn)行考評(píng)并不少見。但是，個(gè)人的最終績效得分，甚至是收入都是個(gè)人績效和團(tuán)隊(duì)績效的綜合（案例中是一個(gè)相乘的計(jì)算方式）就比較特別了。筆者最初看到聯(lián)想的該種績效核算方式時(shí)產(chǎn)生了這樣的疑問：“如果部門個(gè)人的績效很高，但是團(tuán)隊(duì)的績效較低，那么該人員的最終績效甚至收入不都會(huì)受到影響，多勞者反而因部門效益未達(dá)標(biāo)（很可能是部門其他成員的個(gè)人績效未達(dá)標(biāo)）而被扣績效進(jìn)而影響到自己的薪酬，難道不會(huì)打擊到有能力員工的工作積極性嗎？反之，如果某部門員工其個(gè)人績效一般，但部門績效較高，最終可以得到較高的績效，有搭便車的嫌疑。而前者努力工作，績效高，僅僅被部門所拖累；而后者個(gè)人績效一般，因部門績效，很可能其最終績效和薪酬高于前者。這樣公平嗎？”

就筆者自己的觀點(diǎn)，筆者認(rèn)為：首先，采用這樣的績效核算方式，體現(xiàn)了聯(lián)想公司注重整體效益，強(qiáng)調(diào)團(tuán)隊(duì)合作。現(xiàn)在的企業(yè)，特別是如同聯(lián)想這樣的大型企業(yè)，組織結(jié)構(gòu)完善，人員分工規(guī)范，人人都各司其職，專業(yè)度很高，團(tuán)隊(duì)合作是必不可少的。通過這樣的考評(píng)方式，可以凝聚一個(gè)部門或者項(xiàng)目組的凝聚力，大家更加迅速地融入到一起，為一個(gè)共同的目標(biāo)而努力工作，實(shí)現(xiàn)共贏，創(chuàng)造更多的價(jià)值，產(chǎn)生更多的效益。

其次，某些影響結(jié)果的個(gè)人因素?zé)o法細(xì)化到個(gè)人進(jìn)行量化考評(píng)，采用這樣的方式實(shí)則更全面地考核個(gè)人對(duì)組織的貢獻(xiàn)。企業(yè)的根本目標(biāo)是盈利，而對(duì)員工的績效考評(píng)重點(diǎn)也應(yīng)該是其為企業(yè)帶來的效益，但是大多數(shù)部門的業(yè)績并不能細(xì)化到個(gè)人，所以，采取個(gè)人與團(tuán)隊(duì)雙指標(biāo)的方式，把能影響最重要效益的個(gè)人行為表現(xiàn)以團(tuán)隊(duì)獲得的可量化的實(shí)實(shí)在在的績效成績來衡量，更加充分的反映個(gè)人行為對(duì)整體績效的影響。當(dāng)然，值得指出的是，為避免筆者最先產(chǎn)生的疑問，對(duì)于那些部門業(yè)績可以細(xì)化到個(gè)人的指標(biāo)應(yīng)該盡量細(xì)化到個(gè)人，類似于銷售崗位，個(gè)人產(chǎn)生的業(yè)績就是直接的效益，其業(yè)績可能團(tuán)隊(duì)間的合作并不多，在對(duì)個(gè)人績效核算時(shí)不應(yīng)該再考慮部門業(yè)績，反而容易造成不公平。

再次，該種設(shè)計(jì)強(qiáng)調(diào)整體績效但并沒有忽視個(gè)人績效，極大地避免搭便車的行為。如果一個(gè)員工個(gè)人績效不高，其整體績效也不見得會(huì)高。對(duì)于這種個(gè)人績效影響到整體績效的員工，團(tuán)隊(duì)成員也會(huì)更加愿意給予幫助和提高，不斷彌補(bǔ)和加長自身的短板，使團(tuán)隊(duì)的整體實(shí)力得到提升。

最后，不得不提的是，績效和薪酬要做到內(nèi)部和外部的平衡并不容易，聯(lián)想的績效考評(píng)方式雖然可以從不同層次考評(píng)個(gè)人和團(tuán)隊(duì)，及時(shí)發(fā)現(xiàn)組織存在的困難，能夠激勵(lì)員工以提高整體的效益。但是其操作的難度和復(fù)雜性正如案例中提到的一樣，都是非常大的。

第二，就是其指標(biāo)的個(gè)性化，真正把不同崗位，不同職責(zé)的員工區(qū)分開來，采用不同的績效考評(píng)指標(biāo)，更恰當(dāng)?shù)貋砜荚u(píng)和激勵(lì)不同的人員，使考評(píng)真正能檢查出工作中的不足之處，最有針對(duì)性地引導(dǎo)和激勵(lì)員工。

此外，聯(lián)想公司的案例中還有一點(diǎn)值得我們肯定，就是其績效考評(píng)指標(biāo)設(shè)定的靈活性。

聯(lián)想集團(tuán)是一個(gè)巨大的企業(yè)，這種巨大復(fù)雜的組織往往缺乏靈活性，有效率低的缺點(diǎn)。但是，從案例中我們可以看出，聯(lián)想集團(tuán)應(yīng)對(duì)風(fēng)云變幻的外部市場(chǎng)環(huán)境，可以很迅速地作出應(yīng)對(duì)。一方面，這是由于其溝通的高效，另一方面，也是因?yàn)槠淇冃Э荚u(píng)指標(biāo)設(shè)定具有靈活性。就我們一般的認(rèn)識(shí)和許多其他企業(yè)的狀況，績效考評(píng)指標(biāo)是企業(yè)規(guī)章制度明文規(guī)范下來的，如果需要修改，常常面臨復(fù)雜的流程和會(huì)議探討等，往往都無法靈活地進(jìn)行改動(dòng)。但是，聯(lián)想集團(tuán)卻不是這樣，其靈活的管理，流暢的溝通，帶來制度的靈活，使組織可以更好地應(yīng)對(duì)外部變化，引導(dǎo)員工的行為活動(dòng)，使與組織的目標(biāo)一致，實(shí)現(xiàn)高績效。