導(dǎo) 讀

經(jīng)歷了生存與快速發(fā)展，華為進(jìn)入到企業(yè)的盛年時(shí)期。如何應(yīng)對(duì)行業(yè)市場(chǎng)的轉(zhuǎn)型，如何避免組織老化和官僚主義盛行，開(kāi)放、突破、創(chuàng)新是這個(gè)階段的關(guān)鍵詞。華為以客戶為中心的隨需應(yīng)變、和不斷自我批判打破重建的DNA，使華為在這個(gè)階段仍保持著清醒的頭腦和行動(dòng)力，從而獲得鳳凰涅盤(pán)浴火重生。

云計(jì)算戰(zhàn)略，尋找新藍(lán)海

云計(jì)算大潮正在席卷全球，使全球ICT（Information Communication Technology，信息技術(shù)+通訊技術(shù)）產(chǎn)業(yè)出現(xiàn)重整機(jī)會(huì)窗。誰(shuí)能在新一輪的技術(shù)革命中，實(shí)現(xiàn)客戶需求和技術(shù)優(yōu)勢(shì)的完美結(jié)合，抓住合適的時(shí)機(jī)推出滿足客戶和市場(chǎng)需求的解決方案，誰(shuí)就能勝出，甚至獨(dú)領(lǐng)風(fēng)騷。

對(duì)運(yùn)營(yíng)商而言，面對(duì)日益滯漲的傳統(tǒng)電信市場(chǎng)，發(fā)力云計(jì)算和ICT服務(wù)是實(shí)現(xiàn)未來(lái)持續(xù)增長(zhǎng)的大好機(jī)會(huì)。作為運(yùn)營(yíng)商的長(zhǎng)期戰(zhàn)略合作伙伴，華為也從2008年開(kāi)始投入云計(jì)算的研發(fā)，以提供能夠更好滿足客戶需求的云計(jì)算解決方案。

2010年底，華為發(fā)布了云計(jì)算戰(zhàn)略，華為云計(jì)算戰(zhàn)略包括三個(gè)方面:構(gòu)建云計(jì)算平臺(tái)，促進(jìn)資源共享、效率提升和節(jié)能環(huán)保；推動(dòng)業(yè)務(wù)與應(yīng)用云化，促進(jìn)各個(gè)行業(yè)應(yīng)用向云計(jì)算遷移；開(kāi)放合作，構(gòu)筑共贏生態(tài)鏈。“讓全世界所有的人，像用電一樣享用信息的應(yīng)用與服務(wù)。”任正非這樣闡述華為進(jìn)軍“云計(jì)算”的藍(lán)圖。他提出，華為在云平臺(tái)上要在不太長(zhǎng)的時(shí)間里趕上、超越思科，在云業(yè)務(wù)上要追趕谷歌。同時(shí)，在這次的云計(jì)算戰(zhàn)略發(fā)布會(huì)上，華為正式宣布成立IT產(chǎn)品線。這一系列戰(zhàn)略調(diào)整，標(biāo)志著華為從傳統(tǒng)CT（Communication Technology，通訊技術(shù)）到ICT（Information Communication Technology，信息技術(shù)+通訊技術(shù)）的戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型。

在云計(jì)算戰(zhàn)略的推進(jìn)過(guò)程中，華為首先是基于運(yùn)營(yíng)商的需求來(lái)做云平臺(tái)、云應(yīng)用，這是華為做云計(jì)算的核心競(jìng)爭(zhēng)力，同時(shí)運(yùn)營(yíng)商能夠?qū)⑷A為的云產(chǎn)品快速實(shí)施到最終用戶端，便于用戶更加貼近使用和理解云。另一方面，單一的運(yùn)營(yíng)商業(yè)務(wù)已不能滿足華為的持續(xù)增長(zhǎng)需求，華為開(kāi)始調(diào)整業(yè)務(wù)線，謀求在企業(yè)業(yè)務(wù)市場(chǎng)和終端市場(chǎng)發(fā)力，以尋找電信運(yùn)營(yíng)市場(chǎng)之外的新一片藍(lán)海。

2011年，華為對(duì)組織架構(gòu)進(jìn)行了調(diào)整——原來(lái)按照設(shè)備、終端、軟件服務(wù)等業(yè)務(wù)類(lèi)型進(jìn)行劃分的組織架構(gòu)，改變?yōu)榘凑湛蛻纛?lèi)型劃分的四大業(yè)務(wù)單元，分別是面向運(yùn)營(yíng)商、企業(yè)、消費(fèi)者以及其他業(yè)務(wù)（見(jiàn)下圖），以更好的支撐面向客戶的隨需應(yīng)變和企業(yè)業(yè)務(wù)與終端業(yè)務(wù)的多元戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型。

自己做的產(chǎn)品自己先用是華為一貫的傳統(tǒng)，延續(xù)這一傳統(tǒng)，華為從2009年開(kāi)始陸續(xù)把研發(fā)遷移到云計(jì)算上，目前已經(jīng)達(dá)到1萬(wàn)多人的規(guī)模。它帶來(lái)的好處很多：首先,不需要桌面，這樣就連空調(diào)都省了，因?yàn)槊刻煊?jì)算機(jī)的發(fā)熱量遠(yuǎn)遠(yuǎn)超過(guò)人的發(fā)熱量。其次，實(shí)現(xiàn)共享，以前每個(gè)研發(fā)人員有一個(gè)開(kāi)發(fā)計(jì)算機(jī)，還有一個(gè)測(cè)試的計(jì)算機(jī)，而現(xiàn)在一臺(tái)電腦，白天寫(xiě)代碼、晚上這個(gè)服務(wù)器進(jìn)行系統(tǒng)集成測(cè)試，全是敏捷的開(kāi)發(fā)，自動(dòng)化的測(cè)試。第三保證信息安全，每個(gè)人的終端只有一個(gè)小的盒子，接個(gè)鍵盤(pán)，接個(gè)顯示器，接個(gè)鼠標(biāo)，所有的計(jì)算都在服務(wù)器端，信息安全很容易解決。就維護(hù)成本而言，采用辦公云后，上海研究所的IT維護(hù)人員由200個(gè)精簡(jiǎn)到9個(gè)，每個(gè)人可以滿足大約1000人的IT需求，大大節(jié)省了人員成本。

萬(wàn)人辭職風(fēng)波

從1997年的市場(chǎng)部集體大辭職，到后續(xù)的一系列人力資源改革，華為持續(xù)的通過(guò)各種機(jī)制和制度的實(shí)施，以使企業(yè)永遠(yuǎn)處于一種激活狀態(tài)，永葆組織的青春活力。在所有這些人力資源變革中，影響范圍最大和最廣的無(wú)疑是2008年的“萬(wàn)人辭職風(fēng)波”，即華為公司包括老總?cè)握�非在�?nèi)的所有工作滿8年的員工，在2008年元旦之前都要辦理主動(dòng)辭職手續(xù)，再與公司簽訂1～3年的勞動(dòng)合同，從而使一批跟隨華為創(chuàng)業(yè)發(fā)展的老員工進(jìn)行了一次集體的 “清零”運(yùn)動(dòng)。

事情的起因和2008年1月1日正式實(shí)施的新《勞動(dòng)合同法》有關(guān)。因?yàn)楦鶕?jù)新法規(guī)定：凡符合連續(xù)工作滿10年或連續(xù)訂立二次固定期限勞動(dòng)合同等條件后，資方應(yīng)與勞動(dòng)者簽定無(wú)固定期限勞動(dòng)合同。也就是說(shuō)，只要這類(lèi)員工沒(méi)有嚴(yán)重的違紀(jì)行為，企業(yè)就不能解雇他們，那么只要這家企業(yè)不倒閉，員工從此就捧上了“鐵飯碗”。

對(duì)于此次有史以來(lái)最大規(guī)模的裁員，華為公布了以下原因：隨著新鮮血液的補(bǔ)充，新員工的不斷成長(zhǎng)，十多年來(lái)員工人數(shù)已達(dá)到7萬(wàn)余人，同時(shí)也積累了一些問(wèn)題，比如：母公司、子公司、合資公司、派遣公司交叉使用、聘用主體關(guān)系混亂，不利于業(yè)務(wù)運(yùn)作。新員工與老員工之間的團(tuán)隊(duì)文化、思維模式、工作積極性，以及因組織結(jié)構(gòu)帶來(lái)的人員配置方面的矛盾越來(lái)越明顯。特別是在以能力為導(dǎo)向的華為，龐大的老員工群體工作現(xiàn)狀和文化積淀，嚴(yán)重影響了年輕員工的工作積極性和職業(yè)發(fā)展渠道。而這又與華為的“危機(jī)意識(shí)”、“競(jìng)爭(zhēng)意識(shí)”，以及公司能上能下的人力資源管理策略相違背。而重組員工工號(hào)，打破公司多年來(lái)“工號(hào)文化”對(duì)年輕員工的枷鎖，讓每一名員工在公司內(nèi)部，在心理上都能得到平等的認(rèn)可。

從華為公司獲得的信息顯示，所有自愿離職的員工將獲得華為公司相應(yīng)的補(bǔ)償，補(bǔ)償方案為“N+1”模式。即經(jīng)濟(jì)補(bǔ)償稅前總額＝(N+1)×員工月補(bǔ)償工資標(biāo)準(zhǔn)(稅前)。但月補(bǔ)償工資標(biāo)準(zhǔn)不僅是員工月標(biāo)準(zhǔn)工資，還包括員工上年度獎(jiǎng)金月均攤值。N為員工在華為連續(xù)工作的工作年限，此外額外支付一個(gè)月工資。Ｎ為在華為工作的年限，假設(shè)某員工的月工資是5000元，一年的獎(jiǎng)金是60，000元，平攤給每個(gè)月就是5000元的獎(jiǎng)金，他在華為工作了10年。那么他得到的最終賠償數(shù)額就是10000元（工資＋年獎(jiǎng)金平攤）乘以“10+1”，計(jì)110，000元。對(duì)比即將生效的勞動(dòng)合同法，對(duì)解除或終止勞動(dòng)關(guān)系的經(jīng)濟(jì)補(bǔ)償有兩個(gè)限制：一是補(bǔ)償?shù)哪晗轓不能超過(guò)12個(gè)月；二是高工資者，計(jì)算的每月工資標(biāo)準(zhǔn)，要以當(dāng)?shù)厣鐣?huì)平均工資的三倍封頂。華為的補(bǔ)償方案沒(méi)有這兩個(gè)限制，所以要優(yōu)厚于勞動(dòng)合同法的標(biāo)準(zhǔn)。有部分華為的老員工甚至覺(jué)得，能夠給出這么多的錢(qián)，也沒(méi)什么可說(shuō)的。據(jù)估算，華為為此需要多支付100多億人民幣，但由此換來(lái)的組織機(jī)制永葆持續(xù)活力卻是無(wú)價(jià)的！

于是，7000多名工作滿8年的老員工相繼“自愿”提出辭職，然后重新簽訂勞動(dòng)合同。周密的變革宣導(dǎo)和嚴(yán)謹(jǐn)?shù)膶?shí)施方案，使“萬(wàn)人辭職風(fēng)波”沒(méi)有出現(xiàn)任何勞資糾紛。外界分析由于這些員工中絕大多數(shù)是華為持股員工，他們都支持企業(yè)保持持續(xù)的創(chuàng)造力和活力。華為走到今天，正是靠著這種不斷創(chuàng)新、全員奮斗、永不止步的文化DNA。

讓聽(tīng)得見(jiàn)炮聲的人來(lái)決策

隨著規(guī)模的快速擴(kuò)張，2008年，華為已經(jīng)成為年收入183億美元、75％收入來(lái)自海外市場(chǎng)的國(guó)際化大企業(yè)。機(jī)構(gòu)臃腫、官僚主義這些大企業(yè)病也逐漸出現(xiàn)征兆。如何讓大象還能保持輕盈的舞步跳舞？

2009年年初，任正非在題為《讓一線直接呼喚炮火》的內(nèi)部講話中，用慣用的軍事化語(yǔ)言對(duì)華為管理現(xiàn)狀和變革動(dòng)因進(jìn)行了明確的表述：“我們現(xiàn)在的情況是，前方的作戰(zhàn)部隊(duì)，只有不到三分之一的時(shí)間是用在找目標(biāo)、找機(jī)會(huì)以及將機(jī)會(huì)轉(zhuǎn)化為結(jié)果上，而大量的時(shí)間是用在頻繁地與后方平臺(tái)往返溝通協(xié)調(diào)上。而且后方應(yīng)解決的問(wèn)題讓前方來(lái)協(xié)調(diào)，拖了作戰(zhàn)部隊(duì)的后腿……”

如何改變這種情況，如同很多企業(yè)一樣，華為在開(kāi)始也是強(qiáng)調(diào)精簡(jiǎn)機(jī)關(guān)，壓縮人員，簡(jiǎn)化流程、將總部更多的人推到一線去。但這種優(yōu)化方法不是真正以客戶為中心的以終為始的方法，所以收效甚微甚至適得其反。

在總結(jié)變革的經(jīng)驗(yàn)后，華為高層創(chuàng)新的提出將組織和運(yùn)作機(jī)制從“推”逐步轉(zhuǎn)換到“拉”的機(jī)制上去，或者說(shuō)，是“推”、“拉”結(jié)合、以“拉”為主的機(jī)制。任正非解釋：

“推的時(shí)候，是中央權(quán)威的強(qiáng)大發(fā)動(dòng)機(jī)在推，一些無(wú)用的流程，不出功的崗位，是看不清的。拉的時(shí)候，看到那一根繩子不受力，就將它剪去，連在這根繩子上的部門(mén)及人員，一并減去，組織效率就會(huì)有較大的提高。我們進(jìn)一步的改革，就是前端組織的技能要變成全能的，但并非意味著組織要去設(shè)各種功能的部門(mén)。基層作戰(zhàn)單元在授權(quán)范圍內(nèi)，有權(quán)力直接呼喚炮火(指在項(xiàng)目管理上，依據(jù)IBM的顧問(wèn)提供的條款、簽約、價(jià)格三個(gè)授權(quán)文件，以毛利及現(xiàn)金流進(jìn)行授權(quán)，在授權(quán)范圍內(nèi)直接指揮炮火，超越授權(quán)要按程序?qū)徟?，當(dāng)然炮火也是有成本的，誰(shuí)呼喚了炮火，誰(shuí)就要承擔(dān)呼喚的責(zé)任和炮火的成本。后方變成系統(tǒng)支持力量，必須及時(shí)、有效地提供支持與服務(wù)，以及分析監(jiān)控。”

“一線的作戰(zhàn)，要從客戶經(jīng)理的單兵作戰(zhàn)轉(zhuǎn)變?yōu)樾�團(tuán)隊(duì)作戰(zhàn)，而且客戶經(jīng)理要加強(qiáng)營(yíng)銷(xiāo)四要素(客戶關(guān)系、解決方案、融資和回款條件、以及交付)的綜合能力，要提高做生意的能力；解決方案專家要一專多能，對(duì)自己不熟悉的專業(yè)領(lǐng)域要打通求助的渠道；交付專家要具備能與客戶溝通清楚工程與服務(wù)的解決方案的能力，同時(shí)對(duì)后臺(tái)的可承諾能力和交付流程的各個(gè)環(huán)節(jié)了如指掌。”

以上兩段話，對(duì)前后端的定位以及一線單元的作戰(zhàn)能力提升都給出了明確的指導(dǎo)。值得注意的是，這套運(yùn)行機(jī)制的執(zhí)行落地必須要以配套的財(cái)務(wù)管理體系和流程授權(quán)體系為支撐。如“一線誰(shuí)呼喚了炮火，誰(shuí)就要承擔(dān)呼喚的責(zé)任和炮火的成本”，這個(gè)帳要能算得清楚；“在授權(quán)范圍內(nèi)直接指揮炮火，超越授權(quán)要按程序?qū)徟?rdquo;，這要求授權(quán)不是簡(jiǎn)單的放權(quán)，而是授權(quán)的規(guī)則和越權(quán)的控制程序需要清楚。華為之前做的財(cái)務(wù)管理模式和流程變革為組織運(yùn)行機(jī)制的執(zhí)行打下良好的基礎(chǔ)。

通過(guò)沿著流程授權(quán)、行權(quán)、監(jiān)管，來(lái)實(shí)現(xiàn)權(quán)力的下放，使華為得以擺脫中央集權(quán)的效率低下、機(jī)構(gòu)臃腫，實(shí)現(xiàn)以客戶需求驅(qū)動(dòng)的流程化組織建設(shè)目標(biāo)。

結(jié)語(yǔ)：預(yù)期更好的華為

華為從創(chuàng)業(yè)到成長(zhǎng)，成為行業(yè)乃至整個(gè)民營(yíng)企業(yè)的標(biāo)桿，縱觀其成長(zhǎng)歷程，我們可以發(fā)現(xiàn)其成功中包含以下重要要素：

首先是戰(zhàn)略的選擇與堅(jiān)持。從最初的“單位用交換機(jī)”轉(zhuǎn)移到“電信局用交換機(jī)”，將目標(biāo)客戶從各種各樣的個(gè)體單位轉(zhuǎn)為各級(jí)的電信運(yùn)營(yíng)商，抓住了通訊設(shè)備業(yè)高速發(fā)展的周期。這種選擇在今天看來(lái)，也許會(huì)有人評(píng)價(jià)是機(jī)遇好或發(fā)展大勢(shì)使然，而華為更勝一籌在于對(duì)戰(zhàn)略的堅(jiān)持，經(jīng)歷了發(fā)展道路上各種多元化投機(jī)主義的誘惑，20多年只專心做一件事，即通訊制造，并通過(guò)持續(xù)的投入做到全球數(shù)一數(shù)二，做到極致！無(wú)論從發(fā)展初期的“農(nóng)村包圍城市”，還是成長(zhǎng)階段的從提供產(chǎn)品到解決方案、國(guó)際化戰(zhàn)略準(zhǔn)備，以及“云計(jì)算”戰(zhàn)略，華為發(fā)展的每一階段都能夠緊貼客戶需求，并結(jié)合自身的能力來(lái)精確找到市場(chǎng)突破口，戰(zhàn)術(shù)執(zhí)行到位也成就了戰(zhàn)略。

其次是高績(jī)效機(jī)制與文化建設(shè)。華為提倡“以?shī)^斗者為本”，而不是“以人為本”，使“長(zhǎng)期堅(jiān)持艱苦奮斗”成為華為人的核心價(jià)值觀，同時(shí)也從制度層面保證了“不讓雷鋒吃虧”。通過(guò)員工持股計(jì)劃將公司的長(zhǎng)遠(yuǎn)發(fā)展和員工的個(gè)人努力有機(jī)地結(jié)合在一起，形成了長(zhǎng)遠(yuǎn)的共同奮斗、分享機(jī)制。在此基礎(chǔ)上，華為在企業(yè)內(nèi)部推行了一整套人力資源考核與評(píng)價(jià)機(jī)制，建立了能者上、平者讓、庸者下的用人機(jī)制。此外，在發(fā)展的重大轉(zhuǎn)折點(diǎn)，通過(guò)市場(chǎng)部大辭職、7000人辭職重回起跑線等非常規(guī)措施的鯰魚(yú)效應(yīng)，以保持華為組織機(jī)制持續(xù)的活力。

再次是與企業(yè)經(jīng)營(yíng)情況相“均衡”的企業(yè)管理模式。企業(yè)在創(chuàng)業(yè)和發(fā)展初期，更多關(guān)注生存問(wèn)題，提倡創(chuàng)業(yè)者精神和經(jīng)營(yíng)導(dǎo)向；而經(jīng)過(guò)了早期的野蠻生長(zhǎng)，企業(yè)進(jìn)入快速成長(zhǎng)的青春期后，就必須由“人治”到“法治”，向管理要效益。對(duì)于華為而言，強(qiáng)化管理，修煉內(nèi)功，推行IPD、ISC為核心的管理變革，就是補(bǔ)長(zhǎng)管理的短木板。通過(guò)與國(guó)際領(lǐng)先企業(yè)的對(duì)標(biāo)、打造端到端的業(yè)務(wù)價(jià)值鏈，從管理上奠定與國(guó)際巨鱷同臺(tái)競(jìng)爭(zhēng)的基礎(chǔ)。同時(shí)，隨著個(gè)人績(jī)效承諾制度的實(shí)施，將各部門(mén)的干部轉(zhuǎn)化為集管理職能和經(jīng)營(yíng)職能為一體的管理者。管理者被要求必須在經(jīng)營(yíng)能力和管理能力上相互均衡，由此形成一個(gè)良性循環(huán)：在個(gè)體層面，實(shí)現(xiàn)個(gè)人能力與工作職責(zé)的動(dòng)態(tài)均衡；在組織層面，實(shí)現(xiàn)部門(mén)經(jīng)營(yíng)目標(biāo)與管理效率的動(dòng)態(tài)均衡；在公司層面，實(shí)現(xiàn)功與利、經(jīng)營(yíng)與管理、組織戰(zhàn)略目標(biāo)與組織能力的動(dòng)態(tài)平衡。

最后，在管理優(yōu)化的同時(shí)進(jìn)行信息化同步建設(shè)，通過(guò)信息系統(tǒng)固化管理體系要求。使先進(jìn)的IPD、ISC、HR等流程制度體系不僅是厚厚的報(bào)告和文本，而是通過(guò)IT系統(tǒng)固化，切實(shí)落實(shí)到每個(gè)員工日常的業(yè)務(wù)操作中。通過(guò)信息化，一方面固化了先進(jìn)的管理模式，提高了業(yè)務(wù)運(yùn)作效率；另一方面，切實(shí)提高企業(yè)的執(zhí)行力，讓每次管理變革真正地在企業(yè)具體運(yùn)作中落地見(jiàn)實(shí)效。

在筆者完成本篇之時(shí)，看到華為最新動(dòng)態(tài)：2014年華為各項(xiàng)業(yè)務(wù)持續(xù)有效增長(zhǎng)，實(shí)現(xiàn)全球銷(xiāo)售收入2882億元人民幣（465億美元），同比增長(zhǎng)20.6%；凈利潤(rùn)279億元人民幣（45億美元），同比增長(zhǎng)32.7%。驕人的業(yè)績(jī)和高激勵(lì)機(jī)制預(yù)示著進(jìn)入盛年期的華為依然迸發(fā)著勃勃生機(jī)。然而這不是最終結(jié)局，套用任正非的話：“什么叫成功？是像日本那些企業(yè)那樣，經(jīng)九死一生還能好好地活著，這才是真正的成功。華為沒(méi)有成功，只是在成長(zhǎng)。”

附錄 華為發(fā)展大事記

第一階段：摸索發(fā)展階段

1988年，華為公司正式成立，從事一家香港公司用戶交換機(jī)（PBX）的銷(xiāo)售代理。

1989年，國(guó)家控制通訊設(shè)備進(jìn)口，華為從代理業(yè)務(wù)轉(zhuǎn)向自主研發(fā)。

1990年，開(kāi)始自主研發(fā)面向酒店與小企業(yè)的PBX技術(shù)并進(jìn)行商用。

1992年，研發(fā)并推出農(nóng)村數(shù)字交換解決方案；收入突破億元。

1993年，華為給員工打“白條”以解決薪資問(wèn)題，白條逐漸演變?yōu)?ldquo;股權(quán)”激勵(lì)。

1994年，推廣ISO9000質(zhì)量體系，通過(guò)體系建設(shè)提升產(chǎn)品質(zhì)量。

1995年，通過(guò)對(duì)中國(guó)農(nóng)村市場(chǎng)的攻堅(jiān)，銷(xiāo)售額達(dá)15億人民幣。

1996年，市場(chǎng)部大辭職，內(nèi)部引入競(jìng)聘機(jī)制；建設(shè)企業(yè)內(nèi)部互聯(lián)網(wǎng)，成為國(guó)內(nèi)最早使用ORACLE MRPⅡ軟件的用戶。

1997年，出臺(tái)《員工持股規(guī)定》明確了員工持股細(xì)則；起草《華為基本法》統(tǒng)一共識(shí)；推出無(wú)線GSM解決方案，成為我國(guó)通信設(shè)備制造領(lǐng)域的一項(xiàng)重大突破。

第二階段：變革規(guī)劃階段

1998年，實(shí)施IT戰(zhàn)略規(guī)劃，確定全面BPR（業(yè)務(wù)流程重組）及IT改進(jìn)計(jì)劃；《華為基本法》審議通過(guò)。

1999年，成立BR&IT部，啟動(dòng)IPD、ISC主核心業(yè)務(wù)流程優(yōu)化；崗位任職資格及考核體系全公司推行實(shí)施；

1999-2000年，印度、瑞典、美國(guó)、俄羅斯研發(fā)中心相繼設(shè)立，國(guó)際化市場(chǎng)開(kāi)始布局和零突破。

2000年，應(yīng)對(duì)行業(yè)衰退出臺(tái)內(nèi)部創(chuàng)業(yè)管理規(guī)定；上馬財(cái)務(wù)COA系統(tǒng)，信息化進(jìn)程持續(xù)推進(jìn)。

2001年，剝離AVANSYS，把主要精力、資源從非核心業(yè)務(wù)抽出來(lái)，企業(yè)戰(zhàn)略從提供產(chǎn)品向提供解決方案轉(zhuǎn)變。

2002年，進(jìn)行一系列IT項(xiàng)目建設(shè)，開(kāi)展PDM主要功能實(shí)施，IPD、ISC流程推行和APS系統(tǒng)上線，BI、電子商務(wù)系統(tǒng)，CRM系統(tǒng)整合、EAI項(xiàng)目等，推行大刀闊斧的信息化改革與持續(xù)優(yōu)化。

第三階段：國(guó)際化階段

2003年：與3Com合資成立華為3Com有限公司，整合了華為網(wǎng)絡(luò)設(shè)備業(yè)務(wù)，將其低成本制造能力和在中國(guó)大陸市場(chǎng)的行業(yè)主導(dǎo)地位與3Com的國(guó)際分銷(xiāo)能力相結(jié)合。

2004年：與西門(mén)子合作成立合資公司，開(kāi)發(fā)TD-SCDMA解決方案。

2005年：華為大學(xué)正式成立，系統(tǒng)的進(jìn)行各級(jí)人才的培養(yǎng)，打造學(xué)習(xí)型組織；海外合同銷(xiāo)售額首次超過(guò)國(guó)內(nèi)。

2006年：出售H3C股份，與摩托羅拉合作在上海成立聯(lián)合研發(fā)中心，進(jìn)一步鞏固華為在基于全IP網(wǎng)絡(luò)的FMC解決方案的領(lǐng)先地位。

推出新的企業(yè)標(biāo)識(shí)，新標(biāo)識(shí)充分體現(xiàn)聚焦客戶、創(chuàng)新、穩(wěn)健增長(zhǎng)和和諧的精神。

向全世界各地的分支機(jī)構(gòu)進(jìn)行管理體系和核心IT系統(tǒng)的復(fù)制推行，實(shí)現(xiàn)了管理體系在不同國(guó)家的二次實(shí)踐。

2007年：與Global Marine成立合資公司，提供海纜端到端網(wǎng)絡(luò)解決方案；與賽門(mén)鐵克成立合資公司，開(kāi)發(fā)存儲(chǔ)和安全產(chǎn)品與解決方案，為云計(jì)算戰(zhàn)略布局；

啟動(dòng)IFS（集成財(cái)務(wù)管理）項(xiàng)目，解決全球財(cái)務(wù)核算問(wèn)題。

第四階段：突破提升階段

2008年，應(yīng)對(duì)《新勞動(dòng)法》，所有工作滿8年的員工主動(dòng)辭職，再重新簽訂勞動(dòng)合同，重回起跑線。

2009年，內(nèi)部研發(fā)系統(tǒng)向云端遷移；“讓聽(tīng)得見(jiàn)炮聲的人來(lái)決策”，向一線充分授權(quán)；

2010年，云計(jì)算戰(zhàn)略正式發(fā)布；

2011年，結(jié)合云計(jì)算戰(zhàn)略，進(jìn)行組織架構(gòu)調(diào)整，設(shè)立了運(yùn)營(yíng)商、企業(yè)業(yè)務(wù)和消費(fèi)者業(yè)務(wù)（終端）三大業(yè)務(wù)線，開(kāi)始尋找電信運(yùn)營(yíng)市場(chǎng)之外的新一片藍(lán)海。

2011年，在“2011中國(guó)民營(yíng)企業(yè)500強(qiáng)”名單中，華為以1851.76億元營(yíng)業(yè)收入登頂。