在此浪潮下，固守傳統(tǒng)的企業(yè)將很難適應“互聯網+”們的跨界競爭，甚至面臨嚴峻的生存挑戰(zhàn)。唯有走向“互聯網+”轉型，重構具有互聯網內核的業(yè)務，推動商業(yè)模式轉型，傳統(tǒng)企業(yè)才能贏得未來。

然而，知易行難。即使需求迫切，企業(yè)在向“互聯網+”轉型時也常常無所適從。

一、企業(yè)“互聯網+”轉型的難點何在？

首要問題是如何設計出具有互聯網邏輯的商業(yè)模式？這個問題本質上是戰(zhàn)略問題。傳統(tǒng)企業(yè)家對本行業(yè)浸淫多年，不可謂不精通，但要進行“互聯網+”商業(yè)模式設計，就要了解互聯網思維，更好了解互聯網企業(yè)的經營邏輯。這方面應該請教具有互聯網經驗的專業(yè)人士，如咨詢顧問或投資顧問等。具體應結合所在行業(yè)的特性和用戶消費特點加以調研、分析、討論，華夏基石的移動互聯網研究中心也在從事這方面的研究，由于篇幅限制，本文不再贅述。

企業(yè)的“互聯網+”轉型必然帶來管理模式的變革。確立了商業(yè)模式，主要面對的就是管理問題。常見的問題有：

• 互聯網技術開發(fā)團隊如何組建？是否要請一堆技術大牛？

• 為什么技術團隊常常不能開發(fā)出令傳統(tǒng)老板滿意的產品？是產品經理水平的問題么？

• 搞互聯網技術的人似乎很難溝通，如何管理互聯網技術團隊？還是“指哪打哪”的那一套么？

• 如何處理好線下業(yè)務和線上業(yè)務的關系？

   

為什么會產生上述問題？傳統(tǒng)企業(yè)在“互聯網+”轉型中將導入互聯網邏輯的業(yè)務（如“互聯網+租房”不同租房的人在同一個應用軟件平臺上自主選擇房源），因此這些具有互聯網內核的業(yè)務必然需要相應的人力資源的支撐，那么支撐這些業(yè)務的組織和團隊就產生了完全不同于傳統(tǒng)線下業(yè)務的管理方式和管理文化，這就給企業(yè)的“互聯網+”轉型帶來了不同于傳統(tǒng)業(yè)務的管理要求。未來的“互聯網+”企業(yè)、O2O公司都將具有這樣的管理要求，應對這一變化，我們提出需要進行“雙核管理”。更具體的說，一方面是互聯網技術團隊的管理，另一方面是傳統(tǒng)業(yè)務團隊的管理。兩者絕非割裂，而是存在著內在聯系。

二、“雙核管理”模型的內容

傳統(tǒng)企業(yè)“互聯網+”轉型的“雙核管理”，一方面是線上的互聯網軟件開發(fā)技術團隊管理，其特點是80后年輕員工占主力，注重技術能力成長，團隊具有傳幫帶的特點，技術大牛具有很高的威信。管理要求扁平化，更加注重發(fā)揮團隊成員創(chuàng)造性，要破除繁文縟節(jié)，實施人性化的彈性工作制度，給予技術開發(fā)人員更多的自主權。同時，技術團隊的能力通過不斷挑戰(zhàn)技術難題歷練提升。隨著市場上對技術人才的爭奪，技術人員的價值往往與企業(yè)的股權、期權激勵相結合。

另一方面，線下業(yè)務團隊則具有傳統(tǒng)管理的特點：強調管理控制和服務，以績效結果為導向，重視短期激勵，包括物質激勵和非物質激勵。

三、“互聯網+”轉型的雙核管理模型

那么兩者有何聯系呢？

一方面線下業(yè)務的發(fā)展牽引線上技術的提升。業(yè)務的增長，用戶量的劇增，更多服務的提供，推動著線上技術能力的不斷突破。如淘寶網的技術發(fā)展經歷三個階段：創(chuàng)業(yè)初期的“十八”羅漢就能開發(fā)出十萬用戶級的交易平臺；但隨著業(yè)務快速增長，創(chuàng)業(yè)的技術力量已經不足以支撐百萬級的用戶量，于是他們請來了IBM的技術高手；之后隨著平臺用戶量上升至千萬級，IBM的技術高手也hold不住了，只有依靠技術團隊進行技術攻關，重新構架，自主開發(fā)，才能支撐平臺的海量用戶高并發(fā)。每一次的業(yè)務增長不斷推動技術能力的躍升。對標管理培訓

另一方面，技術規(guī)范線下管理，并促進線下管理不斷完善。移動互聯網的技術平臺的地理位置信息，信用數據及其所產生的平臺效應對線下行為提供了某種規(guī)范，如打車軟件平臺連續(xù)叫車違約兩次賬號就無法使用，司機違約兩次就被趕出平臺。可見，由于大數據、信息化技術的發(fā)展，大大提高了線下員工或用戶的違約成本。

四、“雙核管理”模型的啟示

傳統(tǒng)企業(yè)“互聯網+”轉型，首先要過人才關。對于轉型初期而言，應該根據用戶規(guī)模和業(yè)務需求選擇合適的技術架構和人力資源技術隊伍。初期的技術隊伍的最好組合是“1個技術牛人+若干技術骨干+更多的普通程序員”。不必貪大求全。如果大牛太多，不利轉型初期的快速決策和技術隊伍團結，技術大牛具有很高的威信和自信，誰服誰？反之，一個牛人都沒有，技術發(fā)展也會遇到瓶頸，領頭人技術水平不足，普通程序員的成長空間都被制約，甚至難以招聘更加優(yōu)秀的技術人才也就不足為奇。

其次，要給予技術團隊更大的自主性。很多傳統(tǒng)企業(yè)的領導者往往有個誤區(qū)，他們認為自己才是最大的產品經理，因此以自我意見為主進行線上產品的設計，而非站在用戶角度設計產品。這樣做往往越俎代庖，忽視了互聯網產品經理的重要作用，須知產品經理更清楚如何做好互聯網產品的用戶體驗。明智的做法應該是，企業(yè)家和產品經理一起討論產品研發(fā)的想法、價值和前景，交由產品經理設計并完善，汲取產品經理的設計的合理性，甚至要容忍在產品設計上，產品經理可以挑戰(zhàn)管理權威。企業(yè)家要在“完美產品”和快速占領市場之間進行權衡。初期只要產品相對好，能夠用，就應該大膽投放市場，否則將錯失良機。

中國的技術和商業(yè)發(fā)展處于巨變時代。大發(fā)展時代，機會牽引是第一位的。唯有放手讓年輕人充分發(fā)揮聰明才智大膽去干，方能撒豆成兵，迅速抓住機會，占領市場。對于技術隊伍的管理，除了必要的信息安全限制外，應充分授權技術負責人和技術骨干帶領隊伍，克難攻堅往前沖。

最后，變“雙核管理”為“雙核驅動”。線上線下業(yè)務不應該呈現割裂狀態(tài)，而是互相促進，互相發(fā)展。線下有地推、廣告、客戶等資源和優(yōu)勢，線上的技術創(chuàng)新應成為客戶體驗提升、營銷升級和業(yè)務發(fā)展的重要手段。

管理本身不是目的，技術也不是，技術和管理只是為了實現更好的用戶服務的手段。企業(yè)的“互聯網+”轉型就應該圍繞用戶需求的變化升級商業(yè)模式，驅動技術服務水平和管理水平提升，從而不斷提升企業(yè)競爭力，贏得未來。