來源：華夏基石e洞察（ID：chnstonewx）

華為的干部管理是“選拔制”和“淘汰制”，不是“培養(yǎng)制”。華為強(qiáng)調(diào)要從有成功實(shí)踐經(jīng)驗(yàn)的人中選拔干部，“猛將必發(fā)于卒伍，宰相必取于州郡”。本文歸納總結(jié)任正非干部選拔十大觀點(diǎn)，特分享給華夏基石e洞察讀者，以助于我們開拓干部管理的視野思路。

 

干部選拔的最高標(biāo)準(zhǔn)是實(shí)踐。

我們強(qiáng)調(diào)要從有成功經(jīng)驗(yàn)的人中選拔、培養(yǎng)，反對紙上空談。當(dāng)然有些成功經(jīng)驗(yàn)是很小的，但也是成功的。有成功經(jīng)驗(yàn)，就表明管理者有一定的方法論，以及領(lǐng)導(dǎo)能力，他們經(jīng)過培養(yǎng)，容易吸收公司的管理方法。

為什么要選拔成功經(jīng)驗(yàn)的人呢？不管大項(xiàng)目成功、小項(xiàng)目成功，他們總有一個(gè)適用的方法論，他們已不是僅僅擁有知識，而是知識已經(jīng)轉(zhuǎn)換成為能力。這些人再被培養(yǎng)后，又善于總結(jié)與自我批評，那么他們就會再有一點(diǎn)進(jìn)步，貢獻(xiàn)就會再大一分。

我們要堅(jiān)持從成功的實(shí)踐中選拔干部，堅(jiān)持“猛將必發(fā)于卒伍，宰相必取于州郡”的理念，引導(dǎo)優(yōu)秀兒女不畏艱險(xiǎn)、不謀私利，走上最需要的地方。

在干部選拔中，一定要強(qiáng)調(diào)責(zé)任結(jié)果導(dǎo)向，在責(zé)任結(jié)果導(dǎo)向的基礎(chǔ)上，再按能力來選拔干部。第二，強(qiáng)調(diào)要有基層實(shí)踐經(jīng)驗(yàn)，沒有基層實(shí)踐經(jīng)驗(yàn)的機(jī)關(guān)人員，應(yīng)叫職員，不能直接選拔為管理干部。如果要當(dāng)行政干部，必須補(bǔ)好基層實(shí)踐經(jīng)驗(yàn)這堂課，否則只能是參謀。雖然西方在很多價(jià)值 觀的評價(jià)上不一定正確，但是西方的很多管理方法都是正確的，我們公司只要把住價(jià)值觀這道關(guān)，西方的很多管理模型我們是可以用的。

HRC 要致力于提升組織活力，我們未來最大的危機(jī)還是干部員工隊(duì)伍的惰性。內(nèi)部合理化的目標(biāo)，就是激發(fā)組織活力，讓隊(duì)伍去沖鋒、增長；猛將必發(fā)于卒伍，宰相必取于州郡，干部一定要有成功實(shí)踐經(jīng)驗(yàn)。
 

機(jī)關(guān)干部必須到海外去鍛煉，要長期身先士卒待在國外，完成全項(xiàng)目的工作。

我們一定要在監(jiān)控有效的條件下，盡力精簡機(jī)關(guān)。在同等條件下，機(jī)關(guān)干部是越少越好，當(dāng)然不能少得一個(gè)也沒有。因此我們一定堅(jiān)定不移地要把一部分機(jī)關(guān)干部派到直接產(chǎn)生增值的崗位上去。

不懂戰(zhàn)爭的人指揮戰(zhàn)爭，這一定是高成本。總部機(jī)關(guān)的干部一定要對自己服務(wù)的業(yè)務(wù)有成功的實(shí)踐經(jīng)驗(yàn)，并具有快速準(zhǔn)確、任勞任怨的服務(wù)精神與服務(wù)能力。機(jī)關(guān)的職員也一定要有服務(wù)業(yè)務(wù)的實(shí)踐經(jīng)驗(yàn)。

公司總部一定要從管控中心，轉(zhuǎn)變成服務(wù)中心、支持中心，機(jī)關(guān)要精簡副職及總編制，副職以下干部要轉(zhuǎn)成職業(yè)經(jīng)理人。擁有決策權(quán)的正職，必須來自一線，而且經(jīng)常轉(zhuǎn)換。以后總部不再從機(jī)關(guān)副職中選拔正職。公司強(qiáng)調(diào)干部的選拔，一定要有基層成功經(jīng)驗(yàn)。什么叫指揮中心建在聽得見炮響的地方，就是在這個(gè)項(xiàng)目或戰(zhàn)役上的指揮調(diào)控權(quán)在前線，機(jī)關(guān)起服務(wù)作用，炮彈運(yùn)不到就要處分機(jī)關(guān)的責(zé)任人，而不是推諉前方報(bào)表的問題。
 

選拔人才要重實(shí)績，競爭擇優(yōu)，做不好本職工作的，就做不好更重要的工作。

每個(gè)員工通過努力工作，以及在工作中增長的才干，都可能獲得職務(wù)或任職資格的晉升。與此相對應(yīng)，保留職務(wù)上的公平競爭機(jī)制，堅(jiān)決推行能上能下的干部制度。公司遵循人才成長規(guī)律，依據(jù)客觀公正的考評結(jié)果，建立對流程負(fù)責(zé)的責(zé)任體系，讓最有責(zé)任心的明白人擔(dān)負(fù)重要的責(zé)任。我們不拘泥于資歷與級別，按公司組織目標(biāo)與事業(yè)機(jī)會的要求，依據(jù)制度性甄別程序，對有突出才干和突出貢獻(xiàn)者實(shí)現(xiàn)破格晉升。但是，我們提倡循序漸進(jìn)。

我們強(qiáng)調(diào)這一點(diǎn)，是千里馬都拉出來賽，跑得最快的前25% 留下來交給有關(guān)部門去考察素質(zhì)，去看看牙齒啊，看看蹄口啊，看看這些東西。你們選誰就選誰，但必須在跑得快的馬里面選。

華為的文化是一個(gè)賽馬文化，在地區(qū)部專業(yè)業(yè)務(wù)骨干的選拔上，給“小馬”一些機(jī)會。當(dāng)然包括代表處的存量維護(hù)的專家隊(duì)伍，也可以通過賽馬來產(chǎn)生。
 

我們強(qiáng)調(diào)在英勇善戰(zhàn)、不畏工作艱苦的員工中選拔后備干部，但并不意味著上甘嶺會自然產(chǎn)生將軍，意味著我們排斥領(lǐng)導(dǎo)人必須具備的素質(zhì)。一屋不掃，何以掃天下，一個(gè)人領(lǐng)導(dǎo)一個(gè)小團(tuán)隊(duì)不能成功，如何領(lǐng)導(dǎo)一個(gè)大團(tuán)隊(duì)。我們不以成敗論英雄是指整個(gè)大勢來說的，而對基層干部，在本職范圍內(nèi)，不能與團(tuán)隊(duì)一起成功，我們是不能肯定的。
 

我們要培養(yǎng)起一大群敢于搶灘登陸的勇士，這些人會不斷激活我們的組織與干部體制。盡管搶灘的隊(duì)伍不擔(dān)負(fù)縱深發(fā)展的任務(wù)。但干部成長后，也會成為縱深發(fā)展的戰(zhàn)役家。

搶灘登陸就是勇士，但是勇士能不能縱深發(fā)展成為將軍，要對選拔出來的 25% 的勇士進(jìn)行培訓(xùn)，培訓(xùn)后進(jìn)行篩選，從 25% 中選三分之一，約 8% 左 右人員推薦到干部后備隊(duì)，這個(gè)干部后備隊(duì)，我們就要給他們機(jī)會去實(shí)踐。對那些經(jīng)過素質(zhì)訓(xùn)練還達(dá)不到素質(zhì)目標(biāo)的人，也應(yīng)該是我們的英雄，給予黃繼光的稱號，但英雄不一定是將軍。
 

我們強(qiáng)調(diào)在一些艱苦地區(qū)和國家工作的干部，如果這個(gè)干部在市場做了也稱職，不要虛位以待，就讓他上。我們要從那些愿意干的人中選拔。所以對不同地區(qū)工作的干部要有不同的認(rèn)識、選拔、甄別，要讓他們上崗，可以當(dāng)代表、副代表，可以把工資漲起來，有需要就要有導(dǎo)向。

我們就是要在艱苦地區(qū)培養(yǎng)和選拔干部，那是不是說發(fā)達(dá)地區(qū)就不能成長優(yōu)秀干部？不是的。發(fā)達(dá)地區(qū)培養(yǎng)出來的干部更要注意職業(yè)化，你的對手及客戶比你水平高得多。他們?nèi)绻�愿意到艱苦地區(qū)來工作，作新方法的種子，我們十分歡迎，他們像白求恩一樣放棄優(yōu)裕的生活環(huán)境來艱苦地區(qū)工作，那就更好了。

在世界上并不是有文化的人，一定會成為將軍，否則這么多名牌軍校的老師，應(yīng)該都是司令。當(dāng)然別人也不一定成得了教授。因此，知識要在實(shí)踐中成熟為經(jīng)驗(yàn)與能力。因此，我強(qiáng)調(diào)文化素質(zhì)較高的員工，應(yīng)到一線去，到艱苦的工作中去取得成功。同時(shí)，您能團(tuán)結(jié)的團(tuán)隊(duì)越大，您也會越成功。

大仗、惡仗、苦仗一定能出干部。總部機(jī)關(guān)、產(chǎn)品體系都要派后備干部到艱苦地區(qū)鍛煉，在艱苦環(huán)境中成長，公司要在上甘嶺培養(yǎng)和選拔干部。
 

未來公司需要什么樣的干部，我認(rèn)為未來公司需要的管理干部是對市場有深刻體驗(yàn)和寬文化背景的人，寬文化背景怎么理解，大雜燴，什么都懂一點(diǎn)。要成為高級干部都要有寬文化背景，干部要進(jìn)行必要的循環(huán)，這是寬文化學(xué)習(xí)的好機(jī)會。我認(rèn)為是很重要的，是非常有意義的，是對大家的培養(yǎng)和關(guān)懷。

我們的基本策略是通過引進(jìn)少量高成本的明白人，帶起來一批低成本的聰明人。我們招進(jìn)來的明白人，主要要利用其經(jīng)驗(yàn)和方法，把自己的隊(duì)伍帶起來。我們自己的年輕人其實(shí)悟性好，激情也高，就是沒經(jīng)驗(yàn)，沒方法，有個(gè)明白人帶一帶，他們就能做得好。

大膽、開放、積極地引入外籍 CFO、外籍專家，與華為的優(yōu)秀青年組成混合團(tuán)隊(duì)，建設(shè)財(cái)經(jīng)“混凝土”組織。讓有為的員工走上合適的管理與專家崗位。過去我們的管理開放不夠，使一些優(yōu)秀人才得不到充分發(fā)揮，歡迎他們回來，與我們一起奮斗。
 

我們要選拔培養(yǎng)的是對公司忠誠、艱苦奮斗、績效結(jié)果和在關(guān)鍵事件考 核中突出的優(yōu)秀骨干。

在選拔后備干部時(shí)，也要看其在關(guān)鍵事件、突發(fā)事件、組織利益與個(gè)人利益沖突時(shí)的立場與行為。

對公司忠誠主要體現(xiàn)在戰(zhàn)勝敵人、守住家業(yè)的關(guān)鍵事件表現(xiàn)上。公司重視員工在關(guān)鍵事件（如當(dāng)公司經(jīng)營出現(xiàn)危機(jī)時(shí)、當(dāng)公司需要采取戰(zhàn)略性對策時(shí)、當(dāng)公司實(shí)施重大業(yè)務(wù)和員工管理政策調(diào)整時(shí)、當(dāng)公司業(yè)務(wù)發(fā)展需要員工一定程度上犧牲個(gè)人短期利益時(shí)等）上的態(tài)度和言行，公司核心員工必須在關(guān)鍵事件中表現(xiàn)出鮮明的立場、敢于為公司利益而堅(jiān)持原則。核心員工選拔 首先考察關(guān)鍵事件中表現(xiàn)出的忠誠。核心員工的忠誠必須經(jīng)得起長時(shí)間的考驗(yàn)。

公司核心員工是公司在發(fā)展過程中，尤其是當(dāng)公司面對危機(jī)或重大內(nèi)外部事件時(shí)可以信賴和依靠的員工群體，是一群與公司同呼吸、共命運(yùn)、在各層各級各類崗位上忠實(shí)履行職責(zé)、持續(xù)奮斗的員工。

核心員工選拔要考察員工是否忠誠，但也要考察是否具備一定的業(yè)務(wù)能力。核心員工必須具備一定的業(yè)務(wù)能力，能在公司發(fā)展面臨重大機(jī)遇或風(fēng)險(xiǎn)時(shí)，在不同層級的崗位上，發(fā)揮一定的業(yè)務(wù)骨干作用。但要注意，業(yè)務(wù)能力強(qiáng)的員工公司都可以使用，但并不一定就可以進(jìn)入核心員工范圍。核心員工的忠誠與否須經(jīng)時(shí)間及關(guān)鍵事件的過程行為檢驗(yàn)。
 

如果我們通過任職資格審查選拔出來的干部是一種非常完美的人，這種人叫圣人，或叫和尚，外國人叫教父。這不是我們所希望的，我們希望選出來的是一支軍隊(duì)，是一支戰(zhàn)斗力很強(qiáng)的軍隊(duì)。通過這次任職資格審查，我們要用科學(xué)的評價(jià)體系，大幅度提升我們以前感情化的管理。但感情化管理也有一個(gè)非常典型的特征，就是不求全責(zé)備，不要求每個(gè)人都成為完美的人。

決策者不能求全責(zé)備，光挑了一點(diǎn)錯(cuò)誤也沒有、干不了事的人。在選拔 干部上有一個(gè)比較好的透明制度，干部也不要有消極心理。在對干部的選拔上一定要做到所有的干部都能勇于承擔(dān)危機(jī)，承擔(dān)風(fēng)險(xiǎn)，要挺身而出為公司而獻(xiàn)出自己。

在干部隊(duì)伍建設(shè)中，對干部要多一點(diǎn)寬容。要理解我們有些員工，只要他思想、道德沒有問題，我們要用寬容的精神對待他們。我從小到大就是一個(gè)很有爭議的人，如果沒有這個(gè)世界的寬容對待我，我也沒有今天。

要看新干部的優(yōu)點(diǎn)，不要老看缺點(diǎn)，不要求全責(zé)備，這個(gè)世界上沒有完 人。當(dāng)然，道德品質(zhì)上是一票否決。我們在原則問題上不退讓，黨委行使一票否決，但在原則范圍內(nèi)，應(yīng)該還是有很多好干部的，要敢于培養(yǎng)干部。江山代有人才出，要一代代去鞏固。

我在2012 實(shí)驗(yàn)室講一下戰(zhàn)俘和完人的故事，我們不需要那么多完人。（郭平：寧要有缺陷的戰(zhàn)士，不要完美的蒼蠅。）麥凱恩競選美國總統(tǒng)的時(shí)候說了一句話“我在越南當(dāng)過俘虜，我為國家出過力，所以我要競選總統(tǒng)”。美國英雄主義的價(jià)值觀，也促使美國強(qiáng)大。
 

為什么不敢破格使用？為什么不學(xué)習(xí)美國軍隊(duì)？諾曼底登陸的時(shí)候，李奇微還是個(gè)少校，指揮 82 師的一個(gè)營；到朝鮮戰(zhàn)場的時(shí)候，已經(jīng)成了“聯(lián)合國軍”總司令；后來他接替艾森豪威爾任北約組織武裝部隊(duì)最高司令。短短八年時(shí)間就能這么大的提升。為什么華為就不能這么選干部？我們還是要選一些戰(zhàn)略狂人上來，我們才能有占領(lǐng)戰(zhàn)略要地。發(fā)現(xiàn)誰是千里馬，就把誰用起來。華為公司已經(jīng)沒有秘密可保了，這個(gè)人靠得住、那個(gè)人靠不住的時(shí)代已經(jīng)過去了。現(xiàn)在就是誰品德好，誰有能力，誰上去。當(dāng)然你能力好但品德不好，我也不用你。

對優(yōu)秀干部要敢于破格提拔。我們過去太強(qiáng)調(diào)公平了，我們現(xiàn)在已經(jīng)有公平的基礎(chǔ)了，接下來就是要敢于破格。基層員工擺平了，我該給優(yōu)秀的漲就漲了，有啥了不起的？本來世界就不公平，我們也不怕一般員工跑了。領(lǐng)袖型的人物你不抓緊時(shí)間提拔，等到上航空母艦的時(shí)候，他都勾腰駝背，指揮不動作戰(zhàn)了，人的青春也就這么十幾年。人力資源委員會在破格提拔上還是要敢于決策，這樣才能留住人心，留住人，否則的話，像有的公司挖我們一個(gè)干部過去，就把國際市場做起來了。

“不拘一格降人才”，創(chuàng)造條件使優(yōu)秀干部和專家快速成長，承擔(dān)更大的責(zé)任是在當(dāng)前經(jīng)營環(huán)境下激發(fā)組織活力，加快干部與專家隊(duì)伍建設(shè)，保證公司持續(xù)有效增長的重要戰(zhàn)略性舉措。為此，公司已有的干部任用和個(gè)人職級管理規(guī)則和程序的基礎(chǔ)上，建立針對優(yōu)秀人員的破格升級制度。相關(guān)管理原則：

破格升級指的是：符合條件的人員，可不受其現(xiàn)有個(gè)人職級限制，直接選 拔任用到與其所擔(dān)責(zé)任對應(yīng)的崗位上；在其崗位對應(yīng)的職級范圍內(nèi)，實(shí)現(xiàn)超出現(xiàn)有規(guī)則要求的個(gè)人職級破格提升。原則上每次個(gè)人職級最大升幅不超過三級。

 

上述破格升級適用于以下人群：在其崗位上長期績效結(jié)果表現(xiàn)突出，為同層級員工的標(biāo)桿類人員；勇于奔赴和扎根海外艱苦地區(qū)或挑戰(zhàn)性崗位，并作出突出貢獻(xiàn)者；在重大項(xiàng)目、競爭項(xiàng)目、公司變革項(xiàng)目中，勇挑重?fù)?dān)，績效結(jié)果突出的骨干員工；在新的業(yè)務(wù)領(lǐng)域，敢冒風(fēng)險(xiǎn)、勇于挑戰(zhàn)、取得突出成績的干部；臨危受命，不畏艱難，最終徹底或很大程度扭轉(zhuǎn)不利的經(jīng)營 或管理局面的干部與骨干員工。

 

原則上獲得破格升級人員應(yīng)滿足以下條件：在其崗位上工作已滿一年及以上，或在重大項(xiàng)目中至少完成一個(gè)周期的任務(wù)，且績效結(jié)果優(yōu)秀的（勞動態(tài)度評估結(jié)果不作為破格升級的必要條件）；且在日常工作中表現(xiàn)出認(rèn)同并踐行核心價(jià)值觀、敢于擔(dān)當(dāng)、不推諉、不抱怨，積極進(jìn)取的行為。

 

以上各類人員的破格升級可按照一定的程序?qū)嵭惺跈?quán)審批；原則上可適用現(xiàn)有流程的按現(xiàn)有流程執(zhí)行；若現(xiàn)有流程無法支撐的，則制定專項(xiàng)審批流程，以使審批既規(guī)范又具一定的靈活性。

 

華為的干部管理是“選拔制”和“淘汰制”，不是“培養(yǎng)制”。華為強(qiáng)調(diào)要從有成功實(shí)踐經(jīng)驗(yàn)的人中選拔干部，“猛將必發(fā)于卒伍，宰相必取于州郡”。沒有基層實(shí)踐經(jīng)驗(yàn)的機(jī)關(guān)人員，不能直接選拔為行政干部，不能讓不懂戰(zhàn)爭的人坐在機(jī)關(guān)里指揮戰(zhàn)爭。是否具備基層一線成功實(shí)踐、項(xiàng)目管理成功實(shí)踐經(jīng)驗(yàn)，是干部選拔標(biāo)準(zhǔn)的排他條件。

 

華為公司在選拔干部時(shí)，看的是干勁。核心價(jià)值觀是衡量干部的基礎(chǔ)；品德與作風(fēng)是干部的底線；績效是干部選拔的必要條件和分水嶺。從基層成長到中層，績效和創(chuàng)造高績效的才能是第一位的；從中層成長到高層，品德是第一位的。

 

華為的干部選拔實(shí)行“三優(yōu)先”原則。一是優(yōu)先從成功團(tuán)隊(duì)中選拔干部。出成績的地方，也要出人才。通過這樣的政策培養(yǎng)起一大群敢于搶灘登陸的勇士，不斷激活 組織與干部體制。二是優(yōu)先從主攻戰(zhàn)場、一線和艱苦地區(qū)選拔干部。優(yōu)秀的干部必然 產(chǎn)生在艱苦奮斗中，大仗、惡仗、苦仗一定能出干部。三是優(yōu)先從影響公司長遠(yuǎn)發(fā)展 的關(guān)鍵事件中考察和選拔干部。所謂關(guān)鍵事件中的表現(xiàn)，主要是指組織利益與個(gè)人利益沖突時(shí)的立場與行為。核心員工是那些在公司面對危機(jī)或重大內(nèi)外部事件時(shí)可以信賴和依靠的員工群體，是一群與公司同呼吸、共命運(yùn)，在各層各級各類崗位上忠實(shí)履 行職責(zé)和持續(xù)奮斗的員工。責(zé)任結(jié)果導(dǎo)向中的責(zé)任不是空洞的、僅憑主觀判斷的，是可以通過關(guān)鍵事件客觀評價(jià)的。

 

華為對人才的觀點(diǎn)，遵循實(shí)事求是原則，用人所長，不求全責(zé)備。優(yōu)點(diǎn)突出的人往往缺點(diǎn)也很突出，看人才要看主流。公司要崇尚自己的價(jià)值觀，也要容忍一部分英 勇的人有缺陷。華為既重視有社會責(zé)任感的人，也支持個(gè)人有成就感的人；既要把社會責(zé)任感強(qiáng)烈的人培養(yǎng)成領(lǐng)袖，又要把個(gè)人成就感強(qiáng)烈的人培養(yǎng)成英雄。基層沒有英雄，企業(yè)就沒有活力，沒有希望。

 

華為的文化是一個(gè)賽馬文化，是千里馬都拉出來賽，干部必須在跑得快的馬里面選。同時(shí)，在地區(qū)部專業(yè)業(yè)務(wù)骨干的選拔上，給“小馬”一些機(jī)會。人的青春也就這么十幾年，領(lǐng)袖型的人物你不抓緊時(shí)間提拔，等到上航空母艦的時(shí)候，他都勾腰駝背，指揮不動作戰(zhàn)了。所以，人力資源委員會在破格提拔上還是要敢于決策，這樣才能留住人心，留住人。公司基本的干部晉升政策提倡循序漸進(jìn)，但也會按公司目標(biāo)與事業(yè)發(fā)展的要求，依據(jù)制度性甄別程序，對有突出貢獻(xiàn)者實(shí)行破格晉升。

 

干部隊(duì)伍建設(shè)是公司發(fā)展的瓶頸。要利用世界的能力和資源來領(lǐng)導(dǎo)世界，以全球化視野選拔干部。華為未來需要的管理者是對市場有深刻洞察和寬文化背景的人，要大膽、開放、積極地引入外籍職業(yè)管理者和外籍專家，與華為的優(yōu)秀青年組成混合團(tuán)隊(duì)，建設(shè) “混凝土”組織。