但他在當今的西方管理學(xué)界，仍然是明星般的人物。今年11月5日和6日，在奧地利首都維也納舉行的第七屆彼得•德魯克全球論壇上，中國海爾集團董事局主席、首席執(zhí)行官張瑞敏是主辦方邀請發(fā)表演說的唯一一位中國企業(yè)家。無論是在臺上，還是在臺下，他都是最受關(guān)注的嘉賓。6日張瑞敏結(jié)束演說和答問之后，其他與會者甚至排著隊，等著與他合影；在會議期間的午餐桌上，他也是大家談?wù)摰闹饕�話題人物。而參加這次論壇的都是來自全球各地的著名管理學(xué)家和公司高管。

安東尼•霍華德（Anthony Howard）是澳大利亞領(lǐng)導(dǎo)力培訓(xùn)和咨詢公司The Confidere Group的創(chuàng)始人，他在午餐快結(jié)束時才加入我們的餐桌。我們倆交換名片之后，他的第一個話題也是張瑞敏。

“激進（radical）！激進！非常激進的管理改革，對嗎？”他直盯著我的眼睛說。他說的是張瑞敏剛剛在論壇上發(fā)表的演說。

“毛澤東是哪一年去世的？”他忽然問我。

“1976年。”我回答。

“張瑞敏1984年接管海爾，離毛的去世只有八年，就對海爾進行了如此激進的市場化改革，你敢想象嗎？”霍華德感嘆道。

我耐心地向霍華德解釋，其實張瑞敏的改革是漸進的：1984年，他剛接管海爾的前身——一個瀕臨倒閉的街道小工廠時，他的改革是以提升產(chǎn)品質(zhì)量、創(chuàng)建中國自己的名牌為主要內(nèi)容的，一直到這幾年，他才進行了動作比較大的管理改革。

“不過，即使按照西方的標準，張瑞敏今天的管理改革也是非常激進的，”霍華德仍然堅持他的“激進說”：“從鄧小平1978年實行改革開放算起，中國搞市場經(jīng)濟，至今才30多年，而西方搞市場經(jīng)濟，已經(jīng)搞了幾百年，張瑞敏的砍掉整個中間管理層的管理改革，在西方也是聞所未聞！”

砍掉中間管理層

那么，張瑞敏午餐前的演說究竟說了些什么，居然能讓霍華德冠之以“激進”的帽子？

張瑞敏的演說不長，只有10分鐘，但把他的管理改革探索說得清清楚楚。

他說，海爾現(xiàn)在正在探索的管理改革有三個方面：第一是對企業(yè)的轉(zhuǎn)型，第二個是對員工的轉(zhuǎn)型，第三是把顧客變成用戶。

談到企業(yè)轉(zhuǎn)型，張瑞敏說，海爾改革的目的，就是要把原來像金字塔一樣的科層制變成一個網(wǎng)絡(luò)性的組織。

這就是午餐時大家熱議的“砍掉中間管理層”，但張瑞敏的說法比較委婉、比較學(xué)術(shù)化：他說，海爾的企業(yè)結(jié)構(gòu)改革是“去兩化”：去中心化、去中介化。

談到“科層變網(wǎng)絡(luò)”，張瑞敏在發(fā)言時舉例說，海爾前幾年員工有八萬六千人，后來在兩年的時間變成了六萬人。去掉了兩萬六千人，這兩萬六千人主要包括兩部分，一部分就是中層管理者，還有一萬多人，就是把工廠變成一個互聯(lián)工廠，是智能工廠，所以說有很多工人就要去掉。

但這恰恰是與會者最關(guān)心的問題：海爾的管理改革是否會導(dǎo)致大批人丟掉飯碗？例如，與張瑞敏在同一個分主題討論現(xiàn)場的美國經(jīng)濟學(xué)家丹比薩•莫約（Dambisa Moyo），就曾在之前的休息期間問過張瑞敏：海爾的改革是不是讓許多工人丟掉了工作？

張瑞敏在發(fā)言時回應(yīng)這種擔(dān)憂時說：“其實你可以創(chuàng)造更多的服務(wù)，可以創(chuàng)造更多的就業(yè)機會。比如說，我們變成服務(wù)之后有9萬輛卡車，每輛卡車有一個司機，還有一個工人，兩個人，這就18萬人，多出18萬人的就業(yè)。”

那么，“去兩化”之后的海爾變成了什么樣子？

張瑞敏演說時用了一句話來概括：“沒有上下級”。現(xiàn)在海爾只有三類人：一類人叫做平臺主，是做創(chuàng)業(yè)平臺的，不是領(lǐng)導(dǎo)，是為大家都能夠在這個平臺上面成功地創(chuàng)業(yè)。第二類人叫小微主，小微是一個微型的創(chuàng)業(yè)團隊，通常不超過8個人。第三類人叫做創(chuàng)客，就是創(chuàng)業(yè)的員工。

談到這三類人與過去經(jīng)理、工人的區(qū)別，張瑞敏又借用了電學(xué)中的名詞：在傳統(tǒng)的企業(yè)之內(nèi)，人與人之間是“串聯(lián)”，而在互聯(lián)網(wǎng)時代的企業(yè)之內(nèi)，人與人之間是“并聯(lián)”。

這是企業(yè)轉(zhuǎn)型。那么員工轉(zhuǎn)型呢？

張瑞敏發(fā)言時介紹說：“員工原來的定位是被雇傭者和執(zhí)行者，現(xiàn)在則變成了創(chuàng)業(yè)者和合伙人。這個過程我們叫做三自：自創(chuàng)業(yè)、自組織、自驅(qū)動。”

談到他的管理改革的第三個方面——顧客變用戶，張瑞敏說：“顧客和用戶是兩個不同的概念。顧客是一次性交易的終點，我生產(chǎn)出來產(chǎn)品，你來買我的，你拿錢，我拿商品，交換完就沒有關(guān)系了。用戶則是互聯(lián)網(wǎng)的一個節(jié)點。作為用戶，你可以提出意見，我可以根據(jù)你的要求來改變。不斷地改變，來滿足你，我們把這個過程叫做用戶參與。”

論壇休息期間，我采訪了瑞士洛桑國際管理發(fā)展學(xué)院（IMD）創(chuàng)新管理學(xué)教授比爾•費舍爾（Bill Fischer），請他談?wù)勎鞣焦芾韺W(xué)界為什么對張瑞敏這么著迷。費舍爾對我說，海爾持續(xù)的成功，張瑞敏起了至關(guān)重要的作用，他對管理學(xué)創(chuàng)新的貢獻，堪比蘋果的喬布斯對科技創(chuàng)新的貢獻。

菲舍爾早在1997年就認識張瑞敏，從此一直在研究海爾，他多次前往海爾進行實地調(diào)研，后來還出版了專門研究海爾的學(xué)術(shù)著作《顛覆巨人（Reinventing Giants）》，他對我說，他最初也對海爾的管理創(chuàng)新抱有種種疑惑，但實地的調(diào)查，消除了他的疑惑，也使他認識到海爾創(chuàng)新的難能可貴：“世界上也有許多公司嘗試解決傳統(tǒng)科層制企業(yè)的種種病癥，但像海爾如此規(guī)模、持續(xù)時間如此長的管理改革，則絕無僅有。海爾畢竟是一批實實在在的人制造實實在在的產(chǎn)品的大公司，而在白色家電這種非常成熟、利潤率很薄的行業(yè)里，創(chuàng)新更難，在如何更好地服務(wù)于用戶、如何更加人盡其才地發(fā)揮員工的創(chuàng)造性方面，海爾確實進行了不尋常的探索。”

高空中換發(fā)動機

彼得•德魯克全球論壇于2009年第一次推出，是為紀念20世紀最重要的管理思想家彼得•德魯克而舉辦的國際性管理大會，每屆論壇都會聚集全球最著名的管理學(xué)家和許多企業(yè)家。

經(jīng)過諸多努力，我終于獲得了在這次論壇期間獨家采訪張瑞敏的機會。

第一次如此近距離地接觸他，令我驚訝的是，與傳言中關(guān)于張瑞敏的諸多說法不同，他舉止儒雅，說話溫和，沒有任何咄咄逼人的氣勢。

采訪中，我談了我對海爾管理改革的一些疑惑和擔(dān)憂，他都坦誠地作了回答。

談到海爾管理改革的最新舉措，張瑞敏對我說：“最新的措施力度比較大。我們內(nèi)部叫做‘斷奶’，所謂‘斷奶’，就是原來這個人的工資是崗位工資，不同職位有不同工資，雖然也有固定的、流動的、動態(tài)的，但是總體上就是這樣，全世界也都是這樣。現(xiàn)在我們叫‘斷奶’，不再付工資給你，你創(chuàng)造用戶價值，超出部分那就是你的。

這樣一做以后，前幾個月就出現(xiàn)了這樣的情況：這個團隊一段時間內(nèi)可能沒有創(chuàng)造出業(yè)績來。對于幫助這些團隊成功的平臺主來說，只有兩種選擇：要么解散這個團隊，要么你覺得他下個月還能夠上來，你就自己掏錢給他開工資。掏錢最多的一個平臺主，自己掏了二十多萬，從家里拿的真金白銀，我對他說，這樣做只能一次，不然家里老婆也不會再讓你拿。這就把大家逼到了真正的市場。原來大企業(yè)的員工沒有市場觀念，讓我干什么，我就干什么，你就要給我錢。現(xiàn)在不行，我們內(nèi)部把這個叫做‘用戶付薪’，不是‘企業(yè)付薪’。”

“其實，許多人并不具有冒險精神，也沒有企業(yè)家應(yīng)有的能力，他們更適合做傳統(tǒng)企業(yè)架構(gòu)中的雇員，”我直率地問他，“但你卻想把這些人變成企業(yè)家，如果他們經(jīng)過努力后發(fā)現(xiàn)，自己確實沒有這個能力，那么，你怎么安排這些人？”

張瑞敏的回答也很坦率，很誠懇，沒有套話，更沒有“狠話”：“其實，如何處理這些員工，對我們來說，是一件非常痛苦的事兒。這些員工原來做得不錯，也做了很多的業(yè)績。但現(xiàn)在就像你說的，讓他創(chuàng)業(yè)，他不會干。這沒有辦法。我們內(nèi)部有四個字：按單聚散。單是什么？就是用戶價值。這段時間散的人很多，我比較擔(dān)心是，他們初期到底好不好找工作？這是一個很大的問題，總不能生活都沒有著落吧。現(xiàn)在我讓我們的人了解了一下，發(fā)現(xiàn)很多人出去，說我是從海爾出來的，很多單位還非常希望要他們，所以這個問題還不太大，但從情感方面說，這真是一件很難接受的事兒。”

我繼續(xù)追問：“你的管理改革徹底顛覆了傳統(tǒng)的企業(yè)架構(gòu)，甚至有人說你挑戰(zhàn)了科斯的企業(yè)理論。從某種意義上，它可以說是一場管理革命。那你是不是曾經(jīng)擔(dān)心過它會失控？”

他想了一下：“這是一個很重要的問題，也是到現(xiàn)在我們還在探討的問題，就是究竟會不會失控？我的確擔(dān)心過可能會出現(xiàn)失控。前兩年，我們把一萬多名中層的管理者取消掉，要么你就創(chuàng)業(yè)，要么你就要離開。其實，一度時間就出現(xiàn)了一定程度的不理解。為什么？因為你動了人家的利益。本來我是一個中層，我出去說我是什么處長，是什么部長，現(xiàn)在什么都不是了，（讓別人以為）你是犯了錯誤？還是怎么樣？他自己跟家人都沒有辦法交代，你跟家人怎么說？家人都想不通的。所以那時候我們也有擔(dān)心，但是覺得你不改變肯定不行。為什么說呢？就是一句話，互聯(lián)網(wǎng)把距離消除了，零距離。

本來員工要聽領(lǐng)導(dǎo)的，現(xiàn)在員工得到的信息比領(lǐng)導(dǎo)可能還多。所以信息不對稱不存在了，不存在之后，他為什么一定要聽你的？為什么去中心化？不是你要去，而是因為每個人都是中心，我就是中心，我干脆就是讓你成為中心，給你創(chuàng)業(yè)機會。所以說，不是我挑戰(zhàn)了科斯理論，而是科斯原來說企業(yè)的邊界，因為當時信息不對稱，資源不能在一個平臺上，沒有辦法，企業(yè)一定要有邊界，現(xiàn)在我完全可以在一個平臺上整合全球資源，就是我們所說的：世界就是我的人力資源部。所以，企業(yè)為什么要有邊界呢？如今，企業(yè)無邊界。海爾改革，最難的，可能就是權(quán)力讓渡，我們說，要讓渡三權(quán)，決策權(quán)，分配權(quán)，用人權(quán)，如果你想成為一個創(chuàng)業(yè)機構(gòu)，創(chuàng)業(yè)者就都可以擁有這三權(quán)。”

有人認為大企業(yè)創(chuàng)新的難度非常大，就像在高空中給飛機換發(fā)動機。但據(jù)海爾自己的公司歷史介紹，這家公司在張瑞敏的領(lǐng)導(dǎo)下，迄今已經(jīng)有過五次重大的轉(zhuǎn)型和戰(zhàn)略變化。這就意味著，在張瑞敏擔(dān)任機長的過程中，海爾這架大客機居然有過五次高空換發(fā)動機的驚險經(jīng)歷！

“海爾這種大動作的管理改革有沒有影響到銷售業(yè)績或利潤率？”我問張瑞敏。

張瑞敏直言回答：“前兩年，我們最低的利潤增長在20%以上，最高的時候都到50%，最高一年到70%，沒有什么大的影響。但今年變革力度比較大，到目前為止，對營銷、對市場業(yè)績會有一定的影響。”

那么，海爾為什么非要冒著種種風(fēng)險“在高空中換發(fā)動機”呢？

張瑞敏似乎看出了我眼中的疑問：“為什么？它是個方向。你不這么做，肯定將來這樣一種科層制的大企業(yè)就沒有什么出路。這樣的挑戰(zhàn)是互聯(lián)網(wǎng)帶來的，沒有辦法。”

張瑞敏屬于中國改革開放后的第一代企業(yè)家，這一代企業(yè)家至今仍然在中國企業(yè)界第一線活躍的人已經(jīng)不多了，其中不少人中箭落馬，甚至鋃鐺入獄，即使平平安安，許多人也早已落伍，被時代淘汰，那么，在三十多年來中國政治、經(jīng)濟和企業(yè)競爭的驚濤駭浪中，張瑞敏是如何做到“弄潮兒向濤頭立，手把紅旗旗不濕”的？

這個問題其實是我最想問的，我把它放到了采訪快結(jié)束的時候。聽到我的提問后，張瑞敏停頓了一會兒，然后說：“這個問題挺難回答的。中國改革開放后的第一代企業(yè)家，其中有些人我都有接觸，不能說很熟悉，但都認識。我和他們接觸的時候，有一些人我覺得最大的問題在于他突然成功了，反而不知道為什么（能成功）。說白一點，好像有一點突然之間就成功了，被推到風(fēng)口浪尖上，趕上這個時候了。

所以，不要說把握時代了，就連把握自己都把握不住。我們不是說有多大能力，但是我們和其他的企業(yè)有一個比較大的不同，就是我們始終緊緊盯住用戶。一開始冰箱憑票購買、只要生產(chǎn)就能夠賣出去的時候，我寧肯不賣，一定要把質(zhì)量抓上去，倒不是說我們有多強的質(zhì)量意識，而是我們認為，雖然現(xiàn)在不管什么樣的冰箱都能夠賣得出去，但用戶早晚有一天會按照質(zhì)量來選擇的。直到今天，我們?nèi)匀魂P(guān)注用戶體驗，只要盯住用戶，情況就不一樣。”

張瑞敏還說了其它幾個原因，但都不是我最想聽的原因。三十多年來，中國第一代企業(yè)家興衰起伏，原因非常復(fù)雜，既有微觀原因，也有宏觀原因，但我理解，張瑞敏可能也有難言之隱。也許，知道如何拿捏回答記者（尤其是海外記者）提問的分寸，有所答有所不答，就是他三十多年來“弄潮兒向濤頭立，手把紅旗旗不濕”的原因之一？但他的回答也沒錯，“緊緊盯住用戶”，就是他那種種看似“激進”的管理變革措施的初衷和最終目的；用戶，就是三十多年來他在中國政治、經(jīng)濟變革的驚濤駭浪中“弄潮”時高高舉起、牢牢守護的那面“紅旗”。

不斷畫出新的拋物線

在本文行將收筆時，傳來了最新的消息：11月9日夜晚，在英國首都倫敦舉行的“全球最具影響力50大管理思想家”頒獎典禮（Thinkers50 Awards Gala）上，張瑞敏被授予Thinkers50杰出成就獎之“最佳理念實踐獎”，是第一個獲得該獎的中國企業(yè)家；同時，張瑞敏還入選“2015年度Thinkers50榜單”，是唯一同時獲得兩個獎項的中國企業(yè)家。

Thinkers50創(chuàng)辦于2001年，是一個兩年一度的權(quán)威性的國際性評選，被譽為“商業(yè)思想界的奧斯卡”。

得知這個消息后，我突然想起三天前張瑞敏在彼得•德魯克全球論壇上發(fā)表演說時的開篇語：“我自己本人就是德魯克的粉絲，而且我們自己在企業(yè)整個發(fā)展過程中，主要就是學(xué)習(xí)了德魯克的思想。因為我發(fā)現(xiàn)德魯克的這些著作，并不是教給你怎么做企業(yè)，而是教你怎么把企業(yè)內(nèi)的人、企業(yè)內(nèi)的員工的積極性發(fā)揮到極致。”

人——對了，是人，大寫的人：用戶，是企業(yè)外的人；平臺主、小微主、創(chuàng)客，是企業(yè)內(nèi)的人，但德魯克的中國粉絲張瑞敏拆除了“企業(yè)的邊界”，把這兩類人“并聯(lián)”在一起了。

張瑞敏一直強調(diào)，他是諸多世界著名管理大師的粉絲，但作為一輩子生活和工作在齊魯大地的山東人，孔孟文化對他的熏陶則是潛移默化的，那些已成為海爾企業(yè)文化象征的“張瑞敏砸冰箱”、“海爾的洗土豆機”等故事，都透著傳統(tǒng)儒家所強調(diào)的仁義、誠信精神，即使后來他的“大動作”的管理改革，雖然看上去非常“激進”、甚至殘酷，但海爾絕對不是僅僅為了削減成本而去裁員的，而是為了把束縛在上下級關(guān)系中的“雇員”變?yōu)樽灾鲃?chuàng)業(yè)、自己掌握自己命運的企業(yè)家，為了釋放被科層制所壓抑的員工的創(chuàng)造性，從這個意義上說，這也是一種現(xiàn)代儒商版的“以人為本”和“禮待天下”。

關(guān)于張瑞敏管理變革背后的“以人為本”，比爾•費舍爾在其《顛覆巨人》一書中有一段非常精彩的評價：“通過創(chuàng)造出一批自組織并相對自治的創(chuàng)業(yè)團隊，張瑞敏事實上把海爾的雇員變成了經(jīng)營自己小微企業(yè)的企業(yè)家，這是湯姆•彼得斯（Tom Peters）、加里•哈默爾（Gary Hamel）等管理大師們長期以來一直鼓吹的一種機制，但企業(yè)管理者們卻很少把它付諸實施，因為一旦付諸實施，就需要企業(yè)文化發(fā)生極為巨大的變革。然而，海爾卻把它實施了。”

但張瑞敏“激進”的管理改革最終能夠成功嗎？現(xiàn)在下結(jié)論還為時過早。在海外，在中國，甚至在海爾內(nèi)部，迷惑、質(zhì)疑、批評之聲從來沒有消停過，今天也不會因為張瑞敏的獲獎、因為張瑞敏在西方管理學(xué)界所受到的贊譽而止息，張瑞敏自己也清楚地意識到這一點，所以，他在彼得•德魯克全球論壇上的演說結(jié)束語也非常低調(diào)、收斂：“互聯(lián)網(wǎng)消除了用戶跟企業(yè)之間的距離，使兩者融合到一起。我們現(xiàn)在這個探索還在進行當中，還有很多很多的困難，畢竟把傳統(tǒng)企業(yè)改造成這種企業(yè)，全世界現(xiàn)在還沒有別的企業(yè)在做。”

我記得我在采訪張瑞敏時，也問過他對自己的管理改革的成功概率怎么看，他沒有直接回答，而是講了一個故事：他說，他來到維也納后，曾經(jīng)與英國社會哲學(xué)家查爾斯•漢迪（Charles Handy）有過一段對話，他畫了一張圖給漢迪，圖中有幾個拋物線，他說，企業(yè)的發(fā)展就像拋物線，在你最成功的時候，就像在拋物線的頂點，但當你沾沾自喜的時候，拋物線就開始向下急劇下滑，而不斷奮進的企業(yè)家，就是那種能夠在事業(yè)最成功的時候給自己畫下第二個、甚至第三、第四個拋物線的人。

美國通用電氣前CEO杰克•韋爾奇（Jack Welch）曾說過一句著名的話：“當一個組織之外的變化速度超過之內(nèi)的變化速度時，它離死亡之日也就不遠了。”針對這種組織衰亡定律，張瑞敏在一次演說中給出了他自己的中國式應(yīng)對之策：當時他引用《易經(jīng)》中“傾否，而非否傾”之句，表示他要主動顛覆封閉的局面，而不是被封閉的局面所顛覆。換言之，就是不斷給自己畫下新的拋物線，讓內(nèi)部的變化步伐遠遠地快過外部的變化步伐。