張瑞敏：先進(jìn)窄門(mén) 再走窄路
2024-01-15 17:53:29 來(lái)源： 點(diǎn)擊：
我們正身處的大規(guī)模數(shù)字化浪潮，不是某一個(gè)核心技術(shù)的代際升級(jí)，而是移動(dòng)互聯(lián)網(wǎng)、云計(jì)算、大數(shù)據(jù)、人工智能、物聯(lián)網(wǎng)等技術(shù)大爆炸的聚合性沖擊。在這樣的時(shí)代背景下，企業(yè)紛紛在尋求能帶來(lái)未來(lái)增長(zhǎng)的賽道，數(shù)字化
而在終身用戶(hù)
現(xiàn)在人們都想找到一個(gè)增長(zhǎng)點(diǎn)，誰(shuí)都不想真正去做用戶(hù)，其實(shí)這是有問(wèn)題的。
那天我看了世界經(jīng)濟(jì)論壇對(duì)第四次工業(yè)革命的定義，講得很清楚：
第一次工業(yè)革命的成果是動(dòng)力和蒸汽機(jī)，第二次是電力，第三次是電子和信息化，第四次是各學(xué)科和各行業(yè)之間的相互融合，其實(shí)就是物聯(lián)網(wǎng)，而且第四次工業(yè)革命幾乎要顛覆所有國(guó)家的所有行業(yè)。
我自己的理解就是前三次工業(yè)革命是將體力勞動(dòng)自動(dòng)化，第四次工業(yè)革命是將腦力勞動(dòng)自動(dòng)化，將腦力勞動(dòng)自動(dòng)化就是人工智能。
從這個(gè)角度來(lái)講，你想去做產(chǎn)品不是不可以，但發(fā)展空間真的不是太大。
舉例來(lái)說(shuō)，新能源汽車(chē)賽道基本上是產(chǎn)品思維，數(shù)字化轉(zhuǎn)型賽道更多運(yùn)用的是流量思維。流量思維還是希望一下子就實(shí)現(xiàn)爆發(fā)性增長(zhǎng)。
在物聯(lián)網(wǎng)時(shí)代，我們不能停留在流量思維，企業(yè)的核心競(jìng)爭(zhēng)力在于它的終身用戶(hù)。
用戶(hù)要的不是產(chǎn)品，要的是一個(gè)場(chǎng)景，要的是個(gè)人體驗(yàn)。對(duì)企業(yè)而言最重要的還是打造好的用戶(hù)體驗(yàn)，并且實(shí)現(xiàn)價(jià)值循環(huán)和體驗(yàn)迭代。
原來(lái)的傳統(tǒng)企業(yè)以及消費(fèi)互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)都沒(méi)有實(shí)現(xiàn)價(jià)值循環(huán)。價(jià)值循環(huán)的第一步，是先給用戶(hù)創(chuàng)造出讓他愿意多付錢(qián)的增值。
現(xiàn)在企業(yè)間的價(jià)格戰(zhàn)越來(lái)越厲害，就是因?yàn)槠髽I(yè)不創(chuàng)造增值。有了增值之后，企業(yè)還要讓所有的生態(tài)方都結(jié)合起來(lái)創(chuàng)造第二次、第三次增值，這樣才能創(chuàng)造終身用戶(hù)。
但很多企業(yè)說(shuō)不行，我們根本沒(méi)法兒給你這些。可如果企業(yè)連這一步都做不了，不管在什么賽道，都很難繼續(xù)做下去，這是一個(gè)非常大的問(wèn)題。
我個(gè)人覺(jué)得，“創(chuàng)造終身用戶(hù)”其實(shí)是企業(yè)繞不過(guò)去的事。以用戶(hù)為中心和以終身用戶(hù)為中心可能還不一樣。
“創(chuàng)造終身用戶(hù)”在本質(zhì)上就是能夠讓用戶(hù)體驗(yàn)到不斷迭代的解決方案。現(xiàn)在的問(wèn)題是，電商平臺(tái)沒(méi)有與用戶(hù)交互，只存在交易。
如果企業(yè)能了解到用戶(hù)的體驗(yàn)到底是什么，并且能夠精準(zhǔn)地解決它，用戶(hù)就會(huì)愿意再來(lái)交互，那樣就實(shí)現(xiàn)了引爆。
舉個(gè)例子，我們賣(mài)給用戶(hù)的不是一個(gè)傳統(tǒng)的烤箱，而是一個(gè)如何烤食品的方案。用戶(hù)對(duì)此非常積極，愿意來(lái)交互。
我們有兩條價(jià)值循環(huán)回路，一條是用戶(hù)體驗(yàn)迭代的價(jià)值循環(huán)回路，另一條是生態(tài)方增值分享的價(jià)值循環(huán)回路。也就是說(shuō)，如果用戶(hù)買(mǎi)了一個(gè)場(chǎng)景的產(chǎn)品，但再也沒(méi)有和品牌發(fā)生進(jìn)一步交互，這就只有價(jià)值，沒(méi)有循環(huán)。
不要讓你的產(chǎn)品成為“孤兒”。現(xiàn)在的產(chǎn)品，進(jìn)了經(jīng)銷(xiāo)渠道，企業(yè)就不知道產(chǎn)品最后賣(mài)給了誰(shuí)；賣(mài)出去之后，用戶(hù)有什么需求，企業(yè)也不知道，產(chǎn)品就是個(gè)“孤兒”。
傳統(tǒng)企業(yè)里的所有人，都認(rèn)為只要把產(chǎn)品做出來(lái)、賣(mài)出去，就不用再管了。要找到產(chǎn)品的主人，了解主人的體驗(yàn)，再滿(mǎn)足他的需求。這些需要一步步來(lái)。
然而這樣的改變?cè)诳茖又浦率呛茈y實(shí)現(xiàn)的。我現(xiàn)在常說(shuō)人工智能三大定律的第一條定律是阿什比定律。
阿什比定律就是有效控制系統(tǒng)的復(fù)雜性需要和被控制系統(tǒng)的復(fù)雜性一致。現(xiàn)在被控制系統(tǒng)的復(fù)雜性是人工智能，但企業(yè)還采用科層制，這是不行的。所以說(shuō)，整個(gè)組織必須得和人工智能一起改變。
我認(rèn)為現(xiàn)在鏈群合約是替代科層制的一個(gè)最有效的形態(tài)。從海爾的戰(zhàn)略上來(lái)講，現(xiàn)在從網(wǎng)絡(luò)化戰(zhàn)略轉(zhuǎn)到物聯(lián)網(wǎng)戰(zhàn)略也有幾年了，內(nèi)部組織框架已經(jīng)基本上形成了。鏈群合約已經(jīng)可以適應(yīng)外部的變化。
小微在鏈群合約的基礎(chǔ)上自己組成了體驗(yàn)鏈群和創(chuàng)單鏈群，這兩者之間的關(guān)系是對(duì)立的統(tǒng)一，它們有各自的領(lǐng)域，但又互相協(xié)同，互相制約。
有一篇文章說(shuō)海爾的鏈群合約實(shí)現(xiàn)了真正的納什均衡。納什均衡就是所有參與人的最優(yōu)策略的組合。最優(yōu)策略不一定是某一個(gè)人的最優(yōu)。
但如果不這么做，別人得不到實(shí)惠，“你”更得不到實(shí)惠。“你”做了之后，對(duì)“你”來(lái)說(shuō)這可能不是最劃算的，但“你”可能得到最多。
這解決了科層制的一些問(wèn)題：上有政策，下有對(duì)策，以及各個(gè)職能部門(mén)之間是筒倉(cāng)，各自為政，每個(gè)人只管自己，不管別人。
此前，大家都認(rèn)識(shí)到科層制有問(wèn)題，決策是正確的，但一步步貫徹下去后，到下面完全變樣了。更不要說(shuō)有時(shí)候，我們的決策還做不對(duì)。但沒(méi)有解決辦法。但鏈群合約其實(shí)就解決了“自組織”問(wèn)題。
自組織之下，讓員工自己“對(duì)付”市場(chǎng)。企業(yè)面向員工的態(tài)度轉(zhuǎn)變?yōu)椋?ldquo;我就把市場(chǎng)交給你，你的智慧能不能超出用戶(hù)的預(yù)期呢？”
他們要和用戶(hù)博弈，而不是和企業(yè)、領(lǐng)導(dǎo)進(jìn)行“上有政策，下有對(duì)策”的博弈。這樣就能真正體現(xiàn)“每個(gè)人都是自己的 CEO”。
海爾是唯一這樣做的企業(yè)。因?yàn)閯e的企業(yè)都在看我們到底能不能成功，然后再?zèng)Q定是否跟進(jìn)。大家覺(jué)得一家企業(yè)要把過(guò)去全部顛覆掉，風(fēng)險(xiǎn)太大。
從實(shí)際來(lái)看，現(xiàn)在每天到海爾參觀(guān)學(xué)習(xí)的企業(yè)非常多，因?yàn)楹芏嘀袊?guó)企業(yè)遇到了同樣的問(wèn)題。
我們做出口創(chuàng)牌這件事也受了很多年非議，但是經(jīng)歷了26年的虧損后，我們的利潤(rùn)率在5年時(shí)間里就從0增長(zhǎng)到了4%多。
別的企業(yè)在20多年里老是待在4%左右的利潤(rùn)率這個(gè)舒適區(qū)，而我們花了31年才達(dá)到4%的利潤(rùn)水平，但是現(xiàn)在我們的利潤(rùn)率肯定超過(guò) 4%。這是代工企業(yè)無(wú)法企及的水平。
西漢劉向所寫(xiě)的《說(shuō)苑·談叢》里有一句話(huà)：“君子之治也，始于不足見(jiàn)，終于不可及。”《圣經(jīng)新約·馬太福音》第七章里也說(shuō)：“你們一定要進(jìn)窄門(mén)。”但是進(jìn)窄門(mén)不是指先走窄路，再進(jìn)窄門(mén)，而是指先進(jìn)窄門(mén)，再走窄路，你需要花一生的時(shí)間去走窄路。
就是說(shuō)，我們?cè)瓉?lái)是做國(guó)際品牌的，這是個(gè)窄門(mén)；別人做代工，那是個(gè)寬門(mén)。但是進(jìn)來(lái)窄門(mén)之后，我們要走的路是很長(zhǎng)的，至少到現(xiàn)在已經(jīng)30多年了。
1.我覺(jué)得管理學(xué)轉(zhuǎn)來(lái)轉(zhuǎn)去，無(wú)論是X理論、Y理論、Z理論，最后都需要解決人性的問(wèn)題。沒(méi)有人性本惡或本善的問(wèn)題，企業(yè)營(yíng)造什么樣的環(huán)境，員工就會(huì)成為什么樣的人。
2.所有企業(yè)的問(wèn)題都能歸結(jié)為組織和個(gè)人目標(biāo)不一致。
3.我們認(rèn)為人是不可以被靜態(tài)地評(píng)價(jià)的。
4.我堅(jiān)信一條：不管是誰(shuí)，都希望得到別人的認(rèn)可，希望得到別人對(duì)他價(jià)值的肯定。
5.企業(yè)不是由你自己定義的，而是由用戶(hù)反應(yīng)定義的。
6.在后電商時(shí)代，企業(yè)最需要的核心競(jìng)爭(zhēng)力，就是讓用戶(hù)信任你。
7.我們的信念就是：沒(méi)有對(duì)手，只有用戶(hù)。
8.如果這家企業(yè)的制度和管理模式不對(duì)，其實(shí)就不存在科技創(chuàng)新。如果制度和管理模式對(duì)了，企業(yè)會(huì)產(chǎn)生很多科技創(chuàng)新。
9.很多管理學(xué)的書(shū)都是在告訴管理者如何讓企業(yè)成功，但我們更多地是研究很多企業(yè)的失敗，比方說(shuō)“為什么很多大企業(yè)會(huì)在頃刻之間倒下”。
10.原來(lái)的目標(biāo)問(wèn)題出在制定的是一個(gè)死的目標(biāo)，但人是活的。
11.無(wú)論是自主人理念還是王陽(yáng)明的心學(xué)，重要的點(diǎn)都在于能不能為社會(huì)創(chuàng)造價(jià)值、能不能對(duì)社會(huì)有利，否則那就不叫“自主”，就是“亂來(lái)”。
12.做企業(yè)的人最忌諱、最致命的就是自戀——自己覺(jué)得“我怎么這么厲害”。
13.一個(gè)人一旦自我欣賞，就離失敗不遠(yuǎn)了。
14.如果最高領(lǐng)導(dǎo)人掐住權(quán)力不放，就不可能讓每個(gè)人都發(fā)揮自己的能量。
15.所有的企業(yè)所謂的成功，只不過(guò)是踏準(zhǔn)了時(shí)代的節(jié)拍，但是你不可能永遠(yuǎn)踏準(zhǔn)時(shí)代的節(jié)拍。
16.企業(yè)不應(yīng)該依靠一個(gè)英雄CEO、傳奇CEO，應(yīng)該依靠企業(yè)的每一個(gè)人。
17.我們始終在解決這個(gè)問(wèn)題，即在內(nèi)部不要控制員工，而要給員工活力和空間；在外部要和用戶(hù)保持緊密聯(lián)系。
18.未來(lái)的市場(chǎng)不大可能由一些“企業(yè)帝國(guó)”主宰，而是由很多“創(chuàng)業(yè)生態(tài)”來(lái)主宰。
19.大企業(yè)越是想要秩序，秩序可能越不存在。
20.大企業(yè)，現(xiàn)在面臨的主要挑戰(zhàn)就是：開(kāi)放、開(kāi)放、再開(kāi)放！要一直開(kāi)放到感覺(jué)不到“我”的存在。
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