【寫在前面】

整這個小文章的原因，是看到史玉柱最近微博“巨人網絡三板斧133名干部”以及變革三板斧，這是怎么回事？這背后有什么值得我們HR伙伴們思考的呢。

 

一、史玉柱的組織變革觀

2015年11月18日史玉柱微博原文：

關于此條微博，網絡解讀文章已夠多了，補充一條2015年11月9日史玉柱曾寫過的：

事實上，史玉柱關于組織精簡的觀點，早在今年8月份員工大會已有表達。以下節選2015年8月18日史玉柱員工大會演講：

“過去幾個月我和馬云兩個人單獨在一塊的時間比較多，我們一起探討關于公司架構的問題。我們有個一致的觀點：工業革命使公司結構得到大力發展，而互聯網時代也必定會對公司結構引起一場深刻的革命，只不過現在還沒有看到有很多新的公司結構出來。信息時代的公司架構到底應該是什么樣的架構？

 

“我舉一個例子：在二次世界大戰的時候，美軍在打仗的時候以一個師或一個軍，幾萬人作為一個作戰單位；到了越南戰爭的時候，美軍的作戰單位已經變成幾百人的營了，總參謀部直接把一個命令下到一個營去完成；等到伊拉克戰爭的時候，美軍作戰單位已經變成了一個班，而一個班真正的戰斗人員不到一半，剩下都是拿著對講機、拿著手提電腦去完成指令。作戰組織的演變趨勢是這樣一個過程，我想公司組織的未來也會是這樣。

 

“在我看來，未來公司就是一個平臺，公司組成一個大平臺，然后讓很多小的team在上面跑，誰跑贏就成功了。他們的關系是什么？

 

“中國改革開放三十年為什么會發展，就是做了重大的變革。除了大型國有企業，政府不再管具體經濟組織，只搭一個平臺，由工商局、稅務局、科委等等搭建平臺，搭完這些平臺之后由社會上這些人自己去組成公司，干自己想干的事情。未來的公司架構很可能就是這樣一個強大、自由的平臺，最后看你賺多少錢，而這個團隊人是越少越好。

 

“之前我去芬蘭拜訪了全球增長最快的移動游戲公司Supercell，和他們的團隊談了五個多小時，給我的感觸非常的深。Supercell年稅前利潤15億美金，這么大公司究竟有多少人？到我們拜訪那天為止是169人，其中研發人員一半，包括舊金山的研發團隊，而且它還是一個跨國公司，在中國有分支機構，兩個人。5個人就能組成一個項目團隊，單位作戰效率非常驚人。

 

“我們中國的傳統企業在配人上有誤區，比如這個部門算下來有多少工作量，先劃一個大圈。每一個人是一個小圈，我要找很多小圈把這個大圈把它給蓋上，這是我們的傳統思維。但由于多數的工作具有脈沖性，并不是每個時間點都需要這么多人，所以這個思維有嚴重的問題。

 

“我們應該怎么配？我認為只把最重要的部分給配了，如果需要十五個人最多配七個人就夠了，甚至還可以更少。但是要求每一個人又是非常能干的，他的個人素質、個人品質又可以勝任。所以說選中這樣人的時候，給他兩倍的薪水，讓他去做三個人的事，其實大家都開心。對公司來說好，人少了戰斗效率高了，對公司的成果多了。對個人也好，收入也高了，再一點，因為身邊人少了，每一個人的人際關系也變的簡單了。因為人一旦閑下來，就會惹事，有破壞性，抵消其他人做的貢獻。

 

小編總結

史玉柱認為：1、未來公司是一個平臺化公司，讓很多小team在上面跑，誰跑贏誰就活下來。2、給員工兩倍薪水，去做三個人的事，人少了反而戰斗效率更高。

 

二、馬云的組織變革觀

馬云太能說了，幾乎每周在全球各角落都有演講，鑒于史玉柱提到了他，馬云對于組織變革是怎么看的呢？節選一段馬云2015年4月23日北京員工大會的演講。

 

“回過來一想，已經八千人了，在北京我們到底應該怎么辦，我們如何建立一個強大的公司管理、運營系統，能夠讓大家得到足夠的支持，使大家有歸屬感、使大家有真正加入阿里生態系統的感覺，這些問題其實困擾我很久。

 

“中國企業管理全球這樣的辦事處乃至全國的辦事處都比較缺乏經驗，我們并不覺得我們應該像工廠一樣去管理，我們也并不覺得我們應該像國有企業一樣去管理，我認為現在很多跨國企業的管理也不對，到底什么是在這個時期我們需要的一種管理的模式，一種組織的模式，一種文化的模式，來適應我們未來的發展？

 

“阿里巴巴發展確實太快，所以剛才老陸講，今年我們整個集團的員工數不會增加一個人，出一個進一個，我們Freeze我們的HC，目的很簡單，就是把我們的隊形整一下，我認為三萬多人已經足夠了。

 

“當然有的人告訴我，有些公司已經到了八萬人，上帝祝福他們，希望他們越做越好。順便講一句，八萬多人做的那個業務，我們完成它那個業績的時候，才一點兒人。

 

小編總結

馬云在吐槽某東，你們懂的。

 

“不是人越多越好，自己的人越多，為社會創造的就業機會就越少。之前，我說阿里在102年關門那一天，我們的員工數不能超過五萬名員工，但是現在我們自己參股的、投資的員工加起來，已經三萬多名，所以剩下我們還有一萬六千名員工，我說菜鳥拿去了五千人，海外已經拿掉了五千人，我們剩下來只有四五千名員工，請問我們怎么混后面的八十七年。

 

“所以怎么算我們都覺得不對，我們調整了一個策略，在阿里巴巴整個生態系統的銷售GMV，在低于十萬億人民幣的時候，我們不超過五萬人，去年我們是2.4萬億，未來我們要完成再增加7.6萬億。我們希望五萬名員工去實現這個理想，包括海內、海外。

 

“將來至少有一千萬人從事物流行業，為什么只給這個我們自己的菜鳥五千人？因為我們相信只有這么做，才有可能在物流行業為世界創造一千萬的就業，如果我們自己人員越多，外面的機會就越少，因為我們會用自己的方法跟別人搶飯碗，我們應該給別人創造飯碗，這是我們企業要做的事情。為此集團今年一定會受到一些損失，收入一定會受到影響，業務會受到影響，團隊業績可能會受到影響，因為我們今年不會增加一名新員工，我們把自己的團隊整好。

 

小編總結

前段時間有很多人吐槽阿里校招無故停止，其實馬云早就說明白了這一切。

 

“有些部門人太多，我們需要移到新的部門，有些部門人少，要從其它部門去拿，通過這樣的方法來提升我們的效率，用技術、用數據去創造未來。所以我們考慮到未來整個阿里一定會有上萬名員工分布在全世界各地，我們應該如何建立一個良好的組織，我們應該從今天開始嘗試。

 

“北京八千多人，業務分散，但是我們正在摸索、創造一種新的運營管理模式，所以我們希望大家一起共同努力，在座你們都是在北京的同事，我們在未來三年到五年內，摸索出一套很好的管理模式，讓我們自己愉快，讓未來加入阿里的人愉快，讓我們快樂的工作、認真的生活，讓我們在北京的同事總結經驗，使得有一天我們在紐約甚至我們在巴格達的同事也知道如何得到Support，這是我們希望去研究、去思考的。

 

小編總結

北京八千人員工和阿里共三萬人的組織運營模式，馬云沒有解決方案，他寄托于全體員工的努力，這種激勵策略真的很有意思呢。

 

 

三、周鴻祎的組織變革觀 

這源自《創業邦》雜志2015年11月11日《周鴻祎內部講話：我要這樣改造公司》

 

“公司小的時候，360實際上是一家幾個人的公司，就我和幾位高管，大家都跟著我們打醬油跑龍套，很多事情都是我們自己在做。但今天我們成長為一個7000人的公司，我認為僅靠幾個聰明腦袋，再聰明，聰明到都沒毛了，然后每天7×24小時不睡覺也不可能解決所有問題。

 

“所以，公司要發展，我覺得要創造一種類似硅谷正在流行的“合弄制”的機制，使得團隊能夠自我設計目標、自我激勵、自我驅動。

 

小編總結

老周很時髦，硅谷“合弄制”第一時間也先玩了。延伸閱讀：漲姿勢：硅谷管理新潮流——合弄制！

 

“所以第一，對于老員工來說，對HR做調整，要把對員工的培訓做好。過去我們只是一味的用人，公司業務飛速的膨脹，我們在培訓上做的不夠。比如我們很多干部，僅僅是業務能力強，是一個單項冠軍，不懂得管理。所以有些人他帶5個人很棒，當帶了50人之后，帶了100人之后，最后團隊還不如他一個人干。

 

“為什么？因為在管理上出錯，過去我們太強調一個人的業務能力，忽視了很多公司到一定規模后，就會出現的領導力、管理力包括情商的問題。

 

小編總結

第一點，直接點名要HR，要為企業快速發展之后員工的持續賦能擔責。

 

“第二，要給我們的新人創造更多的機會。因為公司做久了，有的時候我也在反思我們的用人，公司有一種習慣性思維，永遠就那幾個老面孔，永遠就這幾個熟悉的人，缺乏一種機制，去明晰員工的職責與角色。

 

“作為一家希望成為中國最大的IOT的互聯網公司，我認為360應當更加嘗試自組織管理模式，不再是老板、老員工帶著新人工作，而應當像“合弄制”中提到的，不再是一位領導帶領員工工作的關系，而是大家更像一群創業者，每個人都更富有創造力，及時應對市場的變化。

 

小編總結

第二點，自組織到底是什么樣管理模式呢？值得大家一起探索。

 

“我覺得公司大了，跟創新必然是矛盾的。你們去看看《重新定義管理》《創新者的窘境》等幾本經典教材，公司大了，業務模式成熟了，一定追求的是安全。創新其實最大的問題是要承擔風險。而大公司，很簡單，你把成熟業務和創新業務放在一起養，用一套標準，一定是做不成的，最后一定會把資源給那些可能不創新，但是今天很成熟，能帶來收入的業務，特別你又是一個上市公司，你要關心利潤，你要關心收入。

 

“所以，在這一點上是不以人的意志為轉移的，不是大公司的首腦說我們想創新，就可以創新的。唯一的辦法就是把大公司做小。

 

“創新是未來互聯網的主旋律，它要求你的公司向自組織的管理模式靠攏，實行類似“合弄制”的互聯網時代管理：

 

“第一要扁平，層級不能太多，你的反應要很快速。

 

“第二，你要把創新的權力從原來一個金字塔的結構，從最上面的CEO，他一個人的主意變成別人去執行，這種模式帶不來創新。小公司可以，因為你一個人帶領幾十個人，效率很高。

 

小編總結

老周說，公司要保持創新力，一、把大公司做小，二更扁平化。

 

“你帶領一萬人的公司，下面都有五層，已經跟一線員工接觸不到，所以必須把層次變扁平，才能加快企業的反應速度，然后把創新的權力交給這些離市場、離用戶最近的年輕人。所以，我的建議供大公司參考，大家要放棄過去追求的帝國式的企業，企業越做越龐大，變成在各個方面的龐然大物，這種企業模式也許不一定適合未來，這也是為什么美國要反壟斷的原因。

 

“這樣公司就不是說只有周鴻祎一個CEO。我們今年做了智能硬件，我們的路由器、攝像頭、兒童手表、手機、行車記錄儀，其實完全是五家獨立的公司，每家公司都要找他自己的領軍人物。當然這樣做，這有點像諸侯制，還是搞中央集權，兩種企業形態孰優孰劣有爭論。

 

小編總結

關于未來的組織管理，搞中央集權或者諸侯制，老周也是沒有結論，你有什么看法嗎？

 

 

四、李善友的組織變革觀

李善友教授《顛覆性創新》系列演講最近超火的，其層出不窮的新穎觀點讓大家腦洞大開，摘錄關于組織變革經典觀點。

“精英小團隊越來越成為一種新的組織架構，有什么好處？有兩點，不需要管理，成本低。

 

“WhatsApp創始人之一庫姆是烏克蘭人，3年的時間55個人，把公司賣給了臉書，190億美金，人均4億美金。這哥們小的時候是難民，他的爸爸媽媽把他帶到了舊金山，他把公司賣給了臉書以后，說我只有一個條件，我想回到我當年領救濟糧的地方簽這個190億美金的合同。

 

“2014年初微信的核心人員只有60人。中國唯一的一個七星級的產品經理張小龍發了一個郵件出來：保持小團隊，保持敏捷。希望我們在BG成立規模變大以后，還能保持小團隊心態，避免陷入官僚化和流程化里面。我們繼續限制招聘的人員數目，只招聘最優秀的人才加入團隊。

 

“我跟你打賭，你把團隊的人員現在砍到了一半，你的業績一定不會變化的，搞不好還變好了。人少了，每個人的主動性反而提高了。因為員工要的是決策權。扁平化不僅僅是匯報層級的減少，而是人與人之間關系的變化。今天不僅僅是中層消失，組織架構都消失了。當太多人可以對其它人工作指手劃腳的時候，官僚主義的僵尸開始復活。控制必須讓位于速度和靈活性。前幾年去江浙生產企業，老板說工廠太大了，得開車帶著你轉，老板特別驕傲。今天擁有這么大工廠的企業日子幾乎很難過。

 

李善友語錄

“今天不僅僅是中層消失，組織架構都消失了。當太多人可以對其它人工作指手劃腳的時候，官僚主義的僵尸開始復活”。

“小米每一個合伙人都是項目負責人，多大腕的都是工程師。沒有組織架構，米聊群就是組織架構。只開產品會議，我們熟知的HR管理這里都沒有。黎萬強說，我們以前的產品一個月更新一次，現在一個星期更新一次，移動互聯網的速度比傳統的業務快了10倍，業務速度快了以后可以讓它的節奏驅動員工管理的節奏。

 

“通常意義上的管理消失了。把人員管理嵌入業務管理，把內部溝通融于外部，做出讓用戶尖叫的產品。產品成了引領激勵和衡量一切的方向表。將來人和公司是什么關系？企業是一個大平臺，員工在這個企業平臺里面來自主的創業，這個事情在今天已經有雛形了。

 

李善友語錄

“通常意義上的管理消失了。把人員管理嵌入業務管理，把內部溝通融于外部”

“今天互聯網建設一個群體和組織的成本已經是簡單的可笑，所以我們今天有社群經濟，有分享經濟。

 

“維基百科有200種語言，1200萬條信息，代表性的文章可以媲美大英百科，這里面沒有組織在做這件事。維基百科戰勝了大英百科，大英百科人類知識寶殿上的珠寶，被互聯網一個新的組織形式把它去掉。

 

“滴滴打車作我們可想的未來，一定能夠戰勝出租車司機。反出租車壟斷這個話題談了很多年，居然被一個App把這個問題解決掉。不就是移動互聯網時代一個新的組織構架的方式嗎？

 

“Airbnb可想的未來會對現存的酒店業發生重大的打擊，河貍家直接把錢給了技師和手藝人，有多少這樣的模式在學河貍家？按摩的有沒有，家政有沒有，家教有沒有？

 

“所有有可能被互聯網取代的組織一定會被取代，過去把互聯網當成是工具，說它可以提高你的效率，事實上它可以對組織形態發生變化。我們今天的組織形式應該是社群而不是公司。公司和社群有什么區別？社群擁有是在虛擬世界里我和你連接的集合，而公司是在上一個時代擁有你在現實世界中肉身的連接，這是一個本質的區別。什么樣的社群有價值？擁有超級節點的社群才有價值，什么是超級節點？你自己就是一個小社群的中心節點，這樣的中心節點是大社群里面的明星節點鐵粉。

 

“最近明星最紅的是鹿晗，鹿晗的結構是典型的社群式的架構，團隊有很少的人，有超級粉絲群，超級的群做了鹿晗各種各樣的募捐等等活動。這些人把鹿晗捧成了中國今天一個現象級的年輕人，他根本沒有上過央視，可是他出場費中國最高的。

 

“有一種創新是領先用戶性的創新，創新不是由產品的設計者，而是由該產品最活躍的使用者來推動的創新。

 

“判斷它是不是你的社群成員，你要看它對你的態度。如果說可以接受你的不完美，可以幫助你一起成長，愿意參與的話那就是社群的態度。千萬千萬不要花錢買社群，花錢買來的社群不叫社群。社群有沒有可能成為公司內的組織形式呢？

 

全世界最大的賣鞋的電商Zappos，賣給了亞馬遜，它總部在拉斯維加斯。它的創始人是一個華人，這個公司2013年11月宣布廢除傳統的組織架構，舍棄傳統的金字塔式的上司和下屬的關系，取而代之一種新的合弄結構的管理模式，沒有職位頭銜，沒有管理者，是自組織的管理方式。小組是這個公司最重要的組織架構，小組和小組之間關聯起來。這個公司擁有1500個員工，是目前為止用這個架構全世界規模最大的公司。2014年12月份，全公司有400多個不同的圈組成。公司有總的目的，有工作模塊，每一個模塊有不同的職責，有不同的圈，每一個圈就是一個小組，圈是最重要的組織架構。傳統公司是人員組織架構固定以后，把工作往人身上分。合弄制架構是工作職責固定，把人往工作上分。每一個圈會有一個圈長或者說連長，在公司范圍內找人拉到圈里來。

 

小編總結

這就是合弄制的最佳實踐。

 

“再看韓國的Kakao Talk。它是移動互聯網非常早的一家企業，自上而下只有CEO、部長和組員三個級別，基層的員工可以直接跟CEO溝通匯報。特別是產品和技術部門，甚至沒有固定的組織架構，通常一個新的項目組成立時，過往的組長可能因為一些技術特色重新充當組員的角色，提出新產品理念的人會任命為組長，能上能下。我們傳統的組織架構只能一點點升不能降，而這種項目組圈弄可以上也可以下。你可以組成一個圈做圈組。速度和快速迭代，在公司建立初期秉承。小組四個人一個產品經理，兩個程序員和一個設計師關注項目開發，兩個月以后沒有明顯的成效就立即舍棄換下一個項目。四年期間開發了52款智能手機的服務，最終有一個四人小組用了兩個月完成了Kakao Talk開發，團隊投入了所有的力量轉向了Kakao talk。kakao成為韓國最大的移動社交平臺，2014年10月它完成了與韓國第二大網絡門戶的合并成為上市公司，市值是一百億美金。

小編總結

這就是小組制的最佳案例，一個韓國版，一個是國內版。

“趙迎光是我的山東老鄉在濟南創業，07年創辦了韓都衣舍，他早期就在韓國做代購。10年－11年建設自由品牌，12-13年多品牌擴張。連續4年還是5年天貓雙十一的女裝第一名，毛利60%，當季售謦率92%-95%。做服裝，庫存是一個很大的問題，但是他們公司庫存的問題解決的很利落。開始的時候公司的組織架構怎么建設都不知道。他們做了一個偉大的互聯網時代的組織架構實驗。

 

“公司分為南區和北區，南區模式選擇幾乎所有服裝企業共有的串聯式的組織，企業有設計部，研發部和采購部、生產部、制造部和銷售部。北區是聯排插座，有點像鄧小平做的聯產承包責任制。每一個品牌每一個款式都是一個小組，每一個小組有三個人組成，包括了產品設計師，頁面詳情設計和庫存訂單管理等等，三個人當中稍微強的人擔任組長。這個模式試了三個月以后，發生了有趣的現象，每天晚上南區的員工到點就走了，北區燈火通明，三個月以后北區的業績超過了南區。你會說是不是道德的問題，南區的是不是道德水平低，不僅僅是道德的問題。也有組織設計的問題，你是一個設計師，你設計完了以后就去生產了，你就算加班有用嗎？沒有用啊，已經到了生產部。當然了有責權利的問題。

 

“于是他們把自己的公司組織架構做了一個特別的改變，真的是很了不起。以產品小組制為核心的單品全程運營體系，產品小組制為核心的單品全程運營體系。這個架構里是以產品為驅動的。公司現有480個小組，每天出品近一百款新品。小組負責款式的選擇，定價，生產量和促銷，每個小組的資金配額是上個月銷售額的70%。每一個小組進行排名，前三名的獎勵，后三位的打散重組。有的項目組會很計較，他說我不計較沒有關系，但是有兄弟和我一起吃飯。當人少的時候這個責任感就會出來。圍繞著小組制，整個組織架構有三層，品牌相關的企劃，還有就是IT供應鏈、物流客服等互聯網支持部門。市場企劃、設計、客服、行政財務都是小組的支持部門。