下面我就講兩個課題。一個是我們現(xiàn)在怎么面對時代的挑戰(zhàn)，怎么進(jìn)一步轉(zhuǎn)型。第二個就是職業(yè)經(jīng)理人的模式在美的發(fā)展的現(xiàn)狀。

美的在全世界已經(jīng)有一席之地，營利的狀況看上去也還不錯，2014年公司總營收1423億元，凈利潤105億。因為我們有一些合資企業(yè)，公司凈利潤率已經(jīng)超過8個點(diǎn)，今年的一季度達(dá)到9個點(diǎn)，這在傳統(tǒng)制造業(yè)里面確實已經(jīng)算不錯。

一個是靜態(tài)的看，所有的中國家電企業(yè)的商業(yè)模式已經(jīng)失效，跟整個中國的經(jīng)濟(jì)結(jié)構(gòu)發(fā)展一樣，以前大規(guī)模、低要素成本的模式已經(jīng)失效。現(xiàn)在規(guī)模也增長受限，所有的要素成本也受到了很多限制。我們必須建立一個新的競爭能力和商業(yè)模式。以前我們什么都靠價格競爭，在海外更是這樣。我們的商業(yè)模式的調(diào)整跟中國新常態(tài)經(jīng)濟(jì)結(jié)構(gòu)的調(diào)整轉(zhuǎn)型是一樣的道理。我們現(xiàn)在的商業(yè)模式，核心就是要做差異化，作為一個千億企業(yè)，你的產(chǎn)品和100億的企業(yè)有什么差異，你不能和人家做一樣的東西。

第二個就是整個時代的巨變，影響深遠(yuǎn)。整個行業(yè)的邊界已經(jīng)沒有了，以后誰是做白電的企業(yè)，誰是家電企業(yè)，誰是做空調(diào)的，這個邊界都已經(jīng)在發(fā)生變化。新技術(shù)的應(yīng)用也使整個產(chǎn)業(yè)要重構(gòu)，比如我們以前做銷售，有代理商、分銷商、零售商，層層傳遞。現(xiàn)在有互聯(lián)網(wǎng)的工具，用戶跟企業(yè)直接連接起來，中間層你要去改造。同樣，企業(yè)內(nèi)部的系統(tǒng)也要改造，以前就是生產(chǎn)大量的產(chǎn)品出來，然后慢慢發(fā)到全中國，不管它好不好賣，你都生產(chǎn)出來；但是現(xiàn)在我們必須要根據(jù)用戶需求去做大規(guī)模的定制，一切圍繞著用戶來。過去家電30年的一些管理經(jīng)驗和方法突然失效了，現(xiàn)在進(jìn)入這個領(lǐng)域的人確實不是以前的家電企業(yè)，比如說小米，甚至360都在做跟家電相關(guān)的產(chǎn)品，他們從小的產(chǎn)品開始，慢慢可能就做一些大的產(chǎn)品，隨時都會發(fā)生顛覆性的改變。

第三個挑戰(zhàn)就是我們必須要做全球經(jīng)營，我們有40%的業(yè)務(wù)是來自于海外，其中有一半是OEM或者ODM，我們必須向OBM（注：自有品牌生產(chǎn)）轉(zhuǎn)型，否則成本做不過一些小企業(yè)。現(xiàn)在的勞務(wù)工成本，在整個南亞和東南亞只有新加坡比中國高，連臺灣都跟中國大陸是一樣的，東歐很多國家也是比中國便宜，甚至在葡萄牙一些南部的偏遠(yuǎn)地區(qū)的直接成本也比中國大陸低。

首先，我們要建立一個新的盈利能力，要靠技術(shù)領(lǐng)先和產(chǎn)品創(chuàng)新的路徑。現(xiàn)在每年我們有60億、80億的固定資產(chǎn)投入，三年以前是買土地、建廠房、買設(shè)備、擴(kuò)大產(chǎn)能，現(xiàn)在全部投在技術(shù)和產(chǎn)品，我們未來一定要技術(shù)領(lǐng)先。

第二就是效率驅(qū)動。我們最高的時候有20萬人，現(xiàn)在大概是11萬人不到，現(xiàn)金流也發(fā)生了根本性的變化。2014年一年賺的錢，就是盈利的絕對數(shù)，是2012年的3倍，也就是一年賺了以前3年的錢，同樣的這個資產(chǎn)，同樣的這個業(yè)務(wù)。

第三是全球經(jīng)營。現(xiàn)在全世界的新興市場都布局了，像巴西、埃及、印度、東歐……我們要把更多的產(chǎn)能轉(zhuǎn)移到這些國家。發(fā)達(dá)市場怎么辦呢？在歐洲和美國我們走并購的道路，2008、2009年是最好的時候，但是我們當(dāng)時沒有能力，現(xiàn)金流沒有，資本也沒有，企業(yè)發(fā)展自身有很多問題。現(xiàn)在有很多錢，有很多銀行還可以繼續(xù)融資，但是資產(chǎn)太貴，歐美也很貴，一般是25到30倍。但我們還是要積極尋找并購對象。

1、所有的組織結(jié)構(gòu)圍繞著用戶來設(shè)計

以前我們這種行政的體制，以我為主的這種體制，我們要徹底把它改造成用戶為主。所有的組織結(jié)構(gòu)圍繞著用戶來設(shè)計，所以我們總部以前是叫經(jīng)營管理部、人力資源部、各種部，未來就形成以用戶為中心，可能就是一個產(chǎn)品中心，所有的跟產(chǎn)品相關(guān)的職能，圍繞著放在產(chǎn)品的這樣一個平臺上來，然后用戶和市場一個平臺，流程IT一個平臺，所有的這些平臺把它平臺化，就是打破以前傳統(tǒng)的這種部門制。那么在這個平臺里面，所有人的工作都是平行的，他沒有層級結(jié)構(gòu)，沒有說總監(jiān)下面還有高級經(jīng)理，全部都是打破，打亂的。包括事業(yè)部制也都是要進(jìn)行改造。

2、企業(yè)前移—移動端

一個是企業(yè)前移。未來企業(yè)內(nèi)部所有的東西都在移動端，我們內(nèi)部已經(jīng)開發(fā)了一個美信系統(tǒng)，未來小的報銷，大的幾億的項目審批，全部在手機(jī)移動端這幾年手機(jī)端投入了20來個億。現(xiàn)在美的商城已經(jīng)上線，未來消費(fèi)者買了東西，安裝用移動端，維修在移動端，購買也可以在移動端。所有跟美的發(fā)生往來的供應(yīng)商、代理商、零售商，包括蘇寧、國美、京東、阿里，都在手機(jī)移動端。所有的結(jié)算，包括政策、法律都在移動端。

3、建立全價值鏈的大數(shù)據(jù)系統(tǒng)，建立用戶中心

我們還建立全價值鏈的大數(shù)據(jù)系統(tǒng)，通過這個數(shù)據(jù)系統(tǒng)我們知道東北消費(fèi)者喜歡哪一個產(chǎn)品的型號，那我們就把這個型號的產(chǎn)品發(fā)到東北的倉庫里面去。后端的供應(yīng)鏈也是這樣。我們還要建立用戶中心，所有的組織改造未來是以用戶為中心。消費(fèi)者任何東西壞了，維修必須要24小時之內(nèi)解決，不用去打電話，用戶報修后，消費(fèi)者在手機(jī)端可以察看進(jìn)展到什么程度，真正把用戶權(quán)益保證起來。

4、產(chǎn)品合規(guī)

這些年我們在產(chǎn)品合規(guī)性上面也是投了幾十個億，美的生產(chǎn)出來的任何一個產(chǎn)品，說明書跟它的實體一定是吻合的。三年前，很多是打擦邊球，一說就是行業(yè)都這樣做，現(xiàn)在我們寧愿做老實人，老實人不會吃虧，就是建立用戶的口碑。我們現(xiàn)在把用戶的權(quán)益真正放在至高無上的地位。

5、平臺化建設(shè)—只有一個平臺

另外我們推平臺化建設(shè)。以前是多元的事業(yè)部，各種渠道相互獨(dú)立，空調(diào)有空調(diào)維修，冰箱有冰箱的維修，現(xiàn)在就是建立平臺化，只有一個平臺，所有的維修網(wǎng)點(diǎn)都在那個平臺上。消費(fèi)者只有一個接口，美的在后端，平臺外部可以有多元市場、多元渠道、多元服務(wù)商，內(nèi)部有多元的經(jīng)營主體。以前每個產(chǎn)品單獨(dú)設(shè)物流，現(xiàn)在我們構(gòu)建了一個大的平臺化物流，美的所有的產(chǎn)品到全中國任何一個角落由它統(tǒng)一完成，快速反應(yīng)。現(xiàn)在我們的物流企業(yè)能夠做到大小件的全中國的配送都自己做，現(xiàn)在天貓旗艦店上所有的配送都是我們自己做的。

6、去中間化

制造上面大家經(jīng)常講的中國制造2025，核心就是自動化、信息化、智能化，大規(guī)模定制，然后去中間化。未來代理商會慢慢的消失，中間層會去掉。

另外我們要大把選拔有創(chuàng)新能力和互聯(lián)網(wǎng)思維的先進(jìn)人才。我們在內(nèi)部就提出來，每一個層級必須要配備80后和90后的管理層，這是硬指標(biāo)。并且規(guī)定，營銷體系的人的平均年齡不能超過30歲。馬云說年輕人最相信未來，因為他沒有過去，所以我們就要用年輕人，能夠適應(yīng)這個新的時代。

在這樣的基礎(chǔ)上，文化重構(gòu)，共同合伙。原來我和主要的管理層有一個專門的電梯、有小食堂。2012年我把這些都取消了。過去三年我們在平等化上做了很多工作。未來很多的層級可能都沒有，平臺上有一個頭，其他的人只有工資的差異，沒有級別的差異。這是一個關(guān)于互聯(lián)網(wǎng)+的改造。

一個是我們建立外部的創(chuàng)投平臺和內(nèi)部的創(chuàng)業(yè)平臺。外部的創(chuàng)投平臺我們注冊在前海，投智能硬件、智能系統(tǒng)、機(jī)器人這些相關(guān)的產(chǎn)業(yè)，不以財務(wù)投資為目的。

二是建立內(nèi)部的創(chuàng)業(yè)平臺，你想創(chuàng)業(yè)，我們認(rèn)為你這個東西是可以的，那你工資、獎金都保留，當(dāng)然也有硬件的辦公場地。另外還有一個全球創(chuàng)新中心，這也是要投十幾個億。以前老的總部有400多畝，本來是政府要收回去，但我們自己還投資幾十個億進(jìn)去改造，變成完全現(xiàn)代化的創(chuàng)業(yè)空間和創(chuàng)新中心。創(chuàng)新中心干什么，就是另起爐灶，自我革命，內(nèi)部競爭。

第三個是尋找新的業(yè)務(wù)，跨界業(yè)務(wù)。一切正常的話，可能7月底、8月份就簽約了，我們會跟一個外國的企業(yè)合資，成立兩個合資企業(yè)，一個做產(chǎn)業(yè)機(jī)器人，一個做家庭機(jī)器人，這是我們選定的一個方向。新的業(yè)務(wù)的標(biāo)準(zhǔn)就是面向未來、高附加值。

開放也有合作，美的也是開放的文化，跟小米、阿里、京東等所有的都能夠合作。我們把自己當(dāng)成一個模塊，嵌入到外部不同的平臺之上。現(xiàn)在誰也說不清楚未來物聯(lián)網(wǎng)是一個什么樣的標(biāo)準(zhǔn)，什么樣一種運(yùn)行的商業(yè)場景。既然不清楚我們就看，現(xiàn)在蘋果的我們加入了，谷歌的系統(tǒng)我們也加入了，所有的系統(tǒng)我們都加入。

1、股權(quán)激勵分步走，制度化

美的集團(tuán)的創(chuàng)始人在職業(yè)經(jīng)理人激勵方面一步一步地規(guī)劃，前后分幾次進(jìn)行股份轉(zhuǎn)讓。

第一次是2007年，拿了當(dāng)時美的集團(tuán)16個點(diǎn)的股權(quán)，轉(zhuǎn)讓給管理層。

第二批又拿下來3個點(diǎn)，按照凈資產(chǎn)做價，都是在上市之前。現(xiàn)在按照市值大概是30個億，這50個人也有30億的財富，這是一個股權(quán)的激勵。

在這之后，去年的年初我們又發(fā)起了2個點(diǎn)的期權(quán)。

今年我們又發(fā)行了2個點(diǎn)，給到了1431人，核心的骨干參與。

我們是合伙人文化，你必須是干到多少年，你的目標(biāo)等各方面要能達(dá)到。未來想把它制度化，明年可以再發(fā)一兩個點(diǎn)，以后每年我們都會發(fā)一兩個點(diǎn)的期權(quán)，以后國家進(jìn)一步的放開期權(quán)的發(fā)放，會更加的方便。

但是同時為了保持股權(quán)結(jié)構(gòu)相對要保證大股東的利益，我們就是適當(dāng)進(jìn)行回購。過去一年我們把國內(nèi)、國際，尤其是美國的股權(quán)激勵方案都拿來研究了，萬科的我們也是反復(fù)去研究，后來制訂了比較符合美的特色的東西。

2、合伙人計劃

我們搞了一個核心管理團(tuán)隊，31個人。31個人自己不掏錢，公司從管理費(fèi)里面拿了資金在市場上買股票授予這31個人。三年內(nèi)你必須要達(dá)到你的業(yè)績目標(biāo)才能回贖，這是在他現(xiàn)有的獎金工資之外，是公司額外拿出來的一部分。三年之后再鎖定兩年，也就是五年。如果你干滿五年下來的話，這還是一個非常大的數(shù)字。

更重要的是我們通過這個計劃去激勵骨干的增值，你要產(chǎn)生增值的空間，收益就會更大。這個計劃純粹是我提出來的，但是創(chuàng)始人大股東完全支持，按道理是影響了他的利益，但是他是一點(diǎn)異議都沒有，非常支持。并且大股東表態(tài)，他按照銀行的利息借給我們，對我們合伙人計劃非常支持。我們以后是每年持續(xù)推出，并按凈利潤1%進(jìn)行。就是我們凈利潤越高，這個比例就越大。

以上是我的介紹。一個是凈利潤，一個是企業(yè)面臨轉(zhuǎn)型的挑戰(zhàn)。那么我們跟萬科已經(jīng)有比較好的合作，不僅僅是從業(yè)務(wù)上面合作，業(yè)務(wù)之外我們都非常愿意跟萬科合作。