12月19日，中國人民大學(xué)逸夫會議中心，2016中國人力資源管理新年報告會暨中國人才高峰論壇“顛覆與創(chuàng)新——互聯(lián)時代的HR突破之道”隆重舉行。本文根據(jù)田在磊《小米式KPI生存法則》主題演講整理。

今天我與在座各位分享的話題是小米KPI生存法則。此前，雷軍與小米各級合伙人在社會各種公開場合都在講小米是“去績效”，甚至是“無績效”。今天我在這里是要表達自己的觀點，去解開小米績效神秘的面紗，看小米是否有KPI，小米怎么做自己KPI？

今天上午的會，我看到很多BAT的同仁也來到現(xiàn)場，我們也借此結(jié)匯進行了深入的交流。當(dāng)前，中國很多互聯(lián)網(wǎng)很多企業(yè)都有自己的綽號，例如騰訊叫“鵝廠”，百度叫“狼廠”，它們在宣傳自己的狼性文化，而我們小米叫“粗糧”公司。

我們很認可這個稱呼，那么“粗糧”是什么？它相對來說表現(xiàn)比較粗糙，但確是一個很有營養(yǎng)的食物。希望我們HR同仁能夠打造一個“粗糧”的HR文化和“粗糧”的評價體系。我們迎著我們關(guān)鍵點說，小米又沒有KPI，小米有沒有績效評價體系，我在這里回答大家，小米有自己的績效評價體系。但我們老板在各種場合一直公開聲明小米沒有績效，沒有自己的KPI,為什么？因為其本質(zhì)目的就是希望我們可以打造一個更輕的人力資源績效管理模式。

• 強調(diào)個體

互聯(lián)網(wǎng)是有別于傳統(tǒng)行業(yè)的新興行業(yè)，相比之下，出現(xiàn)已經(jīng)有30年。這個行業(yè)有一些自己的特點，從HR同仁的管理角度而言，一個特點是互聯(lián)網(wǎng)強調(diào)個體，強調(diào)特別牛的一些大牛，大家知道騰訊張曉龍做了微信，他可以讓騰訊越來越好；喬布斯做了蘋果，讓蘋果成為全球最偉大的公司，并挽救了這家公司。互聯(lián)網(wǎng)特點之一是我們要盡力尋找到或使用當(dāng)前市場上最一流的科技人才，那么這些人才在那里?找到后怎么去做這些人的績效，這都是當(dāng)前人事工作的一個難點。

• 互聯(lián)網(wǎng)的績效難被量化

怎么是很難被量化的呢？當(dāng)前各類互聯(lián)網(wǎng)產(chǎn)品，我們看到無論是微信、微博，都是成功的互聯(lián)網(wǎng)產(chǎn)品，可是我們不能忽視，與成功產(chǎn)品相比，失敗的產(chǎn)品很多，失敗可能是成功產(chǎn)品的幾萬倍。面對這樣一個情況，我們不知道下一個產(chǎn)品是否成功的時候，我們?nèi)绾稳プ觯�去怎樣考量我們的績效，是一件很難的事情。 因為大家都說一個成功產(chǎn)品好，但它的腳下是千千萬萬不成功的產(chǎn)品。那么不成功產(chǎn)品究竟是因為技術(shù)問題，還是產(chǎn)品本身的問題，還是設(shè)計的不好看，或是運營能力有問題，在這個問題上，其實沒有一個更好的角度去進行評價，所以互聯(lián)網(wǎng)在績效領(lǐng)域進行評價就顯得非常的難。

• 互聯(lián)網(wǎng)特點是快

你們會發(fā)現(xiàn)，做互聯(lián)網(wǎng)產(chǎn)品過程中，我們做了一個績效，但三個月或是半年以后我們?nèi)�Review的時候，公司就不做這件事情了，那你說做了這么多績效考核的東西有什么用呢？所以，你們會發(fā)現(xiàn)，HR的工作會越來越忙，會為了被動的做績效而做績效。所以小米講要去輕績效，因為除績效外，我們的HR還有很多工作要做，包括要去做HR的戰(zhàn)略的職能，服務(wù)的職能，那么為什么讓HR死死的盯在績效流程與過程事情上呢，我們認為這是很浪費時間與精力的事情。

• 應(yīng)對變化，科學(xué)設(shè)立績效極限

在績效過程中，我們發(fā)現(xiàn)一個有趣的印象，給幾個人做績效考評，對于我們?nèi)肆�工作者而言是很簡單。有些公司一個人要負責(zé)100人的績效，當(dāng)績效考核者連被考核人員的名字都記不住的話，怎么去做績效？可能只是憑借著印象去打分數(shù)，做這種很不科學(xué)的一件事情。當(dāng)然我們很多老師說，我們可以用職位體系和職位描述去做，但就像我說的，互聯(lián)網(wǎng)變化非常快，H5是一種技術(shù)語言，而馬上我們新的語言又要產(chǎn)生了，發(fā)展的速度遠遠超過我們的預(yù)期，面對這些事情我們怎么辦。

我認為，一個人績效極限應(yīng)該是管理下屬10個人。實際上小米的績效管理比10個人還要少，但是效率卻會很高。不用說小米，舉個例子自己去做一個活動，如果你的團隊只有10個人，你就會在這次活動活動中，會非常容易清晰的評價10個人整體表現(xiàn)。

• 績效管理不扁平

如果架構(gòu)不扁平的話，績效打分難度就會增加，在評價過程中，我們會發(fā)現(xiàn)有很多層級需要打分，當(dāng)層級涉及到五六層、六七層、七八層的時候，你會發(fā)現(xiàn)你的上級根本就不知道你的下屬是誰，打分的難度也就自然加大了。前一段時間，有一家互聯(lián)網(wǎng)公司發(fā)展很快，一年的時間，從0人直接發(fā)展到6000人，這家公司人力資源有300人，我去人力資源去做咨詢，他們的HRD連部門員工的名字都記不下來，何談管理，何談績效？

所以，小米推出扁平化管理，在小米，我可能是一個HR manager,但在HR這條線上，我還是HR header，我們基本上都是兩到三層的架構(gòu)，這樣能夠清晰看到每個人在日常工作的表現(xiàn)和需要的一些信息反饋。

• 非常嚴格控制招聘

我們會嚴格的控制自己的招聘，跟吳教授之前講的非常相似。小米人才增長速度其實很慢，有些人說小米從2010年—2015從七個合伙人到現(xiàn)在10000人增長速度不慢，但我們發(fā)現(xiàn)小米真正核心的研發(fā)模塊，在人才招聘過程中，實際上在兩年到三年的過程中只增長800人，對核心研發(fā)人員的招聘增長速度顯得非常低，那我們增長的是什么？是服務(wù)體系，是偏向傳統(tǒng)行業(yè)，我們要招一個研發(fā)人員，可能需要面試技術(shù)背景的超過200候選人，當(dāng)他的技術(shù)背景與文化背景與我們相匹配時，我們才可以招聘。因此，要把招聘做的非常深入的情況下，其實對績效考核而言應(yīng)該是越來越輕了。

• 組織中強調(diào)扁平化

當(dāng)招進來一個人后，我們發(fā)現(xiàn)技術(shù)背景與文化背景都與我們匹配符合，我們就開始做扁平化處理，這樣在績效中更好的顯現(xiàn)出你做的怎么樣。在這樣解決方案下，我們就不用去做表單，紙質(zhì)的東西可以把對人的能力進行評價，不用商量什么，不用去評價。非常輕而易舉的就能夠看出來。

• 少流程，重團隊

我們HR在工作中第一步是要在戰(zhàn)略上先進行梳理，弄明白我們在做什么？以及我們這幾年要堅持做什么？現(xiàn)在小米有很多產(chǎn)品，但符合我們專注生產(chǎn)的產(chǎn)品就是三種，小米手機、電視盒子、路由器，剩下你們使用的小米手環(huán)與空氣凈化器都是并購的公司，我們都是通過股權(quán)采用吸收的方式并購，從生態(tài)鏈的角度去進行管理，本質(zhì)上不是小米自己做的。

所以我們在極致專注自己的戰(zhàn)略，找到我們痛點，把它做大、做深、做強。對于招聘，我們用最嚴格的手段去招聘，目的是要找到最好的，最優(yōu)秀，最強的人，這可能只是一句話，背后心血我們HR才會體會到。最后重點說小米績效，我們半年和年度要各回顧績效一次，一年大概兩次，非常輕而且簡單看清我們的績效，然后與我們的薪酬與激勵體系掛鉤。這就是我今天的演講。

謝謝大家。