Q、阿里政委是什么意思？

在阿里巴巴，政委是一個神秘的人力資源崗位：
1、通俗解讀：政委在阿里叫HRG（HR Generalist），可譯為HR多面手，什么都要管的意思。
2、專業解讀：阿里政委，實質是公司派駐到各業務線的人力資源管理者和價值觀管理者，與業務經理一起做好所在團隊的組織管理、員工發展、人才培養等方面的工作。

Q、阿里政委什么時間開始做？

阿里巴巴政委體系起源與2004-2005年間，靈感來自于當時兩部熱播的軍事題材連續劇《歷史的天空》和《亮劍》。


阿里創始人馬云一直在想，如何保證在企業層級增多、跨區域發展成為趨勢的情況下，在一線員工中保證價值觀的傳承，同時在業務和人力資源培養方面提供更快捷的支持。政委體系是一個絕妙的載體。

Q、阿里為什么要用政委體系？

有兩幾個原因：
1、業務發展需求：2004年非典后，阿里B2B業務高速成長，高速成長行業的特點是人才低位高用，從人力資源配置角度來說，機會多，工作多，但人不夠。阿里就有必要配置另外一條線，讓一個有經驗、有文化，對于組織建設有經驗的人輔助業務經理，幫業務經理管好隊伍、建好隊伍。


2、戰略發展需求：阿里希望走102年，政委的設立初衷，是保證企業長遠發展，避免業務經理基于短期業績壓力采取短期的做法。業務線的人看季度、年度目標完成情況就夠了，政委至少要看一兩年以后的事情，以及整個文化傳承和干部培養的問題。

Q、政委體系到底是怎么來的？

有幾個可考究的歷史沿革：
1、政治委員制度最早始于18世紀意大利共和國雇傭軍，其當時的職能是作為政府的特別全權代表監督部隊的行為。
2、法國資產階級大革命時期，“政治委員制度”成為法國雅各賓派專政時期同反革命作斗爭的最重要手段之一。
3、列寧在領導俄國革命中創造性地借鑒了這一制度，開創了無產階級軍隊中的政治委員制度。
4、我國紅軍創立之初，毛澤東、周恩來等借鑒蘇聯紅軍的做法，在人民軍隊中著手建立政治委員制度。1928年著名的三灣改編，真正關注戰爭中參與人員的精神作用，把原來粗糙的戰爭動員變得長期化、專業化。
總之，阿里巴巴的政委體系，可以說是借鑒于此的。

Q、阿里政委有什么作用？？

可以看一下阿里政委最初定位的四個角色：

Q、阿里政委到底要干什么？

可以看一下最新的一個區域阿里HRBP的崗位說明書：
一、工作描述
1、組織診斷、了解需求
2、確定策略、執行計劃
3、建立渠道、傳承文化
4、推動變革、解決問題
二、任職條件
1、工作五年以上
2、精通HR各模塊
3、有管理經驗優先

Q、阿里政委是怎么定位的？

關鍵是兩句話：
1、上得廳堂：能進行組織診斷，發現真正問題，具備HR專業能力，提出并實施解決方案。
2、下得廚房：做有溫度的HR，陪伴和跟隨員工成長，有獨立的思考和判斷，敢于說真話丑話。

Q、阿里政委就是HRBP嗎？

Q：阿里政委就是HRBP嗎？
不能簡單同等：
1、不同點：HRBP(人力資源業務合作伙伴)體系源自外企，而政委體系則源自土生土長的阿里。
2、相同點：都是基于業務需求，提出的人力資源創新管理模式，特別是阿里應用了HR三支柱之后。

Q、為什么大家都學習阿里政委？

核心原因有幾個：
1、標桿效應：阿里自身如日中天的影響力，一舉一動都受到大家關注。
2、示范作用：阿里系企業，特別是淘品牌企業和部分互聯網公司示范作用。
3、轉型需求：阿里政委不一定適合各類型企業，但可以做為一種借鑒。

Q、阿里政委架構怎么搭的？

阿里政委體系有兩條線：
1、縱向線：最基層為“小政委”，分布在城市區域，與一線業務經理搭檔；上一層是“大政委“，與高級業務經理搭檔。
2、橫向線：function HR和HRG，前者負責事務性基礎性的HR工作，后者負責更多策略性前瞻性的HR工作。

Q、阿里政委特色工作有那些？

有四句話：
1、“揪頭發”：你知道你的上級現在想什么？你知道你上級的上級在想什么？上一個臺階看問題，把問題揪出來，揪上去。多方位多角度考慮問題，有全局觀。


2、“照鏡子”：認識真實的自己，肯定自己的優點，發現自己的短板。美己之美，美人之美！照鏡子分照下屬、照自己、照同事和照老板，都要做到及時交流，定期review。


3、“摸溫度”：需要及時感知這個團隊狀況，團隊士氣是否過于低落，需要設法振奮一下，團隊士氣是否高燒不退，需要降一下溫。


4、“聞味道”：每個組織都有自己的氣場，管理者既要有敏感度和判斷力，又要懂得望聞問切。望：透過現象看本質；聞：感受，聞氣味；問：溝通；切：以小見大，切中要害。

Q、阿里政委與業務經理什么關系？

兩個點：
1、作用力與反作用力：業務線關注短期目標，業績導向，政委關注長期目標，文化傳承和干部培養，兩者之間是一對作用力與反作用力。


2、監督與制衡：阿里政委在用人、組織文化方面有一票否決權。對于業務經理，一方面在思想上、方向上進行指引和幫助，另一方面，對于業務線的決策有明顯制衡權。

Q、阿里政委工作目標是什么？

阿里政委有四條核心目標：
1、懂業務：不懂業務就無法與業務經理配合默契。
2、提效能：不遺余力的提高團隊人效產出。
3、促人才：促進團隊人才增值和成長。
4、推文化：推動公司價值觀和文化落地。

Q、阿里政委與其他公司HR有什么區別？

阿里政委有兩個典型特征：
1、保持靈活：在阿里，很多決策權在下面而不是等著上面的指令，這樣就形成了一個高效的工作網絡，這個網絡中的節點是由每一個小的戰斗單位構成的，他們擁有充分的決策權。也就形成了一個自下而上的、自我驅動的機制，阿里政委要隨時準備自下而上的推動業務團隊的開疆擴土。


2、要有悟性：在阿里做政委，你需要有悟性，他們就像老和尚教小和尚一樣，不會有清晰明確的要求，如果你試圖尋求明確的要求，那就不夠阿里味兒。在阿里，很多領域沒有文字或者明確的要求，都是靠自己總結的，不會有人明確的告訴你你該如何做。這也是阿里和其他公司的最大的不同。




問題來了，阿里巴巴的政委體系，其他企業如何去復制，能否借鑒呢？

Q、政委體系如何落地？

政委體系如何落地，有三個建議：
1、明確職權定位：首先明確“政委”職權職責定位，“政委”實際就是公司派駐到各個業務部門的人力資源管理者和價值觀管理者，主要協助各個業務單元經理做好團隊管理、員工發展、人才發掘、能力培養等方面的工作。


2、確定職責范圍：“政委”的最首要職責是把企業的使命、愿景與價值觀要變成員工的信仰、習慣和行為。


3、明確具體作用：“政委”的具體作用與價值，是推動領導與員工間的信任融合；創建基于公司價值觀的部門文化；充當員工的心理咨詢師；賦予組織角色，為人力資源提供業務支持。這些作用集中體現在融入中心工作和人力資源戰略落地兩個方面。

Q、政委核心能力模型是什么？

政委和HRBP核心勝任力都是一樣的，有四條：
1、戰略銜接能力：能夠重構需求、識別戰略性合作機會，實施企業戰略性合作項目；能夠將人力資源工作的戰略規劃和業務規劃緊密結合起來；有能力激勵和推動組織中的成員接受變革和擁抱變化；有能力在本部門以及與其他部門之間發現關聯，并識別出關鍵人物、關鍵環節和關鍵聯系。


2、HR專業能力：能夠把人力資源工作進行專業化整合與表達，實現顯性化業務交融；能將人力資源開發管理業務和所處的環境和業務需求結合起來；能夠把握人員、流程和信息等企業成功的關鍵因素，并能將其轉化為企業創造價值的能力；掌握人力資源開發與管理、專業知識，并不斷顯性化。


3、業務洞察能力：具備對準業務價值鏈的深刻洞察力，能夠發現并引導員工開拓性地發揮能力，創造性地完成工作。要是洞察他人及其興趣點，說服并影響他人，組織大家齊心協作；同時要主動發現問題，發現機遇和可能，并突破性地解決問題。


4、個人領導力：具有能夠勝任多重壓力并帶領團隊走向成功的潛質。要具有很強的成就動機，追求完美，注重細節；具有很強的探究動機，有天生的好奇心和想去了解他人和當前事物的渴望；敢于勇于說出、做出自己認為正確的事情。

Q、政委體系與三支柱怎么定位？

政委、人力資源專家中心與人力資源共享中心共同組成了三支柱模型：


1、政委：幫助業務部門更好地維護員工關系、協助業務部門經理更好使用人力資源管理制度與工具管理員工，同時也能利用其自身的人力資源專業素養來發現業務單元中存在的各種問題，從而提交給人力資源專家中心來解決問題和設計更加合理的人力資源工作流程。


2、人力資源專家中心：由公司內部在員工引用、員工發展、薪酬福利、組織績效、員工關系和組織關系等方面的專家組成，主要針對以上方面給出專業性的建議和設計有效的解決方案，為公司變革服務。


3、人力資源共享中心：在招聘、薪酬福利、差旅費用報銷、工資發放、檔案信息等基礎工作方面為公司提供全方位統一服務，有時還可以通過專業化外包來實現。

Q、如何設計政委組織模式？

目前可借鑒的模式一般有兩種：
1、業務隸屬型：即“政委”歸所在業務部門管轄，人力資源部只負責對“政委”進行專業方面的指導，不直接對考核關系負責。


2、派駐代表型：即“政委”是人力資源部派駐到各個業務單元的，其考核關系、晉升或調動關系隸屬于人力資源部，“政委”在業務上幫助業務經理開展人力資源工作。


舉個例子，某司“政委”組織體系的搭建在當前管理層級較少的時候，選擇“業務隸屬”型模式，后期隨著管理層級增多將考慮派駐形式。

Q、政委體系存在意義是什么？

“政委體系”也好，HRBP也罷，它們運行核心目標——使人力資源工作中心回歸戰略導向。


通過政委體系的構建，人力資源能夠跳出原有繁瑣的具體事務操作層面，從而集中精力聚焦到依據企業的戰略確定人力資源戰略規劃，通過人力資源的專業工具和技術來支撐人力資源業務工作，最終實現企業戰略的落地。

Q、做政委是一種什么體驗？

分享一篇文章：《論阿里政委之道》，作者是上善如水。


談到阿里巴巴的政委，乍一聽感覺很神秘，自己做了三年的政委，剛開始的時候感覺政委的工作很簡單，但三年的時間是“越做越難”，這個行業你發現越深入感覺自己越無知，因為“人”的問題無論什么時候都不是一維二維能夠看清的，你的任何動作也不是一蹴而就的~~下面就從自己的一些體會和大家做個交流，希望對大家有所幫助。


HR的定位: 在保障組織實現組織目標過程中，提供必要的人員數量，對應能力以及飽滿狀態的設計者和實現者。


第一、業務Leader對結果買單，HR對人員的狀態買單


在阿里的工作中HR的工作角色很多，小棉襖、知心JJ、當然四大角色是跑不了的。那么狹隘的看，HR在現場的時候最應該對什么負責呢？我認為是現有人員的狀態。為什么這么說？人員能力的提升是長期的事情，結構調整也是階段性的動作，當下默認這個團隊就是最好的團隊，你要做的就是激發所有人的斗志（當然包括你的BP）,從哪個端口著手工作，那是優先級的事情，但狀態好不好就是你的事情了！！！


第二、了解？


作為HR 最自信的是對人員的了解？但我們內觀一下，自己真的很了解么？了解你的員工，主管特別是你的BP么？在你的腦子里，對他是不是早就有一個標簽或者符號了呢？他的變化你了解么？他的快樂和郁悶你了解么？他最近一次發脾氣的原因你真的了解么？不一定！也許越相處久了，我們就會有一個認知，這個認知是很難變的，但每天人是在變的，你能否把自己清空，每天重新認識自己的伙伴，不帶任何判斷的聆聽感知呢？


第三、角色


當你的搭檔說你真是一個優秀的HR，我們要高興還是？HR本身是一個角色定位，但如果你的角色定位的太清晰我敢斷定你最多就是一個專業的HR。HR本身是一個人，一個人就有自己的情感，當你和你工作中任何一個人有交集的時候，請先放下你的角色，回歸到人的層面，當然這里也要把對方當做人，當你和他溝通的時候，你也要清楚的了解，他講話背后的情感訴求是什么？


舉個例子：想想你失戀的時候，你找一個朋友傾訴，是希望她給你答案么？還是希望有個人在你旁邊陪著你？


第四、專業


HR作為團隊里的第三只眼，你有天然的優勢。就是可以看清團隊目前的問題（當然也要看功力，這里可以參見“六個盒子”），當分析問題后，你的選擇很重要，切入點在什么地方？當然這里面有一個非常重要的觀點，特別是像我一樣從事過業務的同學。


最容易犯的錯誤，就是發現問題后，就給到解決方案了!這是極其愚蠢的行為，因為你“失位”了，你干了不該你干的事情，而且結果未必好。你應該做的是創造一個場，和你的搭檔一起找到答案。


（即使你知道答案，你也應該這樣做），因為對結果買單的是他，責任也是他承擔的。（這里不要和我較真說區域是我們的，我不想和你玩文字游戲），這里你只要用你最擅長的，對人的理解判斷以及當搭檔需要幫助時候提供給他必要的專業工具即可！！


先寫到這里了，HR最好的定位是一個催化師，幫助人或者引導人們找到答案（因為這個結果是他自己負責的，而不是HR本身）。


有一點我們一定要清楚：在任何時間，別抱怨你的搭檔和你的環境？如果搭檔是個天才，環境好的不得了，你就失去了存在的價值。


最后用<<道德經>>的一段話總結一下HR的樣子：“水善利萬物而不爭，處眾人之所惡，故幾于道。居善地，心善淵，與善仁，言善信，政善治，事善能，動善時。夫唯不爭，故無尤。