戰(zhàn)略執(zhí)行官——為業(yè)績而戰(zhàn)；
團(tuán)隊(duì)指揮官——幫助組員去完成夢想；
業(yè)務(wù)檢查官——70%的時(shí)間花在檢查上；
管理創(chuàng)新者——創(chuàng)造性地工作優(yōu)化工作流程；
團(tuán)隊(duì)教練者——培養(yǎng)出無數(shù)優(yōu)秀的你；
部門協(xié)作者——配合別人工作，就是本職工作；
制度執(zhí)法官——公正與正義的化身；
文化傳承者——文化發(fā)動(dòng)機(jī)，因你而延續(xù)

接著帶大家回顧，我們2015年走進(jìn)廣州阿里，還是用圖說話吧：

1、無孔不入的文化滲透。

文化上墻是HR的基本功。

互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代最大特征就是，注意力時(shí)代。

2、體貼入微的員工關(guān)愛

阿里婚假15天，讓人暖暖噠。

一圖告訴你如何修電腦。

3、見縫插入的員工培訓(xùn)

培訓(xùn)不一定集中培訓(xùn)，而且可以做的更碎片，更入微。

你想象不到，這些圖片都來源于洗手間墻上...

你更想象不到，上圖的手機(jī)充電插座，就在男生衛(wèi)生間！！

4、簡單粗暴的激勵(lì)政策

互聯(lián)網(wǎng)招聘不容易，所以，阿里招人內(nèi)推3000元起。

好了，看完幾個(gè)圖，有所感悟，對不對。

【阿里文化是什么？】

阿里HR說，文化就是溝通。

看看馬云怎么說。

馬云：今天星期天，我想和大家談?wù)勎覍ζ髽I(yè)的文化建設(shè)的一點(diǎn)想法和體會(huì)。給在路上創(chuàng)業(yè)的同行一些參考。

成立任何企業(yè)的第一要素是要明白自己的企業(yè)為何而存在，也就是你的使命是啥。使命是高，大，偉，還是低，俗，凡并不重要，重要的是你和你創(chuàng)始的團(tuán)隊(duì)要真正的相信。因?yàn)槭钦嫘胚�是口號決定你這公司的精氣神。

我看到無數(shù)的公司和組織墻上貼了很多的口號，可惜他們心里并不認(rèn)同，甚至是反對，只是因?yàn)檫@是一份工資而干。這對一家公司的精神傷害會(huì)很大。很多時(shí)候墻上假口號越多，員工士氣越低落。

有了如何的使命，就會(huì)決定招聘如何的人。決定公司不敗的是老板，而決定這公司成功的要素是員工。

很多公司招聘員工的時(shí)候只談工作,薪資和能力，幾乎不談公司的使命和文化，這從一開始就讓你的公司少了凝聚的精神。

企業(yè)文化就是企業(yè)發(fā)展的DNA。它決定了你公司的性格和命運(yùn)。物以類聚，人以群分。你使命的格局和堅(jiān)信度決定會(huì)有如何的員工來加入你和幫助你。

文化是全體員工約法三章的規(guī)范。

企業(yè)文化是相同習(xí)性的人形成的。制度建設(shè)文化，它只是保障文化。很多時(shí)候制度越強(qiáng)文化會(huì)越弱。

上等公司治理靠文化，中等公司靠制度，下等公司靠親友義氣。

很多公司的文化是在說墻報(bào)，雜志和活動(dòng)。其實(shí)文化和這些東西關(guān)系真的不大。文化是虛的，必須做實(shí)。

創(chuàng)業(yè)公司一定要找出文化考核的具體辦法出來，要和員工的利益相關(guān)。否則文化就是浪費(fèi)資源和時(shí)間。文化和創(chuàng)始人的信念是緊密相關(guān)的，也必須是全體員工共同參與討論認(rèn)同的。

創(chuàng)始人建設(shè)文化要做到的是：說的和想的一樣。做的和說的一樣。你可以修改你說的和想的因?yàn)槟愕乃枷霑?huì)有進(jìn)步，但內(nèi)外言行一致是文化的最關(guān)鍵執(zhí)行。員工不是看你如何說的，而是看你如何做的。

制度是可以修改的，但文化一旦形成，很難改。所以制定適合自己文化的戰(zhàn)略是正道。很多公司卻是試圖用戰(zhàn)略來改變文化，這條路就累了。

呵呵寫了這么多，累了。也許你聽來無聊，沒有關(guān)系。只希望對有用的用。

做生意，搞創(chuàng)業(yè)不考慮這些只想賺錢，基本就像是去賭場玩輪盤賭，輸?shù)母怕侍�大了。所以下海的人那么多，活著回來的人那么少。做企業(yè)很不容易的。

【阿里巴巴文化到底是什么？】

簡單梳理一下阿里巴巴文化演變。

第一階段：2000年3月至2001年3月 湖畔花園創(chuàng)業(yè)時(shí)代——約法三章

在阿里創(chuàng)業(yè)的半年后，馬云提出了：可信、親切、簡單

可信：就是誠信，后來演變?yōu)閮r(jià)值觀，又衍生出“誠信通” 產(chǎn)品。

親切：就是人性化和人情味，就是阿里巴巴與客戶親如一家。

簡單：就是阿里巴巴的頁面和軟件要簡單，因?yàn)樯倘藨?yīng)用網(wǎng)絡(luò)的水平不高。簡單還包括公司的人際關(guān)系要簡單，杜絕辦公室政治；所有爭論都要留在辦公室，不準(zhǔn)帶出辦公室。

第二階段：2001年4月至2004年7月 華星時(shí)代——獨(dú)孤九劍

2001年1月13日，阿里巴巴第一次將企業(yè)文化總結(jié)、提煉，固化為文字，這就是獨(dú)孤九劍，即九大價(jià)值觀。

獨(dú)孤九劍有兩個(gè)軸線。

一是創(chuàng)新軸：創(chuàng)新、激情、開放、教學(xué)相長。其中激情是核心，這是馬云的本質(zhì)。

二是系統(tǒng)軸：群策群力、質(zhì)量、專注、服務(wù)與尊重。貫穿創(chuàng)新和系統(tǒng)軸線的是簡易。創(chuàng)新要簡易，系統(tǒng)也要簡易，簡易就是防止內(nèi)部產(chǎn)生官僚作風(fēng)，防止辦公室政治。

第三階段：2004年8月至今 創(chuàng)業(yè)大廈時(shí)代——六脈神劍

作為價(jià)值觀，獨(dú)孤九劍在阿里巴巴灌輸了三年多，它不但成為員工的行為準(zhǔn)則，而且進(jìn)入到員工的績效考核體系中。

2004年8月，阿里巴巴決定將獨(dú)孤九劍進(jìn)行簡化。簡化的過程是先由人力資源部門拿出基本方案，然后召開由100多位員工參加的座談會(huì)，再由企業(yè)高層對座談會(huì)結(jié)果再討論，最后是投票表決。

最終的結(jié)果，即六脈神劍的內(nèi)容是：客戶第一、團(tuán)隊(duì)合作、擁抱變化、激情、誠信、敬業(yè)。

子橙文化

隨著公司的成長，不同業(yè)務(wù)在經(jīng)營模式及文化表現(xiàn)上的差異也很大。如何保持文化的統(tǒng)一性是需面對和解決的重大問題，阿里巴巴的解決辦法是以“六脈神劍”為核心，子公司或其它業(yè)領(lǐng)域在此基礎(chǔ)上去豐富。

結(jié)合阿里巴巴的LOGO色——橙色，提出了阿里橙的文化模型，即核心不能變，只能在核心的基礎(chǔ)上去豐富和發(fā)展。（下圖為大五子橙文化）

【怎么去理解阿里的價(jià)值觀】

給大家分享一組漫畫

【阿里價(jià)值觀如何量化考核？】

1、“六脈神劍”考核標(biāo)準(zhǔn)

（1）“六脈神劍”每一脈有5項(xiàng)，共30條考核細(xì)則。

（2）考核說明

① 員工自評或主管/經(jīng)理考評必須以事實(shí)為依據(jù)，說明具體的實(shí)例；

② 如果不能達(dá)到1分的標(biāo)準(zhǔn)，允許以0分表示；

③ 只有達(dá)到較低分?jǐn)?shù)的標(biāo)準(zhǔn)之后，才能得到更高的分?jǐn)?shù)，必須對價(jià)值觀表達(dá)從低到高逐項(xiàng)判斷；

④ 小數(shù)點(diǎn)后可以出現(xiàn)0.5分；

⑤ 如果被評估員工某項(xiàng)分?jǐn)?shù)為0分、0.5分或者達(dá)到4分（含）以上，經(jīng)理必須注明事由。

（3）考核周期及程序

① 每季度考評一次，其中價(jià)值觀考核部分占員工綜合考評分的50%；

② 員工先按照30條價(jià)值考核細(xì)則進(jìn)行自評，再由部門主管/經(jīng)理進(jìn)行評價(jià)；

③ 部門主管/經(jīng)理將員工自評分與被評分進(jìn)行對照，與員工進(jìn)行績效面談，肯定好的工作表現(xiàn)，指出不足，指明改進(jìn)方向。

（4）評分結(jié)果等級說明

① 優(yōu)秀 27—30分

② 良好 23—26分

③ 合格 19—22分

④ 不合格 0—18分

（5）價(jià)值觀評分結(jié)果的運(yùn)用

① 價(jià)值觀得分在合格及以上等級者，不影響綜合評分?jǐn)?shù)，但要指出價(jià)值觀改進(jìn)方向；

② 價(jià)值觀得分為不合格者，無資格參與績效評定，獎(jiǎng)金全額扣除；

③ 任意一項(xiàng)價(jià)值觀得分在1分以下，無資格參與績效評定，獎(jiǎng)金全額扣除。

2、"六脈神劍"如何考核？

采取行為案例、度評估、通關(guān)打分制。

如“誠信”這脈中，有“誠實(shí)正直，表里如一”、“通過正確的渠道和流程，準(zhǔn)確表達(dá)自己的觀點(diǎn)；表達(dá)批評意見的同時(shí)能提出相應(yīng)建議，直言有諱”、“勇于承認(rèn)錯(cuò)誤，敢于承擔(dān)責(zé)任，并及時(shí)改正”等內(nèi)容。

這些聽起來很空的內(nèi)容，都要被量化。

各部門每季度考評一次。員工先向大家介紹自己一個(gè)季度的工作，按照30條價(jià)值觀考核細(xì)則給自己打分，再由部門主管根據(jù)員工表現(xiàn)打分。主管會(huì)告訴員工，為什么會(huì)給他這樣一個(gè)分?jǐn)?shù)，上季度他在團(tuán)隊(duì)中處在什么位置，欠缺的地方要改進(jìn)，表現(xiàn)好的要保持。

阿里將業(yè)績和價(jià)值觀考核都優(yōu)秀的銷售人員稱為“明星”，價(jià)值觀考核不合格但業(yè)績表現(xiàn)好的是“野狗”，價(jià)值觀考核不錯(cuò)但是業(yè)績不理想的是“小白兔”。

如圖，20%是明星員工，70%是普通的員工，10%是“野狗”和“小白兔”。對于價(jià)值觀考核不合格的“野狗”，無論業(yè)績多好，公司都會(huì)堅(jiān)決淘汰；而業(yè)績不好的“小白兔”也可能被淘汰。

【好了，我們跟阿里到底能學(xué)到什么】

阿里文化那些落地方法值得我們學(xué)習(xí)？小編總結(jié)為幾個(gè)：

1、場景化：文化要落地在公司每一個(gè)員工能看到、能感知到場合，比如洗手間、食堂，見縫插針的植入公司文化性和知識性內(nèi)容。功夫在細(xì)節(jié)。

2、可視化：把抽象的企業(yè)文化和價(jià)值觀，用漫畫、涂鴉等多種形式呈現(xiàn)出來，文化上墻都只是表面工作，關(guān)鍵要用員工更易理解和傳播的方式加工提煉。

3、可量化：阿里的"六脈神劍"能落地，不僅僅是阿里有合適的土壤，而在于有可操作的考評工具，采用行為+案例+季度review，“六脈神劍”每一脈有5項(xiàng)，共30條考核細(xì)則。

4、儀式化：特別是阿里135紀(jì)念日、阿里日、年會(huì)等節(jié)日，公司從上到下大張旗鼓，氛圍打造是HR從業(yè)者的基本功，從雪中送炭到錦上添花都不能脫節(jié)。

5、去魅化：就是公司高層能夠俯下身來，像馬云經(jīng)常在內(nèi)網(wǎng)跟員工回帖。也就是，首先要求HR不要刻意去給公司領(lǐng)導(dǎo)造神，學(xué)會(huì)用互聯(lián)網(wǎng)思維去影響管理者底下身來。