2016年1月15日，海爾集團(tuán)與通用電氣在美簽署了合作諒解備忘錄，

事實(shí)上，海爾網(wǎng)絡(luò)化戰(zhàn)略階段進(jìn)行的組織變革重要方向，就是基于平臺的小微組織自主經(jīng)營。一方面是打造平臺化組織，平臺化組織的目標(biāo)不僅是要改變傳統(tǒng)官僚組織的科層管控，轉(zhuǎn)變成為支持創(chuàng)客創(chuàng)業(yè)的平臺，在這個平臺上，打破了企業(yè)邊界，吸引并驅(qū)動各種資源協(xié)同起來，實(shí)現(xiàn)用戶最佳體驗(yàn)的目標(biāo)。而且，通過投資驅(qū)動，企業(yè)的宗旨從長期利潤最大化轉(zhuǎn)變?yōu)樽非蟪蔀楸姸嘈∥⒌墓蓶|。另一方面，就是組織的微化，海爾的組織微化就是改變企業(yè)的統(tǒng)一管控，將企業(yè)變成眾多的小微自組織，通過讓渡決策權(quán)、用人權(quán)和分配權(quán)，實(shí)現(xiàn)小微組織的自主管理，并通過建設(shè)協(xié)同共贏的小微生態(tài)圈機(jī)制，產(chǎn)生能量的放大效應(yīng)。解決大企業(yè)病帶來的企業(yè)活力不足問題。今天我們結(jié)合海爾城市空調(diào)小微、免清洗小微、雷神小微等的深度訪談，重點(diǎn)來講講海爾的組織微化的歷程、特征和小微生態(tài)圈的運(yùn)行方式。（導(dǎo)讀）

海爾每一個小微是一個充滿活力的自組織。自組織有什么樣的特點(diǎn)呢？彭劍鋒教授的觀點(diǎn)認(rèn)為，自組織歸結(jié)為三個最核心的要素：共治、共創(chuàng)與共享。

共治，自己有與經(jīng)營方等同的決策機(jī)會和權(quán)力。共創(chuàng)，表達(dá)了人人都是價值創(chuàng)造者，人人都可能變成價值創(chuàng)造的中心。共享，指出自組織更強(qiáng)調(diào)利益分享，更強(qiáng)調(diào)構(gòu)建利益共同體。為了實(shí)現(xiàn)小微生態(tài)圈與企業(yè)的共創(chuàng)、共治、共享，海爾將一直攥在總部手里的三權(quán)——決策權(quán)、分配權(quán)、用人權(quán)徹底讓渡給小微，使它成為一定意義上獨(dú)立的企業(yè)。

決策權(quán)可以讓小微每個成員不再是受雇傭，而是自主經(jīng)營自己的事業(yè)，從而能夠根據(jù)瞬息萬變的市場做出及時的決策，真正能在第一線第一時間了解用戶的需求，以第一速度滿足和創(chuàng)造用戶需求。用人權(quán)讓小微自主決定人員的去留，怎么用人，使用組織原來的人，還是重新從外部招人，是長期用還是短期用，如何使用，這些由小微主自己來決定。分配權(quán)讓小微自己決定自己的收入，收入高低和經(jīng)營成果直接聯(lián)系，而且能夠與企業(yè)一同分享價值增值，從而驅(qū)動所有成員將自己最大智慧和能力投入到小微的經(jīng)營上。三權(quán)讓渡的最終結(jié)果是每一名創(chuàng)客與企業(yè)的共創(chuàng)共贏。

• 小微生態(tài)圈的演進(jìn)邏輯

小微生態(tài)圈經(jīng)歷了從型號經(jīng)營體到利益共同體，再到小微生態(tài)圈的演進(jìn)變化。

從傳統(tǒng)組織架構(gòu)到型號經(jīng)營體：從串聯(lián)到并聯(lián)。2011年以前，海爾的組織架構(gòu)也是傳統(tǒng)制造企業(yè)的大部門制。總部下面又分了戰(zhàn)略部、企劃部、開發(fā)部、制造部、售后部和市場部。生產(chǎn)邏輯是，研發(fā)后進(jìn)行制造，制造后進(jìn)行營銷，這是一個串聯(lián)的流程。在這種制度下，開發(fā)部根據(jù)企劃書來開發(fā)產(chǎn)品；企劃經(jīng)理向開發(fā)部下達(dá)企劃書，內(nèi)容包括產(chǎn)品外觀和性能，例如制冷量、能效比、噪音等，這都成為開發(fā)人員開發(fā)產(chǎn)品的依據(jù)。

傳統(tǒng)模式基本不考慮用戶的需求，模式的弊端非常明顯：企劃部在設(shè)計之前，常常是在北京、上海、成都等大城市，每個城市找二、三十個消費(fèi)者，進(jìn)行走走形式的“用戶交互”。然而，海爾家用空調(diào)每年有一百多億的收入，這種所謂的“用戶交互”，在全國僅僅調(diào)查了不到兩百名消費(fèi)者，根本無法真正反映用戶的需求。而開發(fā)部的績效與市場的反應(yīng)無關(guān)，只要按時交貨，產(chǎn)品銷量如何不必考慮。

基于上述問題，2011年4月，型號經(jīng)營體誕生了。在型號經(jīng)營體中，設(shè)有專人進(jìn)行用戶交互，旨在提升產(chǎn)品競爭力。在型號經(jīng)營體中，開發(fā)部、市場部、制造部等部門不再各自為政，也不單純聽令于企劃部，而是所有部門聯(lián)合為一個經(jīng)營體，也稱“并聯(lián)”。

型號經(jīng)營體建立之后，如果指標(biāo)完成得好，員工就可以進(jìn)行利潤分享，在型號經(jīng)營體建立以前，海爾的工資都是按照多年以來的標(biāo)準(zhǔn)發(fā)放，完成任務(wù)的百分之多少，就發(fā)放多少，這樣的制度對于員工的激勵作用很有限。利潤分享制度的推出，讓員工看到了希望，每一個員工在做產(chǎn)品的時候，都有了主人翁意識。原來是干好干壞一個樣，進(jìn)行利潤分享后，產(chǎn)品的銷售情況直接關(guān)系到員工自身的利益。

以城市空調(diào)平臺為例。原來海爾的柜機(jī)，十幾年的時間里，每一年對于外觀、材質(zhì)、顏色、能效的升級都是小打小鬧，所以產(chǎn)品收益上不去。變革后，員工們有了新的目標(biāo)，即：了解用戶需求才是打造引領(lǐng)產(chǎn)品的前提。

例如，在與用戶的交互中，海爾發(fā)現(xiàn)，國內(nèi)市場上幾乎所有品牌的空調(diào)都采取方形設(shè)計，在客廳的角落上很占空間，也不夠時尚，能不能有新的更時尚的外形設(shè)計？在資源開放的理念下，城市空調(diào)平臺引入了德國一流的設(shè)計團(tuán)隊(duì)參與用戶交互，并進(jìn)行外觀設(shè)計。通過與用戶進(jìn)一步交互并優(yōu)化，幾輪下來，才著手制造模型。模型剛出來，就讓整個團(tuán)隊(duì)和用戶感到滿意。

設(shè)計結(jié)束之后，型號經(jīng)營體中的員工們又開始考慮，既然已經(jīng)要推出全新產(chǎn)品，那么是否要考慮推出高、中、低不同檔次的系列……這在過去的海爾，是沒有人考慮這些問題的。而型號經(jīng)營體的考慮是，只有滿足了消費(fèi)者的需求，空調(diào)的銷量才能夠增加，經(jīng)營體的指標(biāo)上去了，收入才能好，而收入好員工就會有分享。整個型號經(jīng)營體形成一個整體，無論是產(chǎn)品的質(zhì)量、運(yùn)輸還是銷售出了問題，都是型號經(jīng)營體的責(zé)任，而經(jīng)營體可以再進(jìn)一步把責(zé)任落實(shí)到個人。這樣，產(chǎn)品的競爭力得以提升。2011年底，海爾推出帝樽空調(diào)，這款產(chǎn)品迅速引爆市場，一度占海爾柜機(jī)銷量的60%。2012年的銷售額從2011年底的34億躍升到46.8億，漲幅驚人，而且利潤頗高。型號經(jīng)營體機(jī)制的效果顯著。

從型號經(jīng)營體到利益共同體：分工協(xié)作，共同分享。隨著型號經(jīng)營體的實(shí)踐成功，海爾進(jìn)一步探索利益共同體機(jī)制。利共體與型號經(jīng)營體的重要區(qū)別在于，型號經(jīng)營體進(jìn)行獨(dú)立核算，同一個型號自己分享；而在利共體中，接入的平臺也參與分享，在統(tǒng)一目標(biāo)的引領(lǐng)下，實(shí)現(xiàn)了共同分享。

如果說型號經(jīng)營體的關(guān)注的核心是研發(fā)或企劃，那么利益共同體強(qiáng)調(diào)的是價值創(chuàng)造的全流程，其基本形式包括四個節(jié)點(diǎn)：產(chǎn)品設(shè)計節(jié)點(diǎn)、虛實(shí)營銷節(jié)點(diǎn)、模塊供貨節(jié)點(diǎn)和智能制造節(jié)點(diǎn)。每一個利益共同體，不一定要有完備的四個節(jié)點(diǎn)，但至少會有一人專門作為該利共體在本節(jié)點(diǎn)的“接口人”。四個節(jié)點(diǎn)既有分工也有合作，合作的原因在于四個節(jié)點(diǎn)的利益是一致的，每年利共體有最低的經(jīng)營目標(biāo)，干什么、干多少、收入和利潤各是多少，這些目標(biāo)完成后才能有分享。而分工在于設(shè)計、營銷、采購和模塊制造的負(fù)責(zé)人背后各有集團(tuán)平臺，負(fù)責(zé)人只是一個“接口人”，利共體確立了經(jīng)營目標(biāo)，四個節(jié)點(diǎn)的“接口人”就會回到各自平臺開始商議，完成總目標(biāo)，各個產(chǎn)地要完成多少的任務(wù)等，用這樣的方法將平臺的資源接入利共體。

仍以城市空調(diào)平臺為例。一個利共體給模塊制造部門制定了下個月的柜機(jī)制造目標(biāo)，“接口人”就會與平臺進(jìn)行溝通，要提前準(zhǔn)備的物資、人員都在與平臺溝通后得以提供。比如帝樽空調(diào)要準(zhǔn)備生產(chǎn)一百萬的掛機(jī)，模塊制造的“接口人”就要到他背后的平臺進(jìn)行預(yù)算。而進(jìn)行分享時，“接口人”背后的平臺也有相應(yīng)的分享份額。海爾用統(tǒng)一目標(biāo)和分享的機(jī)制，來驅(qū)動“接口人”和其背后的平臺來協(xié)同或者協(xié)助利共體的完成市場的目標(biāo)。利共體比型號經(jīng)營體取得了更好的效果，共同協(xié)商的機(jī)制也就得以確立。

從利共體到小微生態(tài)圈：從聽領(lǐng)導(dǎo)安排到一起完成用戶價值。利共體盡管執(zhí)行效果很好，但仍有弊端，所有成員仍然是埋頭為公司打工干活，需要聽從組織安排，依據(jù)企劃分配的目標(biāo)完成任務(wù)，自主性小。2014年初，海爾將利益共同體架構(gòu)升級為小微生態(tài)圈，員工終于找到了屬于自己的命運(yùn)和格局。

免清洗圈主孫傳濱以前做過洗衣機(jī)的產(chǎn)品企劃工作，他深知如果將免清洗洗衣機(jī)放到過去的利益共同體機(jī)制中會是什么樣的結(jié)果：一款具有顛覆性技術(shù)的洗衣機(jī)，海爾企劃部會將它定位為海爾的高端洗衣機(jī)產(chǎn)品，一年下來免清洗能賣10萬臺就已經(jīng)很不錯了，因?yàn)楦叨讼匆聶C(jī)產(chǎn)品的市場容量就那么大。

但是對于小微生態(tài)圈來講就大不一樣了。目標(biāo)肯定不是只把它當(dāng)成一個高端產(chǎn)品來賣，而是要把它做成一個產(chǎn)品陣容，涵蓋所有的用戶群。

“我要把它做成一個百億級的，甚至是更大的市場，實(shí)現(xiàn)與組織共贏。”孫傳濱自信的說，“你不用考慮集團(tuán)洗衣機(jī)產(chǎn)品整體現(xiàn)狀是什么樣的，也不用考慮市場容量是什么樣的，你就考慮的是到底有多少人喜歡你這個方案，愿意接受你這個方案，然后做你認(rèn)為最好的事，使用你需要的一切資源。如果說有100萬的市場容量的話，理論上的做法是把100萬全部拿下。你的個贏是建立在與組織的共贏基礎(chǔ)之上的，只有共贏才有個贏。”

根本上說，小微生態(tài)圈實(shí)際上與之前的利益共同體和型號經(jīng)營體是兩種不同的機(jī)制，小微生態(tài)圈機(jī)制讓每一個小微主從高級打工者轉(zhuǎn)變成為自己當(dāng)老板，與組織實(shí)現(xiàn)共贏。這個機(jī)制最大化調(diào)動了員工的主觀能動性。

從組織形態(tài)上講，小微生態(tài)圈中的小微也進(jìn)一步精簡規(guī)模，利共體的小微規(guī)模大致為50人左右，而小微生態(tài)圈中的小微一般不到10人。小微生態(tài)圈是一個多角色的生態(tài)圈，承擔(dān)著交互創(chuàng)意、創(chuàng)意產(chǎn)出、研發(fā)、生產(chǎn)、制造、銷售等角色。其核心在于以用戶為中心提供方案，基礎(chǔ)在于用戶小微與用戶的交互和創(chuàng)意，有了用戶需求的解決方案后，用戶小微在與生態(tài)圈其他小微對賭方案實(shí)施。小微生態(tài)圈內(nèi)部的是市場買賣關(guān)系，強(qiáng)調(diào)的競爭和資源最優(yōu)，這決定了它只有開放才能生存。

• 基于同一目標(biāo)的共創(chuàng)共享——小微生態(tài)圈運(yùn)行機(jī)制

小微生態(tài)圈與以前海爾的部門運(yùn)行有很大區(qū)別。以前海爾的從企劃、開發(fā)到制造，從市場到售后，是一個條線式的部門串行體系。

小微生態(tài)圈從根本上改變了傳統(tǒng)制造企業(yè)的部門化運(yùn)作產(chǎn)品的串行流程，變成了一個以用戶為中心并聯(lián)閉環(huán)的價值創(chuàng)造圈體系。所有小微同步面對用戶需求，用戶資源共享，信息共享，都要通過交互用戶需求，找到一個針對用戶需求的成熟解決方案。小微生態(tài)圈里的每個小微之間是市場交易關(guān)系，都要從獨(dú)立公司的運(yùn)營角度去考慮創(chuàng)業(yè)之后的盈利模式，以及盈利所需要的資源問題。

所有的小微都必須接入小微生態(tài)圈。小微生態(tài)圈從產(chǎn)生產(chǎn)品創(chuàng)意到產(chǎn)品方案到生產(chǎn)制造，從銷售和售后，到產(chǎn)品的再調(diào)整與再優(yōu)化，形成一個完整的閉環(huán)。

海爾目前研發(fā)、制造、工藝、銷售等都變成了小微生態(tài)圈中的一個個節(jié)點(diǎn)，節(jié)點(diǎn)間完全市場化結(jié)算，并秉持一切從用戶需求出發(fā)的宗旨。研發(fā)從研發(fā)產(chǎn)品變成研發(fā)市場，研發(fā)小微的成果不是研發(fā)出的產(chǎn)品多么好，而是這個產(chǎn)品在市場的競爭力強(qiáng)不強(qiáng)，因此研發(fā)人員要到市場上去交互，否則如果研發(fā)出來的產(chǎn)品用戶不滿意，今后可能就沒有其他用戶小微的生意上門了。營銷小微也要參與用戶交互，否則研發(fā)出來的市場效果，你不知道行不行，等于要拿用戶資源和產(chǎn)品資源來交換。不同小微都有著用戶滿意的共識觀點(diǎn)，相互之間也是共利的合作關(guān)系，這就促成了節(jié)點(diǎn)網(wǎng)狀組織的協(xié)同。

在海爾內(nèi)部，各小微都要和用戶小微進(jìn)行對賭結(jié)算，所有結(jié)算資金的來源都是用戶小微。小微生態(tài)圈實(shí)現(xiàn)的是同一目標(biāo)，同一薪源下的共創(chuàng)共享。

當(dāng)然，小微在運(yùn)營實(shí)踐中不都是真正的注冊公司，但是所有的運(yùn)營流程包括組織布局、損益核算、財務(wù)核算都是獨(dú)立的運(yùn)作模式。

在核算損益的時候，每個小微并不融合在所在平臺之中，而是在財務(wù)方面擁有一個獨(dú)立的損益表。包括直接收入項(xiàng)、用戶圈的邊際收入項(xiàng)、支出項(xiàng)，以及最終的結(jié)余，都是獨(dú)立核算，甚至從財務(wù)人員的角度來說也是獨(dú)立于海爾平臺。

除了核算獨(dú)立之外，創(chuàng)客的工資采取用戶付薪的方式，全部由用戶支付。小微內(nèi)部分配采取自掙自花的模式。假如成本支出大于收入，入不敷出，那么小微就無法支付所有成員的工資。反之則可以利用對賭契約掙得的錢進(jìn)行分享。以設(shè)計小微為例，設(shè)計小微為用戶小微開發(fā)之后，由用戶小微進(jìn)行結(jié)算。而產(chǎn)品的銷售業(yè)績關(guān)系到用戶小微的盈利能力和設(shè)計節(jié)點(diǎn)的盈利。自掙自花的用戶付薪體現(xiàn)如下：設(shè)計小微可類比為外部開發(fā)公司，設(shè)計小微的全部收入來源于用戶小微的支出項(xiàng)，而如果設(shè)計小微無法按約定及時提交節(jié)點(diǎn)方案產(chǎn)品則其自身也無法實(shí)現(xiàn)盈利。

圖：小微生態(tài)圈的運(yùn)行邏輯

小微生態(tài)圈運(yùn)行最終目標(biāo)是實(shí)現(xiàn)小微的自創(chuàng)業(yè)、自組織和自驅(qū)動。自創(chuàng)業(yè)，每個人都要做創(chuàng)客，自己在市場上發(fā)現(xiàn)創(chuàng)業(yè)機(jī)會，而不是組織提供職位；自組織，找到用戶需求價值點(diǎn)和實(shí)現(xiàn)用戶價值方案，組織最優(yōu)資源解決方案，實(shí)現(xiàn)價值增值，并且按單聚散。自驅(qū)動，按照“高單——高人——高酬”的機(jī)制，用戶評價、用戶付薪，自主管理，自掙自花，驅(qū)動價值創(chuàng)造最大化。